阿里集團架構(gòu)

孫彤

馬云離任阿里CEO的背后，是他推動阿里走向“失控”狀態(tài)的一種自我選擇。

“作為假冒偽劣的最大受害者之一，淘寶網(wǎng)有切膚之痛，必須采用更多手段徹底打掉這個毒瘤。”4月23日下午，阿里巴巴集團(下稱“阿里”)董事局主席馬云在發(fā)布會上說。

知識產(chǎn)權(quán)的保護和打假，是阿里在解決雅虎產(chǎn)權(quán)問題后，整體上市前的最后一個需要攻克的難題。馬云選此作為離任CEO之前的最后一次亮相的主題，意味深長。

從2013年初，阿里的變化似乎沒有停止過。馬云宣布于5月10日離任阿里集團CEO，又以一紙郵件，將半年前剛剛調(diào)整成立的7大事業(yè)群，再次拆分為25個事業(yè)部，由集團戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會對應(yīng)分管。隨后的3月，阿里金融集團之下又產(chǎn)生了4個事業(yè)部。伴隨而來的，還有阿里集團新CEO陸兆禧和小微金融服務(wù)集團CEO彭蕾的上任。

雖然已經(jīng)過去了幾個月的時間，但馬云為什么離職？為什么要再次將組織細化拆分？拆分之后的阿里，又會是一個什么樣的狀況？阿里想要走向哪里？外界對個中原因也一直爭論不休，讓人留有很多疑問。

事實上這些疑問，同樣存在于阿里的內(nèi)部體系中。從年初開始，阿里內(nèi)部所有能用的會議室都是時時刻刻爆滿。這還不夠，據(jù)說阿里集團周邊的所有咖啡館、餐廳以及所有能“用來開會”的地方都生意興隆。

大面積的時間和空間被阿里人用來拼命的溝通。原因一目了然，內(nèi)外變化太多太快，似乎誰都摸不清下一步該怎么走，也沒有人知道未來會是什么樣。這個在2012年創(chuàng)造萬億交易額的巨型互聯(lián)網(wǎng)公司，在高速的運轉(zhuǎn)和頻繁的變化之下，讓人感覺忽然走向一種“失控”的狀態(tài)。

不過，這或許恰恰是馬云想要的結(jié)果。

打散和重構(gòu)

在內(nèi)部人看來，阿里在剛剛過去的兩年中的確出現(xiàn)了問題。一是馬云發(fā)現(xiàn)淘寶越來越像一個帝國。直覺味道不對，當時的解決方案是拆了淘寶；二是2012年的反腐。當市場極高速的成長，管理跟不上就容易撞墻，于是集團又分成了七劍。

而這一次為什么又要再次打散？不妨先來看看全新的25個事業(yè)部，從設(shè)計上可歸為阿里集團總參謀長曾鳴所說的兩類：

首先是垂直類業(yè)務(wù)。從最早的淘寶，到后來的天貓、聚劃算，以及獨立出來的航旅、音樂等事業(yè)部，都有特定人群和特定市場價值。

第二類是基礎(chǔ)設(shè)施平臺業(yè)務(wù)。比如云計算、支付、物流，這是基礎(chǔ)平臺業(yè)務(wù)。今年將試圖將其磨合叫做“共享業(yè)務(wù)平臺”。

“我們希望垂直和垂直業(yè)務(wù)之間的邊界越來越清楚，平臺業(yè)務(wù)跟垂直業(yè)務(wù)之間的關(guān)系也越來越清楚。而當這個問題復(fù)雜到一定程度，用傳統(tǒng)方法真解不開了。”曾鳴說出動因。

俯瞰阿里內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不難看出這次的調(diào)整不僅將縱向和橫向的業(yè)務(wù)交叉疊加在了一起，而且更加強調(diào)橫向的共享平臺的意義。當不同垂直業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生一些共性的東西，要用系統(tǒng)沉淀到共享平臺上。比如你有一套營銷流程，其他BU也可以共享使用。

最純粹的辦法，正是讓共享平臺變成了一個內(nèi)部的開源系統(tǒng)，用共同的規(guī)范，實現(xiàn)優(yōu)勢共享。無論前端業(yè)務(wù)多么千變?nèi)f化，底層系統(tǒng)是穩(wěn)固的。“這從根本上解決了垂直業(yè)務(wù)和平臺業(yè)務(wù)之間永遠理不清的沖突。”曾鳴說，“我們非常興奮，終于可以用互聯(lián)網(wǎng)的方法運營一家企業(yè)了。”

就像很多人都說“消失的淘寶”，淘寶是不是不見了？實際上它是泛化成一個巨大的底層，是整個生態(tài)系統(tǒng)最關(guān)鍵的基礎(chǔ)。當有基礎(chǔ)規(guī)則和基礎(chǔ)形態(tài)沉淀下來，生物才會在上面適應(yīng)這個環(huán)境，生態(tài)越自由的生長，淘寶會沉得越底。

阿里希望的，就是進化出一個真正的共享體系，包括會員系統(tǒng)、交易系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、商品管理系統(tǒng)、信用系統(tǒng)，包括一系列底層技術(shù)和產(chǎn)品體系等等，而底層的一整套系統(tǒng)的目的，就是任何一個業(yè)務(wù)只要方向看對了，插在這個底層平臺上面都能長出來——這句恰恰證明了阿里對自己以及外部環(huán)境不確定性的最大防御本能。

你會發(fā)現(xiàn)其實阿里內(nèi)部的信息節(jié)點很多，并形成了網(wǎng)狀的節(jié)點式矩陣。當一個組織的構(gòu)成顆粒變得越來越細小，勢必衍生出更多更快的排列組合，很像一種野蠻生長。曾鳴補充， 25個事業(yè)部之上的9位管理負責(zé)人的角色，就是在各種業(yè)務(wù)野蠻對沖和極具內(nèi)耗的時候做判斷和協(xié)同的。

而阿里拆分的思路，事業(yè)部的數(shù)量其實無所謂。從淘寶的一分為三、到7個事業(yè)群細分為25個事業(yè)部，這些BU并不是調(diào)整關(guān)鍵，明天隨時可以增加。“而關(guān)鍵在于這個拆分的動作，曾鳴說，后面真正想做的是通過打散和拆分，最終形成一個更統(tǒng)一的電商生態(tài)體—— One Eco-system。

“我們希望組織最后變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這樣才能夠放心的失控。因為大家的目標是一致的。以前那種Top Down 的管理方式以及組織模式，其實是受到了極大的挑戰(zhàn)，我自己也是在適應(yīng)的過程當中，要容忍自己很多事情不知道，讓更多的人才成長起來。”阿里副總裁張宇說。

不過在很多“失控和需要適應(yīng)”背后，相對明確的是，這一次阿里的調(diào)整，是一次艱難“打散和重構(gòu)”——不僅為了問題而變革，不是為了水到渠成而變革，而是為了開拓一種沒有范本的全新生態(tài)局面——就像馬云在信中寫到的一樣。

一個自組織的高頻突變，勢必會因為巨大的慣性而產(chǎn)生不適。曾鳴說，把這種新的組織形態(tài)、相匹配的文化以及人在這種環(huán)境下需要新的一種素質(zhì)要求，逐漸摸索出一條路來，將是未來兩三年內(nèi)最基礎(chǔ)和重要的工作。

用協(xié)同弱化KPI

阿里究竟希望變成什么樣？

在2012年底的內(nèi)部戰(zhàn)略會，馬云只用了半個小時，提出了“四化”藍圖：市場化、平臺化、生態(tài)化(物種多元化)、數(shù)據(jù)化。具體的理解是這樣的：

互聯(lián)網(wǎng)的一大價值就是通過一個簡單的平臺級產(chǎn)品服務(wù)海量用戶。淘寶以每天1億人登陸，600多萬賣家出售8億件商品的體量實現(xiàn)了平臺化價值。

而這個平臺，如果用計劃經(jīng)濟的方法去管理、設(shè)計、資源分配，不但效率很低，也會產(chǎn)生諸如腐敗之類的衍生問題。市場化的意義就在于，不做主動分配，而是通過市場化的方法，推動系統(tǒng)進行匹配。

阿里作為一個生態(tài)系統(tǒng)，追求多元化是自然衍生出來的特質(zhì)，即物種多樣化。這中間也有弱肉強食，也有食物鏈的上中下游，也有配合互補，需要讓生態(tài)自己去摸索演化。

貫穿這一切的核心是數(shù)據(jù)，真正把數(shù)據(jù)價值最大化，把數(shù)據(jù)優(yōu)化、挖掘，運營。阿里的本質(zhì)未來一定是一家數(shù)據(jù)運營公司。

就像2012年走得很順的雙十一。很多人記住了191億。事實上對于內(nèi)部來說，更大的意義在于四化的理念已經(jīng)完全貫穿其中，淘寶小二可以決定規(guī)則，但不能決定貨品和商家，招商商家從報名到排序，到上商品、分位置、頁面排布，包括輪轉(zhuǎn)，全部按照規(guī)則來的， 用系統(tǒng)和管理的匹配方法代替分配。數(shù)據(jù)的價值是一切的基礎(chǔ)，“他們是底層，我們是應(yīng)用層。”天貓的張勇說。

戰(zhàn)略角度縱觀阿里，從2007年9月集團提出打造一個“開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)圈”，到這次提出的“四化”，阿里逐漸建立起一套內(nèi)外兼具的生態(tài)系統(tǒng)的方法論。而這一輪調(diào)整，最本質(zhì)的是阿里正在探索一種新的管理方法和管理體系——有沒有一種方法能夠更加適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的多變環(huán)境。

在推動外部生態(tài)系統(tǒng)的同時，阿里希望整個公司內(nèi)部也要生態(tài)化。即決策機制、資源分配、溝通協(xié)調(diào)機制也能模擬一套自循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。

而在整個打散和重構(gòu)的過程中，意味著所有人都要接納不斷的突破和沖撞，接納不可預(yù)測的變量。當然隨之而來的疑問是，阿里太大了，到底怎樣考核這個體系？

“這一次，我們對GMV和KPI解綁，不考核這些，至少集團對事業(yè)部層面不考核，至于下面的團隊如何自己決定。”阿里首席風(fēng)險官邵曉鋒說。

他直言，調(diào)整之后今年的考核其實很虛。完全都是案例考核制，簡單說三個方面：

第一是創(chuàng)新。主要考核哪些是創(chuàng)新，哪些創(chuàng)新被市場認可，被用戶接受。這顯然不是一堆具體數(shù)字。

第二是協(xié)同。拆分之后，25個BU相互之間關(guān)系會變得非常緊密，而阿里巴巴一直要建的生態(tài)系統(tǒng)，需要各個BU相互之間更好地協(xié)同和合作，利益也緊密相關(guān)?？己司S度比如哪些是協(xié)同好的，哪些工作是為了其他BU而做的，達到相互促進。大家現(xiàn)在常開玩笑說“我在你手上，你也在我手上。”

第三個維度是“今天和明天”。“這句話很難理解”邵曉鋒這樣解釋，除了今天的業(yè)務(wù)得到了預(yù)期發(fā)展以后，在此基礎(chǔ)上為明天做了什么準備，這可能在今年BU業(yè)務(wù)發(fā)展中沒有產(chǎn)生直接的數(shù)字變化，但是它對未來的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。

追溯之前集團內(nèi)部的腐敗問題，阿里一度只看GMV，這個數(shù)字最漂亮，大家都覺得好。做數(shù)據(jù)最簡單的就是運營爆款，賣家都希望是自己排在前面，希望得到流量資源支持，小二的腐敗就來了，生態(tài)系統(tǒng)都會卡住。

從另外的角度，KPI 的問題也是目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最普遍的思考。以百度為例，據(jù)《商業(yè)價值》記者了解，其內(nèi)部近期也在反思，李彥宏對于KPI的考核要求近乎完美，追求高效的KPI管理文化——在一個傳統(tǒng)、成熟運轉(zhuǎn)的公司和商業(yè)模式下這沒什么問題。

但在需要創(chuàng)新的時候，所有完整的結(jié)構(gòu)都會成為最大的阻礙。尤其是當下，移動互聯(lián)網(wǎng)時代。當你的KPI定向一個方向的時候，很容易因為追逐KPI而難以轉(zhuǎn)身。

這一點在整個資本市場也被認可，Google上市的時候明確說不給季度指導(dǎo)目標了，不想去操縱季度的確定性；亞馬遜也是經(jīng)常會有巨大的虧損跟盈利振幅，2012年亞馬遜又有一個巨大的虧損，因為他們又要為未來巨額投資了。

互聯(lián)網(wǎng)需要擁有對不確定性的高度容忍度，更要敢于失控。

“當你沒有共同的基礎(chǔ)，做不到協(xié)同，才只能用KPI這種比較簡單的激勵方法，拿到一個簡單的產(chǎn)出。當你面對這樣一個復(fù)雜的環(huán)境，又要一個全新的東西，沒有辦法知道什么樣的KPI是最合理的。”曾鳴表示。

走向“失控”

從打散組織結(jié)構(gòu)，淡化KPI，到每一個部門都要面臨越來越多與別人的碰撞、協(xié)同、合作，從“這個巨變不是自上而下的、不是預(yù)設(shè)好的”到“我們要去中心化”，沒有多少人真正知道馬云腦子里在想什么，但這時候我們恰恰可以反過來看馬云為什么離職了。

在很多組織里，創(chuàng)始人的離開通常有兩個動因，一個是做得太差了，一是做得太好了。按照阿里目前的演進狀態(tài)，在大電子商務(wù)生態(tài)圈里，阿里這個“物種”或者說“自系統(tǒng)”顯然是后者。但是當所有人都無限崇拜馬云的時候，一定有一些東西正在變化。

而這樣一個組織里絕對的權(quán)威，交出自己的位置和直接操控權(quán)，馬云似乎正是在為“失控”在做伏筆。

失控是一個相對夸張和有些哲學(xué)色彩的描述。所謂的失控，就是要在大的格局上，不預(yù)設(shè)，追隨自然的法則，甚至是鼓勵“突變”而不是按照規(guī)律緩慢完成的“進化”。要知道很多意外事件會成為企業(yè)向外發(fā)展的關(guān)鍵。就像微信這個誕生于在非無線部門，并且比較晚才進入公司戰(zhàn)略方向的“意外”產(chǎn)品一樣，這個馬化騰推崇的“失控”狀態(tài)的產(chǎn)物，恰恰改變了騰訊在移動互聯(lián)網(wǎng)大時代中的地位。

從10年的維度看，阿里很像一個工業(yè)化的時代，極其追求效率和規(guī)模：從一個C2C的集市切入，慢慢用天貓B2C的方式漸入佳境。2012年的10000億交易額，已經(jīng)占到GDP的5%。同時，在業(yè)界聞名的，是阿里除了馬云，內(nèi)部還有很多像曾鳴、陸兆禧這樣的戰(zhàn)略家。

但是當電商這些年的變化已經(jīng)成指數(shù)級增長，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境變化莫測。馬云一定看到，即使在自身嚴整的戰(zhàn)略之下，仍然有很多全新的力量迅速崛起，甚至對阿里產(chǎn)生了挑戰(zhàn)。

比如，盡管阿里產(chǎn)生了萬億年交易額，但從資本市場關(guān)注的營收額上看，以自營為主的京東并非沒有競爭力，至少誰先IPO各自都在加速拼搶；傳統(tǒng)家電巨頭蘇寧，在2年內(nèi)調(diào)動集團上下所有資源破釜沉舟式的自我革命，沒有人不感慨其中的勇氣和決心；再比如，馬云很早就講過要SNS化，但是淘寶一直屢敗屢戰(zhàn)，而用10年積累的億級入口流量，被叫做美麗說蘑菇街的兩個網(wǎng)站用了2年的時間搶占了1/10；而未來充滿想象的O2O方向，正在被美團等本地化網(wǎng)站以2015年做到1000億的量級和規(guī)模而高調(diào)宣戰(zhàn)。

當然不只電子商務(wù)，有了微信，用戶對微博的注意力被迅速轉(zhuǎn)移，多少人都在眼巴巴地盯著如何快速在上面發(fā)展一條商業(yè)化之路；未來電商的入口會是誰，誰又會占據(jù)無線的桌面…… 各種無形的刺激和重重壓迫感，阿里顯然不可能無動于衷。

而在這樣一個格局下，阿里能否成為馬云賭注中，未來10年戰(zhàn)局50%GDP的持續(xù)領(lǐng)跑者？下一階段要如何發(fā)展？還按照原有的一步步的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至在馬云的強勢領(lǐng)導(dǎo)下，是否依然能面對這種不斷加速的產(chǎn)業(yè)變革？

阿里內(nèi)部恰恰是需要通過“失控”的方式加以應(yīng)對——越是大的公司，越需要去打破固有束縛和格局，和所有既得利益、積重難返的東西，需要尋求一種失控的狀態(tài)來推演平衡。

阿里選擇的“失控”，對內(nèi)對外都是一個難以預(yù)見的防御動作。比如即將上線的“微淘”，千人千面，強調(diào)個性化、互動，并有很多空間可以延展；比如無線戰(zhàn)略，作為未來集團最優(yōu)先的戰(zhàn)略之一，據(jù)曾鳴介紹，為了增加產(chǎn)品的投入，全集團所有技術(shù)人員按比例抽5%，相當于技術(shù)人員直接轉(zhuǎn)崗，全部調(diào)到無線部門工作。

不知道下一步哪里會長出新物種的最好方法就是不押寶。阿里無線的策略有三大方式：各個BU自己的業(yè)務(wù)可以無線化，比如天貓、聚劃算；而無線獨立的事業(yè)部，是基于無線特征重新拓展電子商務(wù)發(fā)展方向；而阿里OS將有千萬級的出貨量布局。

“對于無線發(fā)展未來兩到三年，所有用戶對于手機、Pad，等無線設(shè)備上面應(yīng)用的習(xí)慣究竟是什么，今天還沒有定論。”邵曉鋒說。就像其中僅O2O的方向，無線事業(yè)部不久前推出的新產(chǎn)品“一淘火眼”，集合了很多本地化商家的信息和服務(wù)。與此同時，聚劃算也將借力無線，向本地化生活服務(wù)打組合拳。

有人說，是阿里一直以來的輪崗制度，為這次“失控”做足了準備，只有阿里能讓這種“失控”不會真的失去控制。也有觀點認為，25個事業(yè)部管理成本巨大，橫縱標準不一存在矛盾，這將帶來巨大的內(nèi)耗，過渡之后必將重新整合，管理成本的大幅上升將是短期內(nèi)的最大考驗。

無論這些判斷的結(jié)果如何，不可否認的一點是，未來好的壞的，都會在“失控”的氛圍下不斷碰撞、產(chǎn)生甚至淘汰。“失控”這個詞，聽上去是個貶義，但對到達一定級別的企業(yè)來說，這是一個必須經(jīng)歷的高階蛻變過程。有時候不經(jīng)歷一次徹頭徹尾的打散和重構(gòu)，根本無法躍遷到一個全新的形態(tài)，馬云一定知道，進化的代價恰在于此。