導(dǎo)語
如何才能成為世界一流企業(yè)？本文選取了上汽集團(tuán)、寶鋼、上海電氣三家中國一流制造企業(yè)和曾經(jīng)的世界制造一流企業(yè)GE和IBM為代表，分析世界一流制造企業(yè)是如何實(shí)現(xiàn)制造服務(wù)化轉(zhuǎn)型升級的，希望能夠?yàn)椤爸袊圃臁钡拇笃髽I(yè)提供經(jīng)驗(yàn)和啟發(fā)。
王丹 | 文
如何才能成為世界一流企業(yè)？本文選取了上汽集團(tuán)、寶鋼（寶武鋼鐵合并時(shí)間不長，因此本文仍然以寶鋼作為樣本分析服務(wù)化歷程）、上海電氣三家中國一流制造企業(yè)和曾經(jīng)的世界制造一流企業(yè)GE和IBM為代表，分析世界一流制造企業(yè)是如何實(shí)現(xiàn)制造服務(wù)化轉(zhuǎn)型升級的，希望能夠?yàn)椤爸袊圃臁钡拇笃髽I(yè)提供經(jīng)驗(yàn)和啟發(fā)。
“服務(wù)化”（servitization）是制造企業(yè)的一個(gè)系統(tǒng)性革新歷程，是制造企業(yè)從銷售產(chǎn)品、到銷售產(chǎn)品與服務(wù)的組合，再到為客戶提供集成服務(wù)的過程，進(jìn)而為企業(yè)和顧客雙方創(chuàng)造更高的價(jià)值。對于制造企業(yè)而言，制造服務(wù)化是一個(gè)長期的轉(zhuǎn)型升級過程（見圖1）。在競爭激烈的成熟行業(yè)，制造企業(yè)適時(shí)關(guān)注他們獨(dú)特的機(jī)會和威脅，并要謹(jǐn)慎地進(jìn)行企業(yè)再定位，這是一個(gè)動態(tài)的過程，在此過程中制造企業(yè)不斷地調(diào)整定位，服務(wù)業(yè)的比重逐漸增加，并最終發(fā)展成為企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)類型。
如果說制造服務(wù)化有助于企業(yè)培育差異化競爭優(yōu)勢，那么我們再將制造服務(wù)化的路徑回歸至邁克爾·波特的“價(jià)值鏈”框架中來。
邁克爾·波特運(yùn)用價(jià)值鏈模型來解釋企業(yè)獲取成本領(lǐng)先或是差異化競爭優(yōu)勢的來源，服務(wù)化是制造企業(yè)尋求差異化競爭的表現(xiàn)形式之一?；诖?，可根據(jù)價(jià)值鏈模型框架，將服務(wù)化分為“職能活動服務(wù)化”、“價(jià)值鏈延伸服務(wù)化”和“系統(tǒng)集成服務(wù)化”三種路徑（詳見圖2）。
“職能活動服務(wù)化”是基于價(jià)值鏈中企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、財(cái)務(wù)、研發(fā)、采購等職能部門的多種“支持活動”進(jìn)行“業(yè)務(wù)開發(fā)”的服務(wù)化，在業(yè)務(wù)開發(fā)過程中，之前的職能部門為公司提供的各項(xiàng)支持類活動和服務(wù)，演變成了多項(xiàng)為公司之外的市場客戶提供相同或相似服務(wù)的服務(wù)業(yè)務(wù)，以往的“職能部門”是企業(yè)的“成本中心”，在服務(wù)化開發(fā)之后，演變成了公司的“業(yè)務(wù)部門”和“利潤中心”。比如，“GE資本”（GE CAPITAL）是為GE公司及其他公司的飛機(jī)、能源等制造產(chǎn)業(yè)提供融資、租賃和保險(xiǎn)等類型的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。類似的，還有寶鋼的產(chǎn)業(yè)金融業(yè)，包括了圍繞鋼鐵產(chǎn)業(yè)提供的“寶鋼財(cái)務(wù)”、“華寶投資”和資產(chǎn)管理等金融服務(wù)業(yè)。
“價(jià)值鏈延伸服務(wù)化”是基于價(jià)值鏈中除了制造業(yè)務(wù)之外，為制造業(yè)務(wù)提供倉儲物流、經(jīng)營銷售、售后服務(wù)等類型的服務(wù)業(yè)。價(jià)值鏈延伸服務(wù)化并非簡單地向制造業(yè)兩端進(jìn)行價(jià)值鏈延伸，本質(zhì)上是需要企業(yè)實(shí)現(xiàn)從“生產(chǎn)導(dǎo)向”的商業(yè)模式向“客戶導(dǎo)向”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。比如，之前制造企業(yè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)通常是基于企業(yè)有什么生產(chǎn)設(shè)備和實(shí)體資產(chǎn)，做出生產(chǎn)什么和生產(chǎn)多少的業(yè)務(wù)決策。但在市場上產(chǎn)品供過于求，客戶需求日益多變的情況下，“生產(chǎn)導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)已經(jīng)無法適應(yīng)環(huán)境的變化，以“客戶為中心”，基于“客戶需求導(dǎo)向”來設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)是未來的主導(dǎo)模式，即先了解客戶需求，在配置企業(yè)資源，在進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)或提供相關(guān)服務(wù)，“打包”提供給客戶，最終滿足客戶的多樣化需求。比如，寶鋼的“貿(mào)易物流業(yè)”，為寶鋼及其他鋼鐵企業(yè)提供冶金原材料和大宗商品的貿(mào)易及物流業(yè)務(wù)。其中，冶金原材料貿(mào)易物流業(yè)務(wù)未來有望實(shí)現(xiàn)百億級的營業(yè)收入規(guī)模，而大宗商品貿(mào)易物流業(yè)則有望成長為寶鋼突破千億市值的貿(mào)易物流平臺業(yè)務(wù)。
“系統(tǒng)集成服務(wù)化”是制造企業(yè)在“職能活動服務(wù)化”和“價(jià)值鏈延伸服務(wù)化”的基礎(chǔ)上，對目標(biāo)客戶提供總承包、總集成等綜合問題解決方案服務(wù)?！跋到y(tǒng)集成服務(wù)化”中，企業(yè)一般會根據(jù)目標(biāo)客戶的具體需求，為其提供量身打造個(gè)性化的問題解決方案，方案中通常包含了制造企業(yè)的某些核心產(chǎn)品和多種服務(wù)的組合，另外除了自身的產(chǎn)品和服務(wù)組合之外，可能也會從市場、甚至是競爭對手那里采購某些產(chǎn)品和服務(wù)，最后企業(yè)將精心匹配好的“一攬子方案”，提交給客戶。比如，上海電氣在電氣領(lǐng)域的工程總承包、“交鑰匙工程”等均屬于“系統(tǒng)集成服務(wù)化”。
從上數(shù)三種服務(wù)化路徑的關(guān)系看，一般情況下會制造企業(yè)優(yōu)先發(fā)展“價(jià)值鏈延伸服務(wù)化”，以便在市場上獲取差異化競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，原本服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的職能部門積累了豐富服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，其服務(wù)能力和水平快速提升，除需要滿足企業(yè)內(nèi)部之需外，已經(jīng)基本具備了開拓外部市場的資源和能力，伴隨著組織形式從“職能部門”向“業(yè)務(wù)部門”的轉(zhuǎn)變，便衍生出了“職能活動服務(wù)化”?！跋到y(tǒng)集成服務(wù)化”屬于制造企業(yè)服務(wù)化中的高級形式，該類型的服務(wù)化能力往往在建立在前兩種服務(wù)化路徑基礎(chǔ)之上，而且“系統(tǒng)集成服務(wù)化”通常會超出企業(yè)的邊界，不僅需要整合企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)，還需要具備整合外部市場的產(chǎn)品和服務(wù)，是制造企業(yè)高級階段的服務(wù)化，也是企業(yè)具備多種資源整合能力的體現(xiàn)。綜上可知，制造企業(yè)服務(wù)化基本遵循著“價(jià)值鏈延伸服務(wù)化”→“職能活動服務(wù)化” →“系統(tǒng)集成服務(wù)化”的演化規(guī)律。
制造企業(yè)可以通過哪些方式實(shí)現(xiàn)服務(wù)化？從上表亦可以看出，制造企業(yè)服務(wù)化通過“內(nèi)涵式發(fā)展”和“外延式并購”兩種主要方式來實(shí)現(xiàn)新的服務(wù)業(yè)務(wù)?！皟?nèi)涵式發(fā)展”的服務(wù)化實(shí)現(xiàn)方式是指制造企業(yè)在公司內(nèi)部孵化出的服務(wù)業(yè)務(wù)，主要是通過企業(yè)內(nèi)部的資源、技術(shù)、人才和能力來培育和發(fā)展。以寶鋼、上汽和上海電氣為代表的中國制造企業(yè)，多數(shù)服務(wù)化業(yè)務(wù)是通過“內(nèi)涵式發(fā)展”方式實(shí)現(xiàn)的。基于競爭或是市場需求，為了提升制造主業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)會構(gòu)建多個(gè)支持部門，這些支持部門在支持制造主業(yè)發(fā)展的過程中也隨之發(fā)展壯大，具備了服務(wù)企業(yè)外部市場的能力，待時(shí)機(jī)成熟，企業(yè)往往會將這些支持部門，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門，成為驅(qū)動公司未來發(fā)展的新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。例如，1995年伊始，國有企業(yè)改革提倡“主輔分離”，分離之后部分企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“多元化”發(fā)展，寶鋼也是其中之一，實(shí)施了“一業(yè)為主，多業(yè)并舉”的發(fā)展戰(zhàn)略。寶鋼服務(wù)化的戰(zhàn)略舉措主要是將價(jià)值鏈中下游和支持活動部門從主業(yè)中分離出來，成立了注入寶鋼財(cái)務(wù)、寶鋼貿(mào)易以及寶鋼發(fā)展等子公司，獨(dú)立運(yùn)營。隨著服務(wù)化業(yè)務(wù)的成功推進(jìn)，寶鋼逐步將新培育的優(yōu)勢服務(wù)部門獨(dú)立出來，成立了“寶信軟件”、寶鋼設(shè)備檢修公司等等服務(wù)化公司。以寶信軟件為例，其最初只是為寶鋼自動化生產(chǎn)提供信息軟件服務(wù)的職能部門，隨著我國自動化、信息化進(jìn)程的推進(jìn)，鋼鐵制造企業(yè)的需求越來越旺盛，寶信軟件獨(dú)立運(yùn)營，在服務(wù)寶鋼集團(tuán)內(nèi)部的同時(shí)，也為其他鋼鐵制造企業(yè)提供自動化和信息化的軟件服務(wù)。但從對GE和IBM服務(wù)化方式的分析發(fā)現(xiàn)，美國大型制造企業(yè)在服務(wù)化進(jìn)行中更多地使用“外延式并購”方式。杰克·韋爾奇在任職GE期間，進(jìn)行了大量的兼并收購、剝離出售業(yè)務(wù)，來調(diào)整GE的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使其逐漸從一個(gè)制造為主的公司，演變?yōu)榫C合方案提供商。IBM在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，類似于GE，選擇了“外延式并購”方式來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)從PC制造到技術(shù)服務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
縱觀制造企業(yè)服務(wù)化的歷程，大致經(jīng)歷了從“制造時(shí)代”到“服務(wù)時(shí)代”再到“后服務(wù)時(shí)代”三個(gè)階段。通過中美制造企業(yè)案例對比研究發(fā)現(xiàn)，以GE和IBM為代表的美國大型制造企業(yè)自上世紀(jì)80年代末和90年代初開始了制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型的服務(wù)化歷程，經(jīng)歷了大約10年戰(zhàn)略調(diào)整期和10年服務(wù)業(yè)務(wù)大發(fā)展期，通過20年的服務(wù)化歷程，最終成功實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。隨著數(shù)字技術(shù)和數(shù)字經(jīng)濟(jì)的帶來，美國大型制造企業(yè)已經(jīng)從“服務(wù)時(shí)代”向“后服務(wù)時(shí)代”邁進(jìn)。從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)，國際上具有產(chǎn)業(yè)梯隊(duì)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，實(shí)際上美國制造企業(yè)的制造業(yè)剝離，一定程度上是由中國制造企業(yè)承接的，比如聯(lián)想收購IBM的PC制造業(yè)務(wù)。承接了國際上轉(zhuǎn)移出來的制造業(yè)務(wù)，推動了中國制造企業(yè)的快速發(fā)展，比如上汽、寶鋼、和上海電氣等自改革開放之后，尤其是上世紀(jì)80年代末到2010年，獲得了飛速發(fā)展，可以稱之為中國企業(yè)的“制造時(shí)代”。隨著美國次貸危機(jī)演變?yōu)槭澜缃?jīng)濟(jì)危機(jī)以來，中國制造企業(yè)普遍面臨著國內(nèi)外市場需求萎縮，產(chǎn)能過剩，競爭力不強(qiáng)的不利局面。為了提升競爭力，有基礎(chǔ)的大型制造企業(yè)紛紛開始了提升產(chǎn)品服務(wù)能力和開發(fā)新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的嘗試，拉開了中國制造企業(yè)服務(wù)化的大幕。國際產(chǎn)業(yè)梯隊(duì)轉(zhuǎn)移的規(guī)律會再次發(fā)揮效應(yīng)，隨著我國“一帶一路”戰(zhàn)略的推進(jìn)，中國部分制造業(yè)務(wù)也將隨之轉(zhuǎn)移至這些國家和地區(qū)。但截至目前，中國制造企業(yè)服務(wù)化仍然處在早中期階段，部分先行的制造企業(yè)經(jīng)過10年的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，在逐步邁向“服務(wù)時(shí)代”。
