一年前總結(jié)2019年的時候，業(yè)內(nèi)朋友都說當(dāng)年營收過億的SaaS公司屈指可數(shù)。2020年過完，我們突然發(fā)現(xiàn)4個人的手指頭也數(shù)不過來了。在這巨變的一年中，正是 —— 滄海橫流，方顯出，英雄本色。

本文章節(jié)

中國經(jīng)濟(jì)：未來30年仍將保持高增長

進(jìn)行式：國內(nèi)數(shù)字化基礎(chǔ)的巨變

行業(yè)SaaS的三重機(jī)會通用

工具SaaS的未來更值得期待

經(jīng)典軟件公司轉(zhuǎn)型SaaS需要克服的難題

資本：二級市場牽引一級市場

不同階段的關(guān)鍵選擇：避坑與躍進(jìn)

對中國SaaS生態(tài)第二個五年的建議總結(jié)

01、中國經(jīng)濟(jì)：未來30年仍將保持高增長

談SaaS這么大的領(lǐng)域話題，我們先看看更大的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

IMF（國際貨幣基金組織）預(yù)測中國經(jīng)濟(jì)在2021年增長8%，這并不比2019年的6%更好，因為2020年的GDP增速只有2%（IMF預(yù)測值）。正常兩年6%的累計增加比例為12.36%，而 1.02 * 1.08 - 1 = 10.16%.

但這也將比全世界主要經(jīng)濟(jì)體都要快很多。

大家會疑惑，說好的“人口紅利消失”、“中等收入陷阱”、“后發(fā)優(yōu)勢減弱”......這些為什么沒有在過去10年發(fā)生、也不會在未來10年發(fā)生？

月初我在中歐商學(xué)院聽了朱天教授的三天“中國經(jīng)濟(jì)”課，終于找到了答案。

決定經(jīng)濟(jì)長期增長的三個因素

首先，我們區(qū)分一下經(jīng)濟(jì)的“長期增長”和“短期波動”。

長期增長是增加生產(chǎn)能力的問題，短期增長是如何充分利用生產(chǎn)能力的問題。

平常媒體上講的“三駕馬車”（消費(fèi)、投資和出口）只能影響GDP的短期增長率。如果增加消費(fèi)就能帶來長期增長，那大家一直玩命借錢、花錢就行了，那還努力工作干什么？其實，消費(fèi)增長只是經(jīng)濟(jì)增長的結(jié)果，而非原因。

直接拋結(jié)論，經(jīng)濟(jì)增長的直接動力是這些：

* 投資

* 教育

* 技術(shù)進(jìn)步

只有生產(chǎn)力上去了，才有長期增長。而生產(chǎn)力的增加與投資關(guān)系很大。

1978年至2018年的40年間，中國GDP年均增速8%，遠(yuǎn)超歐美的1.7%，也遠(yuǎn)超同為發(fā)展中國家的印度（4%）。其中最顯著的差別就是投資占GDP總額的比例——中國為42%，印度34%，美國只有21%（1997~2017年數(shù)據(jù)）。

那大家又問，別的國家就不會加大投資嗎？

答案是不行，在GDP的平衡式里，“凈出口（即貿(mào)易順差）= 儲蓄 - 投資”。中國是因為儲蓄率高，投資才能占GPD的42%；如果像希臘這樣低儲蓄、中等投資規(guī)模，都會累計產(chǎn)生巨額貿(mào)易逆差、巨額財政赤字，更不能指望做高投資了。

小結(jié)一下，這個邏輯是這樣：

“高經(jīng)濟(jì)增長”來自“高投資”，“高投資”來自“高儲蓄率”，而“高儲蓄率”來自哪里？只能是中國的傳統(tǒng)文化。其實，部分受儒家文化影響的區(qū)域，包括新加坡、韓國，都有高儲蓄率。

再看“教育”這一項，儒家文化帶來家長對孩子教育的重視，使得中國的基礎(chǔ)教育水平處于領(lǐng)先地位（雖然孩子們投入時間的性價較低）。

從近幾年專利數(shù)量、國際學(xué)術(shù)期刊論文發(fā)表數(shù)量、最有影響力的科學(xué)家排名、全球創(chuàng)新指數(shù)排名（第14名，來自世界知識產(chǎn)權(quán)組織，2020年9月） 都可以看出，中國人的創(chuàng)新能力同樣很優(yōu)秀。

這個也符合常理，在12年義務(wù)教育中打好基礎(chǔ)的孩子們進(jìn)入大學(xué)和社會后也會繼續(xù)努力找到自己的價值（只是孩子們的童年沒有西方孩子那么開心）。

第三點(diǎn)“技術(shù)進(jìn)步”這一項中國仍有很大空間，不再贅述。

總結(jié)一下，國家經(jīng)濟(jì)增長的決定因素是投資、教育和技術(shù)進(jìn)步。中國文化在前兩項上（高儲蓄率帶來高投資、家長重視教育）擁有巨大優(yōu)勢?？瓷先ィ@個優(yōu)勢還將保持多年。

按此推論，中國經(jīng)濟(jì)在未來30年仍然會保持平均6%的高速增長。當(dāng)然，國家的經(jīng)濟(jì)治理能力也需同時升級，否則內(nèi)部分配效率也會制約發(fā)展速度。

這里“投資決定發(fā)展速度和生產(chǎn)力”的邏輯，同樣適用SaaS領(lǐng)域。與美國相比，在2015年之前的20年是中國軟件行業(yè)缺失的20年。起步晚、產(chǎn)品弱、中高端市場被ORACLE、SAP、微軟占領(lǐng)，沒有形成多少產(chǎn)品、技術(shù)、人才和資本上的積累。

2015年“SaaS元年”以來，幾百億砸下來，終于看到一些起色。我們需要的是“高投入—優(yōu)秀產(chǎn)品—激發(fā)高需求—營收高增長—繼續(xù)高投入“的循環(huán)。

大家都知道，中國的“企業(yè)軟件”支出占GDP的比例還達(dá)不到全球平均水平（根據(jù)Gartner、國家統(tǒng)計局 2019年數(shù)據(jù)）。但軟件占比低，是軟件生產(chǎn)力不足，而非無需求。說白了，沒有優(yōu)秀的產(chǎn)品，就沒有高需求。

我套用朱教授的話：SaaS領(lǐng)域的短期增長是如何做好營銷的問題，但長期增長仍然是加大投入、增加產(chǎn)品力的問題。

02、數(shù)字化基礎(chǔ)的巨變

中國經(jīng)濟(jì)的高速增長會為SaaS企業(yè)帶來更多發(fā)展機(jī)遇。在2020年，我還發(fā)現(xiàn)了一個巨大的變化 —— 中國數(shù)字化的基礎(chǔ)正在巨變。

一、中美數(shù)字化基礎(chǔ)的差距

過去10年來，硅谷的Marketing Cloud發(fā)展迅速，涌現(xiàn)出不少成功的SaaS產(chǎn)品。我自己的體感是，西方世界有良好的數(shù)字化基礎(chǔ)：一個是電子郵件，一個是LinkedIn等詳細(xì)數(shù)據(jù)提供者。

據(jù)說美國的營銷電子郵件打開率有30%，而中國估計連1‰都不到吧。至少我的大部分廣告郵件都被QQ郵箱攔截了，漏網(wǎng)之魚我也不會細(xì)看，更不曾點(diǎn)擊郵件中的跳轉(zhuǎn)鏈接。

而LinkedIn在西方更是一個夢幻般的存在。

我在一家法資公司工作過5年，后來很驚訝的發(fā)現(xiàn)公司所有同事都在LinkedIn上有自己簡歷，包括我的老板。對比一下，智聯(lián)招聘上的高端簡歷經(jīng)常還不敢留全名，很多都是“張先生”、“李先生”之類的。

這源于LinkedIn的定位不是求職網(wǎng)站，而是職場社交。部分當(dāng)年的老同事已經(jīng)回到法國，但現(xiàn)在還會在LinkedIn上給我發(fā)消息聊天。

這個信息源太牛了，是極好的數(shù)字化基礎(chǔ)。

而中國職場人信息和企業(yè)信息則非常分散。雖然有查企業(yè)工商信息的地方，但大家都知道工商數(shù)據(jù)有多不及時，連辦公地址都和實際情況不吻合......

二、正在發(fā)生的變化

首先，2020年綿延不斷的疫情對這一切有個突然的沖擊。疫情期間，線下行為被迫搬到線上。4月份之后，國內(nèi)的疫情仍然會影響出行，我剛看了一下，今年我取消的機(jī)票有整整十張；所以線上的習(xí)慣仍然被保留 —— 開個100人的線下會，線上有幾百人看直播。

而線上天生就是數(shù)字化的。以往現(xiàn)場開會，很難知道 —— 誰來聽了多久？選擇聽了哪些演講者的內(nèi)容？聽完是否點(diǎn)擊鏈接打開了官網(wǎng)進(jìn)一步了解產(chǎn)品？是否下載了白皮書？而線上會議中，這些都可以實現(xiàn)和記錄成數(shù)據(jù)。

再看看服務(wù)。

十年前，用戶有問題都習(xí)慣直接打400電話。隨著微信的普及，越來越多用戶轉(zhuǎn)用IM（即時通訊）咨詢問題。對用戶來說，這有兩個好處：服務(wù)端可以安排同一個人來服務(wù)，信息連貫不用每次從頭說起；中國人在社交上比較靦腆，更習(xí)慣用IM這種非即時的方式，甚至與陌生人交談時喜歡打字勝過語音。

對服務(wù)企業(yè)來說，這個好處就更大了：其一，可以用AI機(jī)器人回答大部分問題；其二，留下數(shù)字化的服務(wù)過程。而電話服務(wù)中，作為語義文字，中文的語音識別率很難達(dá)到100%，更難進(jìn)行數(shù)字化留存及有效的統(tǒng)計分析。

當(dāng)然，開會、熱線服務(wù)，這還只是眾多場景中的兩個而已。在更多場景中，中國的人及企業(yè)信息還是非常分散的。我認(rèn)為能整合分散信息，形成全景數(shù)據(jù)視圖的產(chǎn)品將有非常廣闊的前景。

前一段時間，我與火眼云的創(chuàng)始人&CEO張陸鵬詳聊過兩次。他們通過幾年的努力，搜集并整合了眾多動態(tài)、脫敏數(shù)據(jù)來源，其中有數(shù)百億網(wǎng)絡(luò)公開信息；在這些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，為客戶提供提高營銷效率的自動化工具。

我最近沒有用過火眼云或探跡的產(chǎn)品（上次用是2017年了），并不能做出直接評價。但我認(rèn)為這是未來兩年中國SaaS產(chǎn)品的重要趨勢——基于多方數(shù)據(jù)、基于更好的數(shù)字化基礎(chǔ)，提供與西方國家不同的數(shù)字化工具，這相當(dāng)于美國的“LinkedIn + 郵件營銷”。而且這不限于營銷云，銷售云、服務(wù)云、行業(yè)SaaS都有這樣的機(jī)會。

03、行業(yè)SaaS的三重機(jī)會

大家都知道2年前我就到處宣揚(yáng)中國的行業(yè)SaaS會有更快的發(fā)展，這不是說通用型SaaS不香；后者只是時機(jī)未到，我下文也會談到。

第一重機(jī)會：首先用工具SaaS去占領(lǐng)市場

做行業(yè)SaaS，首先要靠一個工具SaaS去占領(lǐng)市場，無論是哪一個細(xì)分市場，我們需要去做一個好的、高質(zhì)量的、客戶容易用起來的SaaS工具，去獲得一定的市場份額，得到一定的客戶數(shù)量。如果能夠成為某個領(lǐng)域的行業(yè)第一當(dāng)然是最好的，“行業(yè)第一”的市場地位會很有價值。

無論是巨大的餐飲、服裝等一級行業(yè)，還是小到“運(yùn)動鞋制造”這樣小的細(xì)分行業(yè)，排在第一名和第二名的SaaS公司都會非常有價值，第三第四名的機(jī)會就很小了。我在《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（廿五） 護(hù)城河在哪里？》中也講過，先切入細(xì)分市場，這是更快、也更穩(wěn)的競爭策略。（文末有原文鏈接）

第二層級：通過增值業(yè)務(wù)增加客戶的粘性，發(fā)展為商業(yè)SaaS

增值業(yè)務(wù)不僅是企業(yè)的增值收入這么簡單，它還能更好地去綁定客戶。比如做集中供貨，從供應(yīng)鏈角度來服務(wù)客戶；比如用金融的方式、移動支付的方式，去把客戶更好地粘在你的產(chǎn)品上。如果能夠進(jìn)一步地把你的客戶的客戶都粘在你的產(chǎn)品里，大家組成一個網(wǎng)，當(dāng)然就更好了。 

第三層級：形成雙邊市場及網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

許多公司還沒有看到這一層級。通過比較深入地接觸國內(nèi)的SaaS公司和國外一些SaaS公司，我預(yù)計到這會是一個更重要的、也更有想象空間的階段。

SaaS系統(tǒng)是客戶業(yè)務(wù)運(yùn)作中很重要的一環(huán)，行業(yè)SaaS公司的產(chǎn)品遲早會介入到客戶的整個業(yè)務(wù)中。這時就有可能產(chǎn)生雙邊效應(yīng)，進(jìn)一步形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。比如滴滴，一邊有出租車司機(jī)和專車司機(jī)，另一邊有大量的乘車用戶。

當(dāng)我們通過一個SaaS工具把兩邊的市場、甚至是整個網(wǎng)絡(luò)搭建起來，就像我前一篇很熱的文章《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖 (100）他們闖出中國SaaS 2.0》（文末有原文鏈接）提到的SRM供應(yīng)商管理系統(tǒng)一樣，它能夠把一個行業(yè)的一級、二級、三級、四級供應(yīng)商串成一張網(wǎng)。首先，它形成了一個極好的護(hù)城河；其次，透過SaaS產(chǎn)品它能更深地去介入這個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造，這將是一個巨大的機(jī)會。

目前我們已經(jīng)看到一些行業(yè)SaaS公司做到了第二層級，預(yù)計在未來的五年中，會有更多的行業(yè)SaaS公司走上這樣一條三個階段的發(fā)展道路。

當(dāng)然，在這樣的三個發(fā)展層級中，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組織能力和業(yè)務(wù)能力是三個級別的要求，我們只有在這個過程中不斷地去升級自己。那么貫徹始終最核心是什么呢？—— 是數(shù)據(jù)。

我們做工具SaaS獲得了這些數(shù)據(jù)，做增值業(yè)務(wù)則是利用這些數(shù)據(jù)給客戶帶來更多的價值。比方說有的SaaS公司提供這些數(shù)據(jù)給客戶，幫助客戶向銀行申請貸款，客戶能更低成本地獲得商業(yè)貸款。

總有一個場景，讓客戶愿意將其數(shù)據(jù)貢獻(xiàn)出來，去做對其更有價值的事情。

連接雙邊市場是圍繞數(shù)據(jù)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更多也是圍繞數(shù)據(jù)。就像微信的關(guān)系鏈一樣，是騰訊的核心資產(chǎn)。

將來在各個行業(yè)里，那些最核心的頭部SaaS公司都有可能通過關(guān)系鏈、供應(yīng)鏈、或者金融方面的鏈條，把整個行業(yè)串起來。我相信這是我們的行業(yè)SaaS公司最終一定會走上的道路。當(dāng)然跨行業(yè)的連接挑戰(zhàn)會更大一些。

通過觀察美國和中國的市場，我認(rèn)為中國的SaaS公司將會創(chuàng)造出的商業(yè)模式、或者說收費(fèi)模式、或者說為客戶帶來價值的模式，會跟美國的SaaS公司非常不同，我們的整個復(fù)雜度可能會更高，但是也會更落地、更能夠直接地幫到我們各個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的改造過程。

當(dāng)前我們各行業(yè)里產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)很薄弱；不僅是信息化的基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，還包括整個業(yè)務(wù)鏈條打通的問題?；A(chǔ)薄弱、需求更深、更難以滿足，中國SaaS公司因此反而有可能獲得更深入的創(chuàng)新機(jī)會，也許5~10年后的成就會比美國SaaS公司更大。

04、通用工具SaaS的未來更值得期待

在本系列文章第55篇《SaaS產(chǎn)品分類及其發(fā)展方向》中，我把SaaS產(chǎn)品用兩個維度分為四類： 

并在文中說到行業(yè)SaaS從“幫客戶提高效率（省錢）”的工具SaaS向“幫客戶掙錢”的商業(yè)SaaS發(fā)展。那么通用SaaS的方向在哪里？

除了少量“通用SaaS”能找到切交易的場景，例如聚合支付、報銷管理，大部分通用SaaS就是為提高效率而生的。其實硅谷的大部分SaaS公司也是在這個方向上。

為何國內(nèi)的通用型SaaS沒有像硅谷SaaS產(chǎn)品那樣爆發(fā)？除了客戶需求不一致、軟件工程基礎(chǔ)弱、產(chǎn)品力不足、全社會數(shù)字化基礎(chǔ)差之外，還有一個重要原因，就是人工還不夠貴。大家可以想象，如果工人很便宜，手工工廠就不會大規(guī)模購買機(jī)器人代替。甲級寫字樓里，996的公司也是類似的道理 —— 別以為員工加班是免費(fèi)的，其實加班費(fèi)早就包含在工資、獎金或期權(quán)里了。

企業(yè)提升效率的需求不急迫，這是通用工具型SaaS市場狹小的客觀原因。

好在這個情況正在逐年變化，2019年中國人均GDP已經(jīng)超過1萬美元，14個城市超過2萬美元，其中4個一線城市的人均GDP在2.5~3萬美元之間。

對比一下，世界主要國家，人均1萬美元是俄羅斯、巴西的水平；人均2萬美元是斯洛伐克、沙特的水平；人均2.5萬是中國臺灣的水平；人均3萬美元則接近西班牙、韓國的水平。

我見到軟件很“值錢”的區(qū)域，則是英國、日本、法國這些人均GDP達(dá)到4萬美元的國家。法國人用的軟件有多貴，我在法資公司工作5年多，是見識過的。

可以看到，一線城市的人均GDP正在快速接近英、法、日。

如本文第一節(jié)所說，中國未來每年仍會保持6%的增速，一線城市的人均GDP會在3~5年內(nèi)接近英、法、日。

隨著人均GDP的快速增加，對提高效率的工具SaaS軟件的需求也會迅速增加。市場需求與產(chǎn)品力是雙螺旋的互為推動的關(guān)系，toB領(lǐng)域中這是一個漸進(jìn)、而不會是突變的過程。toB的“慢”正是源自于此。

目前工具型SaaS產(chǎn)品的主要對手還是Excel（手工操作）和小定制開發(fā)作坊。前者會被人均GDP的增長打敗、后者會被不斷擴(kuò)大市場的一致需求打敗。

而相較于商業(yè)SaaS，工具SaaS是用機(jī)器提供服務(wù)的，它有以下特點(diǎn)：

* 可復(fù)制性好、邊際成本低

* 收入可持續(xù)（前提是高續(xù)費(fèi)率）

* 產(chǎn)品迭代快、復(fù)雜度越來越高，形成資本投入護(hù)城河

* 通用型產(chǎn)品更易形成品牌積累

這些就是我說的美國SaaS 1.0的特點(diǎn)。我到處說中國SaaS 2.0有機(jī)會，是因為1.0在中國時機(jī)未到；一旦時機(jī)到了，1.0的擴(kuò)張速度會更快，財務(wù)模型也會更漂亮。

而這個時機(jī)，將在3~5年內(nèi)出現(xiàn)。（3年前我說的是5~8年）

05、經(jīng)典軟件公司轉(zhuǎn)型SaaS需要克服的難題

說到工具SaaS，很多OP（本地部署）軟件公司是有機(jī)會轉(zhuǎn)型過來的。已經(jīng)上市的明源、廣聯(lián)達(dá)都在此列。

最近半年，也有不少比較傳統(tǒng)的做軟件項目或OP軟件的企業(yè)CEO找來，希望我給他們的SaaS化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型提供一些建議。我的那本書《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》中有講到相關(guān)內(nèi)容；和他們幾次深度交流后，我初步總結(jié)了一下▼

一、明確區(qū)隔新老產(chǎn)品邊界

違反這一條失敗的案例很多。

我見過一家，項目型OP軟件平均一個單子80萬；隨著2015年SaaS熱潮又做了一個SaaS產(chǎn)品，價值點(diǎn)差別不大，一個客戶平均賣8萬元/年。

這種情況下，SaaS產(chǎn)品與OP軟件的內(nèi)部競爭很尷尬的。一定要壯士斷腕、舍棄公司賴以生存的老業(yè)務(wù)嗎？我看這是在早期沒有想清楚。

那么如何區(qū)隔呢？

只靠客單價，不是真正的區(qū)隔。只把客戶人數(shù)或產(chǎn)值規(guī)模作為分界線，實際上也無法明確。這樣還是無法避免新老產(chǎn)品的內(nèi)部競爭。

我覺得大家可以參考明源云的做法，他們的原有OP產(chǎn)品是房地產(chǎn)開發(fā)商ERP（截止2020年上半年仍占大部分營收）；2014年開始轉(zhuǎn)型SaaS，選擇了不同的場景“售樓SaaS”（云客，目前的主力SaaS產(chǎn)品），這個決策有三個優(yōu)點(diǎn)：

* 不影響原有ERP產(chǎn)品的銷售

* 可以從原有產(chǎn)品的客情借力

* 新老產(chǎn)品可以有數(shù)據(jù)協(xié)同關(guān)系

所以，這里的關(guān)鍵是“增量創(chuàng)新”，而非用SaaS替換OP.

而且，我在同系列文章第100篇里也說過：“只是把以前OP部署軟件做的功能搬到云上，對客戶沒有價值”。沒有價值的事情就不要興師動眾、還無比苦B地內(nèi)部競爭了。

另一個例子是廣聯(lián)達(dá)（主產(chǎn)品是工程造價軟件及BIM），從官網(wǎng)上也能看到，他們的數(shù)字供采業(yè)務(wù)為建筑行業(yè)提供采購建筑材料與設(shè)備的信息，是開發(fā)商造價估算之后的下一個工序。這就更進(jìn)一步了，是我說的“商業(yè)SaaS”的范疇 —— 為客戶提供IT工具之外的增值服務(wù)。

這些其實是戰(zhàn)略問題。咱們不能戰(zhàn)略上沒想清楚，就在戰(zhàn)術(shù)上拼命努力。 

二、明確區(qū)隔新老團(tuán)隊

常被問到一個問題：新SaaS產(chǎn)品能與原有OP產(chǎn)品/項目組共用產(chǎn)品及研發(fā)技術(shù)資源嗎？

答案很明確：不能。

—— 老業(yè)務(wù)還在跑，肯定會有需要“緊急支援”的時候；資源混用，新產(chǎn)品的進(jìn)度和質(zhì)量就無法保障。

做創(chuàng)新的團(tuán)隊，需要每天24小時都想著新業(yè)務(wù)，這樣才有突破的可能；從產(chǎn)品、研發(fā)到營銷、服務(wù)，都需要獨(dú)立團(tuán)隊運(yùn)作。

關(guān)鍵則是負(fù)責(zé)人。如果公司規(guī)模還不大（200人以內(nèi)），建議由CEO親自帶領(lǐng)創(chuàng)新團(tuán)隊，并把大部分時間放進(jìn)來。如果公司規(guī)模已經(jīng)較大，可以考慮找到一個非常信任的人；Ta最好來自公司內(nèi)部，這樣協(xié)調(diào)團(tuán)隊外的資源比較有效率。 

三、開放學(xué)習(xí)：兩類公司的差異巨大

SaaS和OP軟件貌似只有部署及收費(fèi)方式不同，兩類公司應(yīng)該差別不大（實際上也有很多SaaS公司發(fā)展路徑就像OP軟件公司）。

但我這9年做下來的感覺是，部署方式的差異倒還在其次，收費(fèi)方式不同就是兩種商業(yè)模式，影響著從戰(zhàn)略、產(chǎn)品到市場、銷售、服務(wù)的各個方面。

我今天就羅列一下SaaS公司與OP軟件企業(yè)的差別：

* 連接： SaaS產(chǎn)品不是簡單把OP軟件搬到云上，要考慮互聯(lián)網(wǎng)的“連接”特性；* 數(shù)據(jù)：客戶擁有自己在SaaS產(chǎn)品中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，SaaS公司必須嚴(yán)格保密；但從長期看，總有一個場景讓客戶愿意貢獻(xiàn)自己的數(shù)據(jù)（例如：前面企業(yè)貸款的例子）。* 年費(fèi)： SaaS不能一次賣斷，一年一年收取軟件服務(wù)年費(fèi)（建議堅決不做多年單）；* 本質(zhì)：“SaaS的本質(zhì)是續(xù)費(fèi)”，這從根本上要求SaaS公司的組織結(jié)構(gòu)與OP軟件公司不同：有客戶成功部（CSM）負(fù)責(zé)“主動服務(wù)”和續(xù)費(fèi)；* 以客戶成功為中心：從市場到銷售環(huán)節(jié)，不能給客戶錯誤的價值引導(dǎo)，因為對CSM來說，“錯的客戶”是無法續(xù)費(fèi)的。* 更成體系的組織及管理方式：toB公司的管理體系原本很難統(tǒng)一，但大量模式一致的SaaS企業(yè)逐漸形成了一套標(biāo)準(zhǔn)的管理方式，其中戰(zhàn)略落地、組織、流程的很多決策都已經(jīng)可以提供相對標(biāo)準(zhǔn)的答案。（這些標(biāo)準(zhǔn)答案，我將在下文列出）所以我建議咱們經(jīng)典軟件行業(yè)的朋友們，先把國內(nèi)外SaaS領(lǐng)域的一些好書仔細(xì)看看，也關(guān)注相關(guān)的一些大公眾號，多學(xué)習(xí)、多與有實戰(zhàn)經(jīng)驗的同行交流。

06、資本：二級市場牽引一級市場

一、中國股市對SaaS模式的認(rèn)知快速趨近美國

經(jīng)歷2020年2、3月份的股市多次熔斷后，美國的SaaS企業(yè)的股價一路飆升。

剔除熔斷的影響，從全年角度看，中美SaaS公司在二級市場的表現(xiàn)都甚為可觀。

上圖中，Salesforce的股價從2020年初的$160漲到年底的$230，漲幅43%（周K線圖來自東方財富網(wǎng)，下同）。

Zoom則從2020年初的$66漲到年底的$337，漲幅410%.

Docusign一年也漲了約300%.

中國已IPO的SaaS企業(yè)，也有類似的表現(xiàn)：

中國有贊：

廣聯(lián)達(dá)：

明源云上市后股價快速拉升（日K線圖來自東方財富網(wǎng)）：

根據(jù)這幾家企業(yè)的季報（有的只有半年報），我做了一張簡表，算算他們的最近4個季度的PS倍數(shù)（市銷率 = 市值 ÷ 營收）： 

Zoom與Docusign（電子簽名）的PS超高，是因為在疫情中“線下轉(zhuǎn)線上”的趨勢非常明顯，他們的PS也明顯高于頭部SaaS公司Salesforce及AutoDesk.  

大部分美股SaaS公司的PS在10~20倍之間，這已經(jīng)比4年前高了很多。下圖是我一次線上課中講的內(nèi)容，數(shù)據(jù)來自紅點(diǎn)創(chuàng)投合伙人Tomasz Tunguz在2019年中寫的博客。 

無論是在中國還是美國，PS倍數(shù)總體在上升。具體到每家企業(yè)的PS倍數(shù)（這也影響到未上市公司的估值），還與其營收增速、領(lǐng)域/行業(yè)信息化水平（越低空間越大）及領(lǐng)域內(nèi)的獨(dú)占優(yōu)勢有關(guān)。

而中國股市對SaaS的認(rèn)知還很初級，SaaS公司的估值及PS倍數(shù)有更多不確定性。 

二、PS的背后邏輯仍然是PE

大家不要認(rèn)為我們用PS法估值是因為美國人這么做很成功，我們就也該這么算。

做長期投資，最底層的邏輯永遠(yuǎn)是要考慮價值增加速度的：我投入100元買了A公司的股票，一年價值能增加多少？也就是說，A公司一年盈利（即資產(chǎn)增加）為多少？如果能增加10元，就遠(yuǎn)超定期存款及3年期國債（4%）。但其經(jīng)營的不確定性（風(fēng)險）要高很多 —— 也許下個季度該公司的經(jīng)營可能遇到新困難、營收及利潤會發(fā)生下降；但也可能增長很好，利潤大幅上升，股票價值就會大幅增長。

至于“股票價格”則與宏觀經(jīng)濟(jì)（GDP增速等）、政府調(diào)控（利率、市場資金量等）、行業(yè)、企業(yè)具體情況及投資者對該股票的看法相關(guān)。但總體來說，價格是圍繞價值波動的。

截止2020年12月31日，道瓊斯、中國上證A股、中國深證A股、港股恒生指數(shù)平均PE（市盈率）分別為：27.7、16.61、34.51、12.58，而納斯達(dá)克、中國中小板、創(chuàng)業(yè)板的平均PE分別為：37.0、35.82、64.91

可以看到，納斯達(dá)克、創(chuàng)業(yè)板的PE更高，這說明這些市場的投資者對創(chuàng)業(yè)企業(yè)未來收益增長的預(yù)期更高。

 SaaS就屬于“被預(yù)期很高”的模式。雖然目前大部分SaaS公司的PE都還是負(fù)數(shù)（財務(wù)虧損），但SaaS公司按PS估值的背后仍然是PE（市盈率）的邏輯。

只不過這些盈利在未來，而非現(xiàn)在。

有興趣的讀者可以看看我另一篇文章——《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（63）用財務(wù)模型說明：沒有優(yōu)異續(xù)費(fèi)率的SaaS只是個傳統(tǒng)生意？》（文末有原文鏈接）

因為我有點(diǎn)兒會計專業(yè)的背景，在那篇文章里，我自己動手做了一個SaaS業(yè)務(wù)+財務(wù)模型：可以看到SaaS公司如果能有高金額續(xù)費(fèi)率（含增購），其投資回報率是很驚人的。

直觀上也不難理解，一個SaaS公司如果今年做了1億新購收入；第2年續(xù)費(fèi)率105%（包括增加坐席數(shù)、也包括交叉銷售新模塊，減去流失客戶的應(yīng)續(xù)金額）就很低成本地獲得1.05億的收入（這部分的成本率約為20~30%，毛利很高）；如果新購部分還有30%的增速、帶來1.3億的新客戶收入，總體就有2.35億營收。這個增速是很驚人的。后續(xù)年份繼續(xù)這樣增長，續(xù)費(fèi)部分既穩(wěn)定、毛利率又很高，這樣的公司股票收益自然可觀。

當(dāng)然，其前提是高續(xù)費(fèi)率。所以我不斷強(qiáng)調(diào)“SaaS的本質(zhì)是續(xù)費(fèi)”。 

從歷史上看，投資市場理解PS估值需要不短的時間。在美國，先接受PS估值方式的是一級股權(quán)投資市場上的VC（風(fēng)險投資）和PE（私募股權(quán)投資）；美國二級市場上散戶很少，基金經(jīng)理們都是專業(yè)投資人，理解SaaS模式也有個過程。

在中國，VC和PE從2014年開始就逐漸接受PS估值；雖然2015年號稱SaaS元年，但2017~2019年我相信幾乎所有的VC/PE對中國的SaaS模式是否能走通都產(chǎn)生了疑慮。在2020年，隨著美國SaaS公司的PS再次突飛猛進(jìn)（是有一定業(yè)績支撐的），中國股民也開始接受PS估值。

當(dāng)然，我看到其中還有很多理解并不成熟，感覺是跟風(fēng)的成分更多。 

三、這次是二級市場牽引一級市場

在中國，投資SaaS的VC/PE一直有個困惑 —— 我們?nèi)绾瓮顺觯吭?020年以前，在納斯達(dá)克上市門檻較高（營收1億美元起），而中國股市、香港股市對SaaS的估值模型又不認(rèn)可。

但是，在2020年突然發(fā)生了這樣三個變化：

* 美國SaaS公司市值逆市高速增長

* 國內(nèi)股票發(fā)行注冊制的施行

* 已IPO的SaaS企業(yè)在二級市場股價的神勇表現(xiàn)

這已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了局面。

從2020年初開始，我發(fā)現(xiàn)兩年前曾經(jīng)私下表示不再關(guān)注SaaS公司的投資人又回到市場上，找我聊SaaS的新、老投資人朋友也變多了，其中很多也說到LP又給錢啦！

在二級市場的牽引下，一級市場勃然變色......

SaaS模式收款分多年、高毛利的續(xù)費(fèi)在后面發(fā)生，但云計算的研發(fā)投入一開始就比OP軟件高很多，所以必然是需要融資的。VC/PE們態(tài)度的變化，對SaaS發(fā)展是很大利好。

（以上內(nèi)容僅是SaaS領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)分析，請勿將此作為股票投資的依據(jù)）

07、不同階段的關(guān)鍵選擇：避坑與躍進(jìn)

我希望自己的文章不僅聊出趨勢，還要給大家一些實戰(zhàn)指導(dǎo)。所以再回頭說說，不同階段的SaaS公司在這輪機(jī)會中需要注意些什么。

我在《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》書中把SaaS公司的發(fā)展分為5個階段。主線是產(chǎn)品與業(yè)務(wù)（營銷、銷售、服務(wù)）的雙螺旋增長。

這3年中，我每年與100多家SaaS創(chuàng)始團(tuán)隊交流，總結(jié)了下面這些常見而嚴(yán)重的錯誤。這套方法論不僅適用于SaaS創(chuàng)業(yè)公司，也適用于已成熟SaaS（或OP軟件）公司開啟新SaaS產(chǎn)品的過程。

一、“產(chǎn)品創(chuàng)意”階段的坑

* 殺進(jìn)紅海，重復(fù)造輪子

不少創(chuàng)業(yè)者與我聊營銷上遇到的困難、競爭有多激烈，我會請Ta講講從頭講講自己公司的獨(dú)特優(yōu)勢和產(chǎn)品的“獨(dú)特價值”。

如果產(chǎn)品定位并沒有發(fā)揮公司獨(dú)特的人才及資源優(yōu)勢，憑什么說你做出的產(chǎn)品就能夠在市場上與眾不同？如果產(chǎn)品和市場上其它產(chǎn)品差別不大，憑什么不陷入價格競爭？

這樣的定位，將來也很難形成有效的護(hù)城河。

* 別人的產(chǎn)品都不行，我們肯定能做個更好的

我管這叫做“白天不懂夜的黑”。自己的路難走，就想去走別人的路，讓別人無路可走？

別人就那么傻，吭哧吭哧做了5年的產(chǎn)品，我們5個月就能做出一模一樣的？

—— toB產(chǎn)品邏輯都復(fù)雜，我觀察關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯大抵都有3層以上關(guān)系嵌套；copy方的產(chǎn)品經(jīng)理自己又不能代表多個類型的客戶、很難真正理解透徹。所以踩產(chǎn)品坑的過程不會小于18個月。 

真實情況往往是，因為還沒開始做、因為并不懂，所以只看到冰山露出水面的十分之一?！?個月”會變成“50個月”，你還堅持要去“黑夜”嗎？（也不是不行，請做好相應(yīng)資源投入的準(zhǔn)備?。?/p>

* 擔(dān)心被抄襲，不愿與人交流

toB的產(chǎn)品只有與大量懂業(yè)務(wù)、懂互聯(lián)網(wǎng)思維的高手交流，才能找到準(zhǔn)確定位和價值點(diǎn)。

不用擔(dān)心別人抄襲，如果你的理解足夠深，沒幾個人會和你想法完全一樣；如果你的特色本就只是一層窗戶紙，那將來也不可能守得住。

實際上，中國這么大、有創(chuàng)業(yè)之心的人這么多，我們業(yè)內(nèi)有句話：任何一個新的產(chǎn)品方向，全國都有20個團(tuán)隊正在做。只不過大家都還沒宣傳，互相看不到而已。我就偶然會遇到兩批天南地北的創(chuàng)業(yè)者和我說幾乎相同的新創(chuàng)意（當(dāng)然從職業(yè)操守來說我不會串雙方的信息）。

其實更大的可能性是，大部分人都想錯了，根本沒有在市場上冒泡、被別人看到的機(jī)會。

所以，不要閉門造車，to B 創(chuàng)意要多拿出來碰撞。

* 不懂MVP快速迭代的方法論

一定需要從最開始就搭“多租戶”架構(gòu)？一定要把產(chǎn)品上線后才能銷售？......

這個我不多說了，大家有空看本老書 —— Eric Ries的《精益創(chuàng)業(yè)》。

二、“驗證”階段的坑

* 銷售太強(qiáng)力

銷售是刀尖，但關(guān)鍵還是刀身要扎實；否則在后面的擴(kuò)張階段中，刀尖只能劃傷自身的品牌。

要打磨好產(chǎn)品，“驗證”階段反而不能太使銷售技巧。我們要“以產(chǎn)品服人”。

這個階段，最好是創(chuàng)始人、產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人親自跑早期客戶，通過產(chǎn)品本身的特性征服客戶。

* 沒有客戶畫像

與C（消費(fèi)者）不同，B（企業(yè)）千奇百怪。

產(chǎn)品有了定位之后，就要找到適合的客戶畫像及目標(biāo)市場。初期目標(biāo)不能太廣泛，否則從市場上帶回來的需求太散，很難做出有特色、有價值的產(chǎn)品。

跑市場的同學(xué)，也因為四面出擊，缺少在一個行業(yè)或領(lǐng)域的積累，始終不能形成說服客戶的有效方法。

三、“營銷”階段的坑

* 賣多年單

SaaS的本質(zhì)是續(xù)費(fèi)，賣多年單則是飲鴆止渴。貌似現(xiàn)金流增加了，ARR反而減少（因為打折）。

經(jīng)常有面對小微市場的銷售VP告訴我，客戶企業(yè)存續(xù)率低、產(chǎn)品續(xù)費(fèi)率更低，賣多年單能多占市場份額、綁定客戶。

我的回答是：知道一半客戶只用1年還賣他3年，這不是赤裸裸的欺騙嗎？客戶公司倒了、人還在啊，他會怎么想？會怎么和其他人講？咱們的口碑怎么辦？

我在以往的文章里說過，賣多年只能讓續(xù)費(fèi)率更差，因為沒人對3年后才續(xù)費(fèi)的客戶負(fù)責(zé)。

（對于多年單數(shù)量低于10%的SaaS公司，可能影響沒那么大，但我仍然不推薦收多年單）。

* 缺少懂從0到1的銷售合伙人

產(chǎn)品、營銷、服務(wù)是SaaS公司的三駕馬車，缺一不可。“營銷”階段一定要擁有至少一位親自做過或參與過“從0到1”的銷售合伙人。當(dāng)然，這個人最好是在上一個“驗證”階段就加入公司，和創(chuàng)始人一起跑市場的。

我做顧問服務(wù)的一家企業(yè)在這個階段就特別棒。本身他們是營收過億的成熟企業(yè)，以前以項目型銷售為主，2020年初剛上線的新SaaS產(chǎn)品；我眼看著下半年營收從10萬、到20萬、到100萬、到幾百萬增長上去。

觀其原因，首先是產(chǎn)品好，能用新方法解決客戶的老痛點(diǎn)；其次是公司的業(yè)務(wù)管理很成熟 —— 從高管到主管，目標(biāo)管理、商機(jī)預(yù)測、引領(lǐng)性指標(biāo)、人的激勵，各方面都有一套方法。我自己跟著一起開會都覺得長見識，沒見哪家SaaS公司能達(dá)到這個水準(zhǔn)的。

如果創(chuàng)始團(tuán)隊都不是營銷出身，完全靠自己帶著缺經(jīng)驗的銷售代表摸索，這個路很漫長。

四、“擴(kuò)張”階段的坑

* 未總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)市場-銷售打法

繼續(xù)說上面這個公司的業(yè)務(wù)管理，我思考，這一年中除了很多日常決策之外，我提供的最有體系的幫助主要是兩個。

一個是對打造標(biāo)準(zhǔn)銷售打法的建議和堅持。如果沒有一套從獲客到成交的SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，Standard Operating Procedure），只靠優(yōu)秀銷售代表的個人能力，團(tuán)隊永遠(yuǎn)無法成功復(fù)制。做出高質(zhì)量的SOP很難，但只要寫出第一稿的文字，就有了不斷改進(jìn)的基礎(chǔ)。

另一個幫助是推動深度使用CRM。后面幾個月明顯看到，我們在開周會的過程中，通過CRM及運(yùn)營系統(tǒng)的其他數(shù)據(jù)，很容易抓到堵點(diǎn)、很容易發(fā)現(xiàn)某個團(tuán)隊蓄客或轉(zhuǎn)化率方面的問題，也容易發(fā)現(xiàn)某個個人的能力及工作態(tài)度問題。這些對業(yè)務(wù)管理有深遠(yuǎn)影響。

—— 這方面我也在與紛享銷客的聯(lián)創(chuàng)劉晨合作，希望在2021年能夠不斷升級給SaaS企業(yè)的業(yè)務(wù)管理解決方案。

* 強(qiáng)激勵，卻沒有配套強(qiáng)管控

很多SaaS公司的銷售體系都會使用高提成、PK賽、銷冠發(fā)iPhone等強(qiáng)激勵手段，這并沒有錯。但要注意兩點(diǎn)：第一，注意保持純粹的價值觀，以客戶為中心，而非以業(yè)績?yōu)橹行牡牟粨袷侄?；第二，?qiáng)激勵需要配套強(qiáng)管控。

如果一個激勵目標(biāo)，例如拜訪量這樣的過程指標(biāo)，是容易摻水作假的，就非常不可取。

就算是合同金額、回款這樣的很扎實的業(yè)績指標(biāo)，也要防范團(tuán)隊內(nèi)部把業(yè)績堆到一個人頭上、主管線索資源分配不公等問題。 

千里之堤，毀于蟻穴 —— 不要用“水至清則無魚”這樣的話來敷衍高激勵團(tuán)隊的內(nèi)部管理。

勿以惡小而為之 —— 文化變質(zhì)，才是團(tuán)隊最大的風(fēng)險。

* 缺少干部儲備

擴(kuò)張階段最常見的困難就是缺干部，沒有足夠多的、合格的干部組織就撐不起來。避免這個問題有兩方面考慮：

1、在“營銷”階段，就進(jìn)行充足干部儲備。

在2015年初，我所在的創(chuàng)業(yè)公司幾乎同時開了上海、杭州、廣州、深圳4個分公司，這些總經(jīng)理及其小班子基本都是2014年在北京總部直銷部門干過6~12個月的。從銷售打法SOP，到招聘、培訓(xùn)、日常業(yè)務(wù)管理、激勵方法、團(tuán)隊運(yùn)營手段，以及文化底蘊(yùn)，全都有標(biāo)準(zhǔn)套路。這樣的團(tuán)隊到崗當(dāng)月就能招聘到大團(tuán)隊，次月就能出高業(yè)績（成交周期4~6周）。 

2、組織結(jié)構(gòu)和激勵設(shè)計里，引導(dǎo)優(yōu)秀的同事同穎而出。

我有個同學(xué)是海底撈高管，他們也面臨同樣的問題要解決：擴(kuò)大營收要靠開分店，開分店最缺店長。以往每個店是一個店長、一個副店長；副店長成熟了，就出來自己開分店?？蛇@樣太慢??！所以后來改了店內(nèi)管理架構(gòu)，一個店長帶著3個副手，分別負(fù)責(zé)餐廳的前、中、后三個管理崗位，而且還進(jìn)行輪換，這樣培養(yǎng)人才的速度就快多了。

同樣的，在SaaS公司里需要快速擴(kuò)張的業(yè)務(wù)部門，也不要設(shè)置純資源調(diào)度型的副總經(jīng)理/副總監(jiān)崗，總經(jīng)理直接帶著幾個副總經(jīng)理，每個副總經(jīng)理都自己帶著作戰(zhàn)團(tuán)隊。

此外，本系列文章上一篇《(107）銷售體系薪酬獎金設(shè)計案例》也提到：主管級設(shè)計收入，應(yīng)明顯高出基層崗位，這是為了吸引人才晉升。同樣的，總監(jiān)的年設(shè)計收入要明顯高于主管、總經(jīng)理要明顯高于總監(jiān)，以此類推。感興趣讀者可在文末找到原文鏈接。

* 把客戶成功當(dāng)做傳統(tǒng)客服做

客戶成功與客服熱線的最大不同是，一個主動服務(wù)，一個被動服務(wù)。一個CSM（客戶成功經(jīng)理）需要懂客戶的業(yè)務(wù)、熟悉自己的產(chǎn)品、有服務(wù)屬性，其實是個輕咨詢顧問的人才畫像。 

從被動的熱線客服轉(zhuǎn)到SaaS公司定義的客戶成功，是巨大的不同。從崗位目標(biāo)、工作方式、組織激勵、業(yè)務(wù)運(yùn)營都沒有多少類似之處。有的SaaS公司把客戶成功部與實施部放在一起，也運(yùn)行得很順暢，這說明實施顧問更適合轉(zhuǎn)型做CSM（當(dāng)然，也不排除學(xué)習(xí)能力很好的熱線同事可以轉(zhuǎn)型得很成功）。

我始終建議在“擴(kuò)張階段”的企業(yè)要找做過（至少是“看過”）客戶成功的管理人才，否則彎路太長。具體可以參考本系列文章中關(guān)于客戶成功的那幾篇。

五、“效率”階段的坑

* 組織缺乏管理能力

隨著擴(kuò)張速度下降（從每年幾倍增長降至每年百分之幾十），“效率”成為關(guān)鍵。

很多企業(yè)到這時候才發(fā)現(xiàn)：公司缺乏業(yè)務(wù)規(guī)劃及組織發(fā)展規(guī)劃能力；業(yè)務(wù)決策流程、還是以CEO為中心臨時決策；VP們沒有系統(tǒng)思考能力也沒有得到上級的信任根本不敢創(chuàng)新；執(zhí)行公司策略的過程中，中層干部不敢向上爭取、只會拼命壓制下面同事的意見最終造成強(qiáng)烈反彈......

這除了上面培養(yǎng)干部的問題，更需要公司高管對企業(yè)內(nèi)部治理有全盤思考、并且形成穩(wěn)定的管理理念體系，這樣就不會忽左忽右 —— 讓給團(tuán)隊沒有安全感，也不敢創(chuàng)新。

創(chuàng)始團(tuán)隊大多缺乏管理大團(tuán)隊的經(jīng)驗，這個過程需要一些外部指導(dǎo)，也應(yīng)多到外部學(xué)習(xí)，包括線上課、線下課。

* 未建成數(shù)字化管理體系

決策是感性的，但需要理性的數(shù)據(jù)支持。

大部分公司都有數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，但很不穩(wěn)固。有創(chuàng)始人告訴我，他的前客戶成功負(fù)責(zé)人會自己偷偷修改續(xù)費(fèi)率定義，讓這個指標(biāo)看上去越來越好，實際卻非如此；有的企業(yè)已經(jīng)500百人了，還沒有每月看數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)的習(xí)慣；一堆高管在一起開會，關(guān)鍵數(shù)據(jù)誰也說不準(zhǔn)，判斷都基于錯誤的基礎(chǔ)......

關(guān)于如何建立SaaS公司的指標(biāo)體系，在我那本書《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》里有詳細(xì)探討，還沒看過的讀者歡迎買來看看。

順便說一句，中國的知識產(chǎn)權(quán)真的不值錢軟件不值錢，書的版稅也低 —— 就是8%，也就是說每賣出一本79元的書，作者本人能拿6塊錢。哈哈，所以推薦買書真不是經(jīng)濟(jì)目的，只能算愉快地做公益了......

08、對中國SaaS生態(tài)第二個五年的建議

作為親歷者，中國SaaS從2014年以來經(jīng)歷了Gartner曲線總結(jié)的前3個階段。隨著巨量資本投入、創(chuàng)始團(tuán)隊的成熟、技術(shù)團(tuán)隊軟件工程能力的成長、產(chǎn)品的積累、營銷手段的升級以及對客戶成功的認(rèn)知形成，從2018年下半年開始進(jìn)入漫長的爬升期。 

2020年的新冠疫情則對爬升過程起到了加速作用——延續(xù)經(jīng)典軟件產(chǎn)品邏輯和營銷方式的公司進(jìn)展緩慢，通過連接、互聯(lián)網(wǎng)、微信社交生態(tài)的邏輯重新設(shè)計產(chǎn)品、重新設(shè)計營銷及服務(wù)方式的公司則在線下轉(zhuǎn)線上的過程中獲得了巨大增速。

我預(yù)計中國SaaS在第二個5年還不會進(jìn)入成熟期，從2021~2025這5年正是各個領(lǐng)域SaaS公司快速發(fā)展的時間窗。

一、對大廠建生態(tài)的建議

在過去3個月里，非常巧合，騰訊、華為、頭條、AWS的SaaS生態(tài)部門（或戰(zhàn)略部門）都找我做過交流，與阿里釘釘?shù)慕涣鲃t更早一些。

我特別贊同大廠做SaaS生態(tài)，這對國內(nèi)SaaS的發(fā)展大有裨益。這不是為了報團(tuán)取暖，商業(yè)的一切目的是為了獲得、并服務(wù)好客戶，窮人聯(lián)盟解決不了客戶的問題。

我贊同大廠做SaaS生態(tài)是因為，大廠就是中國互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)主體，過去toC如此，將來toB亦如此。

而SaaS產(chǎn)品只有連接、只有互聯(lián)網(wǎng)化，才能最大發(fā)揮與OP軟件不同的價值。

對大廠來說，重視toB、重視產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中的SaaS布局，已是毋庸置疑的戰(zhàn)略。大廠需要做的是用自己的連接市場、連接企業(yè)、連接消費(fèi)者的能力幫助SaaS公司構(gòu)建與生態(tài)結(jié)合的產(chǎn)品和全套能力，為加入的SaaS企業(yè)提供思想升級、深度交流的環(huán)境，最終實現(xiàn)共同發(fā)展和共贏。

相對的，要求排他、要求ISV放棄自己的App、要把早期合伙伙伴都死死地綁在自己的戰(zhàn)車上......這些都是對自己生態(tài)未來發(fā)展沒信心的表現(xiàn)。

至于提供大客戶商機(jī)，這個也不一定對，因為SaaS天生就是做產(chǎn)品的，做項目只會把他們拖入死胡同。

大廠要做到開放和公平，才能贏得“合作口碑”。

15年前在華為時，我就在產(chǎn)品合作部門，當(dāng)時最頭痛的事情就是：一個部件與外部供應(yīng)商合作得挺好，一起簽下了很多省的電信公司；突然研發(fā)那邊說這個產(chǎn)品我們要自研，究其原因，大廠里各個部門都有自己的KPI，做多一些多完成業(yè)績?nèi)蝿?wù)......對于這些，當(dāng)年我們合作部門是堅決反對的。

我也拿這個問題問一些大廠的生態(tài)負(fù)責(zé)人：如果你們內(nèi)部其他部門也要做一個與合作伙伴類似的SaaS產(chǎn)品怎么辦？

有的回答：我們內(nèi)部不做SaaS、也不控股SaaS公司；

有的回答：其他部門做我們不能阻攔，但平臺資源一視同仁，不會因為是內(nèi)部項目就有所傾斜。

孰優(yōu)孰劣，與生態(tài)構(gòu)建的階段有關(guān)，也和合作口碑有關(guān)。

二、對SaaS廠商的建議

* 擁抱大廠生態(tài)。這是2019年至今眾多SaaS廠商的一致選擇。

* 盡早開放API

在傳統(tǒng)OP軟件時代，做餐飲門店P(guān)OS機(jī)的不愿意把API開放給做會員系統(tǒng)的，其實這只能是三方均輸?shù)木置妗?/p>

SaaS作為云計算的一部分，理應(yīng)開放。未來5年，中國SaaS最大的難題，仍然是“產(chǎn)品力不足”的問題。

只有開放的心態(tài)，才有下一條 ——

* 聚焦自身專長業(yè)務(wù)，組團(tuán)交付

由于大部分SaaS產(chǎn)品還不夠成熟，國內(nèi)目前SaaS產(chǎn)品集成商仍然稀缺。我了解到的大部分大客戶交付，還是SaaS廠商自己完成的。

這時就有產(chǎn)品邊界的問題，客戶也不成熟，所以需求很發(fā)散。找其他SaaS產(chǎn)品合作？又擔(dān)心別人的產(chǎn)品不成熟、交付質(zhì)量差。

自己根據(jù)客戶需要做個新產(chǎn)品？那以后就更難找到其他SaaS產(chǎn)品合作伙伴了。這同樣是“合作口碑”的問題。

2020年底，我看到CRM廠商“紛享銷客”聯(lián)合其它廠商一起推出“SaaS行業(yè)解決方案”，其中包括神測數(shù)據(jù)的用戶行為分析、火眼云的ABM、智齒的客服、Worktile的項目交付管理等等，一起幫客戶解決問題。我覺得這是真正的出路。這不是為老東家打廣告哈，我只是很推薦各個SaaS廠家之間的橫向聯(lián)合。

09、總結(jié)：道路正確，還需3~5年

進(jìn)入2021年，中國經(jīng)濟(jì)仍然有機(jī)會保持6%左右的長期增長。增長源自GDP中的高投資占比、文化中對下一代教育的重視；前者與中國居民的高儲蓄率相關(guān)；兩者都與中國儒家文化有重大關(guān)聯(lián)。這個關(guān)聯(lián)，仍會繼續(xù)支撐中國長期高速增長（當(dāng)然，其中也會有波動和內(nèi)部效率帶來的不確定性）。

2020年中國的GDP達(dá)到美國的2/3，人均GDP達(dá)到1萬美元；一線城市的人均GDP則在2.5~3萬美元，已經(jīng)在逼近英國、日本、法國人均4萬美元的水平。

SaaS領(lǐng)域的短期增長是如何做好營銷的問題，但長期增長仍然是加大投入、增加產(chǎn)品力的問題。

2015年起在國內(nèi)SaaS上的投資，正在牽引SaaS領(lǐng)域從產(chǎn)品到人才積累、企管水平高速進(jìn)步，估計將在5~8年內(nèi)補(bǔ)上前20年與美國的缺口。

在數(shù)字化的基礎(chǔ)上，中國也遠(yuǎn)比美國的情況復(fù)雜，需要更多信息源的整合。2020年的疫情加速了這個過程，因為線上天生就是數(shù)字化的。

行業(yè)SaaS在這個大潮中會跑在前面。他們有工具SaaS年費(fèi)、商業(yè)SaaS增值、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)三重機(jī)會。

而跨行業(yè)的通用工具SaaS的未來更值得期待 —— 用機(jī)器（而非人）持續(xù)提供訂閱服務(wù)才是硅谷SaaS模式的精髓。隨著人均GDP的增加，中國SaaS的市場需求與產(chǎn)品力將在3~5年內(nèi)進(jìn)入雙螺旋快速增長通道。

隨著SaaS公司在中美股市上大放異彩，一級市場的SaaS投資也在2020年迅速升溫。投資會帶來更強(qiáng)的SaaS產(chǎn)品力（生產(chǎn)力），加速“市場-產(chǎn)品雙螺旋”。

本文也總結(jié)了在SaaS創(chuàng)業(yè)路上，5個不同階段會遇到的不同的坑。而經(jīng)典OP軟件公司在這條轉(zhuǎn)型SaaS的路上會有更多困難需要克服。

從歷史上看，中國SaaS領(lǐng)域在2016年達(dá)到一個期望峰值，但在2017、2018兩年因為SaaS公司的營收沒有快速增長、續(xù)費(fèi)率低下而滑入谷底；2020年的新冠疫情帶來了線上增長，也加速了SaaS的發(fā)展。

總結(jié)一句話：2021~2025是中國SaaS大發(fā)展的第二個5年，千帆競發(fā)、百舸爭流！在這新年伊始，中國的SaaS如朝陽般徐徐升起......

在未來5年，愿與諸君共同見證！