國網(wǎng)公司的“泛在電力物聯(lián)網(wǎng)”，以及南網(wǎng)公司的“數(shù)字南網(wǎng)”，其本質(zhì)都是改變現(xiàn)有電網(wǎng)企業(yè)“重資產(chǎn)建設(shè)運(yùn)營”模式，向“數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)”轉(zhuǎn)型的企業(yè)戰(zhàn)略嘗試。
從轉(zhuǎn)型的的背景看，一方面是因?yàn)殡娏w制改革和國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需求，另一方面是能源行業(yè)順應(yīng)“云大物移智”的數(shù)字化趨勢。
這里就引出了一系列有趣的問題：電網(wǎng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑如何選擇？為什么所有重資產(chǎn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑都跳不過服務(wù)轉(zhuǎn)型？為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型如此之難。這里做一些簡單的分析。
電網(wǎng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)，不僅僅是企業(yè)自身生產(chǎn)運(yùn)營過程的數(shù)字化。對國網(wǎng)公司來說，自身的數(shù)字化工作自2007年的“智能電網(wǎng)”和“SG186工程”開始，歷經(jīng)十余年，花費(fèi)數(shù)百億，已經(jīng)初步完成了，就數(shù)字化和信息化水平來說，電網(wǎng)公司已經(jīng)處于工業(yè)領(lǐng)域的一流水平。
電網(wǎng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，個(gè)人認(rèn)為是一種生產(chǎn)經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)換，即從“海量實(shí)物資產(chǎn)的運(yùn)營”，轉(zhuǎn)型為“海量數(shù)據(jù)資產(chǎn)的運(yùn)營”，成為能源領(lǐng)域（不是僅僅是電力領(lǐng)域）的數(shù)據(jù)服務(wù)企業(yè)，并且依托這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)，構(gòu)建豐富的能源互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這才是國網(wǎng)公司“三型兩網(wǎng)”和“數(shù)字南網(wǎng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。
為什么電網(wǎng)企業(yè)和大部分重資產(chǎn)的能源企業(yè)（如發(fā)電集團(tuán)、燃?xì)夤荆┒继岢鲆觥熬C合能源服務(wù)”，這種服務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)系是是什么？
個(gè)人認(rèn)為，雖然電網(wǎng)企業(yè)可以有一些戰(zhàn)略路徑的選擇，但是就商學(xué)上企業(yè)轉(zhuǎn)型的歷史經(jīng)驗(yàn)，以及電網(wǎng)企業(yè)“大船轉(zhuǎn)向”的宏偉目標(biāo)來看，其可行的戰(zhàn)略路徑會完全收斂到一條，即下圖所示：
這條路徑需要完成兩步轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是企業(yè)組織心智模型的范式轉(zhuǎn)換，第一步是從“資產(chǎn)驅(qū)動型”轉(zhuǎn)向“服務(wù)驅(qū)動型”，第二步才是從“服務(wù)驅(qū)動型”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動型”。
為什么服務(wù)驅(qū)動型這步轉(zhuǎn)型跳不過去，無法直接從資產(chǎn)驅(qū)動型轉(zhuǎn)為數(shù)據(jù)驅(qū)動型？這里就需要考量數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的價(jià)值根基。這個(gè)價(jià)值根基是客戶價(jià)值驅(qū)動，即企業(yè)必須建立起“以客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)為戰(zhàn)略目標(biāo)”的一整套組織、流程、技術(shù)，特別是員工心態(tài)和組織心態(tài)。
如果沒有通過服務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建完整的服務(wù)導(dǎo)向的組織能力和組織心態(tài)，一步到位的變成數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)，那就很容易陷入一個(gè)誤區(qū)（而且這個(gè)誤區(qū)在泛在物聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)中已經(jīng)出現(xiàn)了），那就是把“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”完全當(dāng)成“實(shí)物資產(chǎn)”一樣的進(jìn)行建設(shè)和運(yùn)營，甚至依然抱持壟斷的觀點(diǎn)，以為只要把數(shù)據(jù)資產(chǎn)圈定了，就能繼續(xù)“坐地收錢”。
首先，數(shù)據(jù)資產(chǎn)是沒有折舊的。這點(diǎn)決定了它無法按照重資產(chǎn)企業(yè)的“吃折舊”邏輯去構(gòu)建盈利模式。雖然數(shù)據(jù)資產(chǎn)有一定的獲取成本，比如IoT設(shè)備、服務(wù)器這些軟硬件設(shè)備是企業(yè)的固定資產(chǎn)，但是這些固定資產(chǎn)本身并沒有太大價(jià)值，真正有價(jià)值的數(shù)據(jù)資產(chǎn)是無形的，也是沒有磨損成本的。
其次，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價(jià)值來自使用，使用的價(jià)值最終必須體現(xiàn)在客戶付費(fèi)。電網(wǎng)企業(yè)對內(nèi)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)積累，是“管理價(jià)值驅(qū)動”，即業(yè)務(wù)主管部門認(rèn)為這個(gè)事情值得做，就花錢做了，只要這部分成本能“進(jìn)電價(jià)”（即能夠被監(jiān)管部門認(rèn)定為：屬于電網(wǎng)輸配電成本）。但是未來面向社會提供的數(shù)據(jù)服務(wù)，是“客戶價(jià)值驅(qū)動”的，如果數(shù)據(jù)沒有人使用，或者使用了不產(chǎn)生足夠盈利，數(shù)據(jù)價(jià)值就無法體現(xiàn)。而且數(shù)據(jù)本身的“零折舊”決定了數(shù)據(jù)應(yīng)該是使用的人越多，其價(jià)值實(shí)現(xiàn)的可能性越大。
第三，依托數(shù)據(jù)本身構(gòu)建“護(hù)城河”，是不太可能的。由于IoT技術(shù)、AI技術(shù)、云計(jì)算技術(shù)都是遵循“摩爾定律”，使得數(shù)據(jù)獲取、傳輸、存儲和處理的邊際成本都是急速下降的。比如數(shù)據(jù)獲取，能源數(shù)據(jù)最大的獲取來源是計(jì)量與量測，這些數(shù)據(jù)的獲取門檻其實(shí)并不高。指望在用戶那里安裝了IoT設(shè)備，把數(shù)據(jù)集中起來，就掌握了未來能源互聯(lián)網(wǎng)的制高點(diǎn)，這并不現(xiàn)實(shí)。實(shí)物資產(chǎn)因?yàn)樽匀粔艛喽纬傻摹皹屑~”，在能源互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)時(shí)代，很快會被技術(shù)拉平，數(shù)據(jù)本身不是構(gòu)建能源互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)價(jià)值樞紐的充分必要條件。
因此，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的運(yùn)營必然是“客戶價(jià)值驅(qū)動”的，要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，需要首先建立起“客戶價(jià)值驅(qū)動”的組織心態(tài)和整套組織體系架構(gòu)，所以服務(wù)轉(zhuǎn)型這一步是繞不過去的。
對電網(wǎng)企業(yè)來說，當(dāng)下最大的挑戰(zhàn)不是建立泛在物聯(lián)的技術(shù)體系，積累大量的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，而是構(gòu)建這種服務(wù)導(dǎo)向的組織文化和體系。目前的另一個(gè)誤區(qū)是，電網(wǎng)企業(yè)因?yàn)楹ε隆盁o法構(gòu)建服務(wù)導(dǎo)向的文化”，就覺得自己可以跳過這個(gè)環(huán)節(jié)，直接建立“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”和“數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化”，殊不知，數(shù)據(jù)驅(qū)動是服務(wù)驅(qū)動的升級版，連服務(wù)驅(qū)動的做不好，談什么數(shù)據(jù)驅(qū)動和開放共享。
大型企業(yè)由資產(chǎn)驅(qū)動向服務(wù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)型之難，超過很多人的想象。失敗案例數(shù)不勝數(shù)，成功案例之一就是IBM公司從信息產(chǎn)品提供方，轉(zhuǎn)型為信息技術(shù)服務(wù)提供方，在CEO郭士納的帶領(lǐng)下，歷經(jīng)十年才轉(zhuǎn)型成功，整個(gè)企業(yè)可謂脫胎換骨。
在能源行業(yè)，由于高度的“重資產(chǎn)”思維慣性，這種轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)遠(yuǎn)比信息技術(shù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型更為困難，包括ABB、施耐德、西門子在內(nèi)的產(chǎn)品設(shè)備商，以及包括五大發(fā)電集團(tuán)在內(nèi)的能源供應(yīng)商，都在開始這項(xiàng)艱難的轉(zhuǎn)型，恰恰應(yīng)了這句話“你過去的某些成功，將成為你未來的某些包袱”。
回過頭來看能源企業(yè)這幾年的“綜合能源服務(wù)”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，雖然叫做“服務(wù)”，但是真正的服務(wù)模式創(chuàng)新寥寥無幾，大量的還是在搶“項(xiàng)目”，上“資產(chǎn)”，無非是資產(chǎn)建設(shè)的領(lǐng)地，從電網(wǎng)延伸到園區(qū)，從電力資產(chǎn)延伸到冷熱氣資產(chǎn)，嘴上說的是服務(wù)，身體卻不由自主的走到“資產(chǎn)驅(qū)動”的老路上。所以轉(zhuǎn)型之路依然任重道遠(yuǎn)。
“資產(chǎn)驅(qū)動轉(zhuǎn)型為服務(wù)驅(qū)動”的核心在于揚(yáng)棄，即徹底改變“圍繞資產(chǎn)價(jià)值構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)”的做法，轉(zhuǎn)型為“圍繞客戶價(jià)值構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)”。
而“服務(wù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)驅(qū)動”，其本質(zhì)在于融合，能源服務(wù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)本質(zhì)是OT，即運(yùn)營技術(shù)。數(shù)據(jù)驅(qū)動的本質(zhì)還是信息技術(shù)，即IT。所以這個(gè)轉(zhuǎn)型是IT技術(shù)和OT技術(shù)的融合，是線上技術(shù)（IT）和線下技術(shù)（OT）的融合，這是另一種IOT技術(shù)。
但是這一步轉(zhuǎn)型依然非常艱難，IBM公司實(shí)現(xiàn)了“服務(wù)驅(qū)動”的轉(zhuǎn)型，卻沒有實(shí)現(xiàn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的轉(zhuǎn)型。雖然IBM公司最早提出了“云計(jì)算”、“電子商務(wù)”，也積極的在“大數(shù)據(jù)”領(lǐng)域布局，但是卻始終走不出賣“IT解決方案”的老路，真正把這些概念落地，甚至形成新商業(yè)模式的，恰恰是Google、Amazon和BAT們。IBM、聯(lián)想和Oracle們雖然談不上沒落，但是卻錯(cuò)失了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。
對于包括電網(wǎng)公司在內(nèi)的能源企業(yè)來說，不僅僅要擔(dān)心那些線下的軟服務(wù)企業(yè)，以客戶導(dǎo)向的模式去侵蝕他們的地盤，更要擔(dān)心的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們天生就是服務(wù)導(dǎo)向的DNA，加上邊緣計(jì)算、大數(shù)據(jù)技術(shù)的優(yōu)勢，一旦尋找到能源領(lǐng)域的切入路徑（一直不遺余力的在尋找），就會在真正的數(shù)據(jù)維度上發(fā)起降維打擊，這時(shí)候才是能源行業(yè)真正數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)。
電網(wǎng)企業(yè)雖然看到了自身的不足和困難，也制定了服務(wù)戰(zhàn)略和數(shù)字化戰(zhàn)略，但是在具體實(shí)踐中，如果不能從組織心智的角度去完成“客戶導(dǎo)向”，未來的數(shù)字化戰(zhàn)略是很難構(gòu)建起真正的核心競爭力的，也很難面對客戶導(dǎo)向思維的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的進(jìn)攻，而且這種趨勢已經(jīng)開始出現(xiàn)了，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在用風(fēng)險(xiǎn)投資的方式去嘗試向能源領(lǐng)域進(jìn)軍。
所以對電網(wǎng)企業(yè)來說，即使用燒錢的方式去布局泛在電力物聯(lián)網(wǎng)，也很難用重資產(chǎn)的樞紐模式，去形成未來數(shù)字化的樞紐，能否以客戶導(dǎo)向的思維，構(gòu)建起開放共享的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。組織心智模型的轉(zhuǎn)型，恰恰和數(shù)字化無關(guān)，功夫都在畫面之外。
