物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式轉(zhuǎn)移將驅(qū)動商業(yè)策略的轉(zhuǎn)變。
我們認為，面對未來趨勢，科技公司應(yīng)考量在現(xiàn)有的組織外設(shè)立獨立運作的機制；同時建立創(chuàng)投思維，以管理產(chǎn)品組合(portfolio)的模式針對不同應(yīng)用場景的服務(wù)進行統(tǒng)籌規(guī)劃。
在物聯(lián)網(wǎng)的世界，科技產(chǎn)品必須更加契合用戶具體的個別生活場景，科技行業(yè)的商業(yè)模式因此將出現(xiàn)本質(zhì)性的變化。我們認為，五個主要的模式轉(zhuǎn)移將驅(qū)動物聯(lián)網(wǎng)時期的商業(yè)策略：
一、從橫向拉通(Horizontal)到重視垂直行業(yè)特性(Vertical)
首先是市場構(gòu)成。
在智能手機時期，絕大多數(shù)的科技廠商聚焦于整體價值鏈中的一環(huán)，如芯片或終端制造，通過硬件的銷售進行跨行業(yè)的橫向拉通。在此商業(yè)模式下，眾多的廠商在單一龐大市場中進行競爭，試圖創(chuàng)造自身的差異化價值 (如性價比、用戶體驗等)。然而，物聯(lián)網(wǎng)時期的龐大商機將被分散在眾多個較小的垂直行業(yè)，而不同行業(yè)將塑造自身對于物聯(lián)網(wǎng)科技的獨特需求。在物聯(lián)網(wǎng)時代，深刻地了解這些需求并提出定制化的解決方案將是致勝關(guān)鍵。
BCG的調(diào)研顯示，至2020年，有別于高度整合的智能手機市場，整體規(guī)模近兩萬億元人民幣的物聯(lián)網(wǎng)商機將平均地分散在十個主要的垂直行業(yè)。其中，以運輸、制造及公共行業(yè)對于物聯(lián)網(wǎng)的需求最為旺盛（如下圖）。
二、從通用(Generic)到針對使用場景(Use cases)
第二個關(guān)鍵的模式轉(zhuǎn)移是生態(tài)圈將針對具體的使用場景（Use case）來構(gòu)建。
在智能手機時期，可先建立一個整合的通用平臺（如iPhone）再吸引開發(fā)商建立應(yīng)用（如游戲、教育等APP），在短時間內(nèi)建立生態(tài)圈規(guī)模。但在物聯(lián)網(wǎng)時期，產(chǎn)品和服務(wù)必須從設(shè)定極為明確的使用場景出發(fā)，避免過度投資于硬件使前期成本過高，或使用過度耗能的元件讓使用者體驗欠佳（此點對穿戴式裝置尤其重要）。如前文中提到的Fitbit，因為鎖定目標(biāo)客群追蹤運動數(shù)據(jù)的特定使用場景，進而避免在硬件中進行繁復(fù)的計算、以及高清晰度屏幕的投資。
三、從硬件(Hardware)到注重軟件或服務(wù)(Software and service)
因為相對于智能機，物聯(lián)網(wǎng)解決方案不一定需要高效能、高利潤的硬件（如AP），硬件在物聯(lián)網(wǎng)帶來的價值占比將逐步減小。在物聯(lián)網(wǎng)時代，廠商必須通過應(yīng)用軟件或服務(wù)創(chuàng)造大部分的營收。
舉例而言，若以iPhone 6和FitBit Flex作為智能手機時期及物聯(lián)網(wǎng)時期的代表產(chǎn)品，并仔細分析兩個產(chǎn)品的成本構(gòu)成，我們會發(fā)現(xiàn)兩個不同時期產(chǎn)品的硬件成本在售價中的占比從43%大幅下降到17%，而投資大幅地向軟件、服務(wù)甚至是品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)移（如下圖）。
四、從科技企業(yè)主導(dǎo)(Tech only)到與各垂直行業(yè)合作(Domain partnership)
在過去泛平臺的競爭環(huán)境中，領(lǐng)先的硬件及完善周邊生態(tài)圈是致勝關(guān)鍵，因此科技行業(yè)本身就得以通過技術(shù)創(chuàng)造市場的發(fā)展。然而，在物聯(lián)網(wǎng)時代，針對各個行業(yè)及使用場景的深刻認知（know-how）將是創(chuàng)造差異化服務(wù)的核心。因此，市場的發(fā)展將從科技行業(yè)主導(dǎo)逐步轉(zhuǎn)向由科技行業(yè)與各垂直行業(yè)合作共贏的模式。
在此模式中，科技行業(yè)的價值創(chuàng)造在于技術(shù)、生態(tài)圈的建立及供應(yīng)鏈的管理，而垂直行業(yè)廠商則能提供具體的使用場景、品牌、渠道及客戶基礎(chǔ)。
五、從快速跟隨(Fast follower)到先發(fā)優(yōu)勢(First mover advantage)
最后，物聯(lián)網(wǎng)時期的競爭策略也會隨著上述四個模式轉(zhuǎn)移產(chǎn)生變化。在智能手機時期，市場領(lǐng)先者將受到成本較低的跟隨者的高度威脅。截至2015年，起步較晚的國內(nèi)智能手機三巨頭（華為、聯(lián)想、小米）合計出貨量已與三星及蘋果的總和在伯仲之間，在全球智能手機市場中扮演舉足輕重的角色。
相反地，在物聯(lián)網(wǎng)時期，我們認為低成本、快速跟隨的競爭模式將不再強勢，取而代之的是更加顯著的先發(fā)優(yōu)勢。關(guān)鍵在于物聯(lián)網(wǎng)時期的領(lǐng)先者能夠藉由累積用戶信息及鎖定垂直行業(yè)合作伙伴關(guān)系建立進入障礙。
具體而言，領(lǐng)先廠商可通過更完善的用戶信息提供定制化的產(chǎn)品及服務(wù)，形成強者益強的良性循環(huán)。同時，因為各垂直行業(yè)的優(yōu)秀合作伙伴數(shù)量有限 (考慮品牌、渠道、客戶基礎(chǔ)、對科技的接納程度等) 領(lǐng)先進入垂直領(lǐng)域的ICT廠商將可能享有提早鎖定（lock in）合作廠商的優(yōu)勢。
結(jié)合上述的五大模式轉(zhuǎn)移，我們認為在物聯(lián)網(wǎng)時期共有三種主要的商業(yè)模式：
一、在特定使用場景中通過合理的低價販?zhǔn)塾布?/strong>
科技企業(yè)在特定的垂直行業(yè)中探尋尚未被滿足的用戶需求，并依此場景設(shè)計對應(yīng)的硬件。同時，通過具有高度競爭力的定價策略快速建立用戶基礎(chǔ)。此類型的商業(yè)戰(zhàn)略獲利模式與智能手機時期并無本質(zhì)差異，廠商將在硬件出售時候獲得營收。小米手環(huán)是此類型戰(zhàn)略在國內(nèi)的代表性產(chǎn)品。
二、通過數(shù)據(jù)的串聯(lián)提供服務(wù)：
在各別硬件的販?zhǔn)壑猓瑪?shù)據(jù)的串聯(lián)將是物聯(lián)網(wǎng)時期的關(guān)鍵應(yīng)用。舉例而言，兒童衛(wèi)士360的兒童智慧手表通過移動定位服務(wù) （Location based services）記錄兒童行動軌跡，進而提供緊急求救的功能。不同于前述模式，此類型服務(wù)將不再只是通過一次性的硬件販?zhǔn)郢@得營收，而是與使用者建立較為長久的互動關(guān)系。
三、通過數(shù)據(jù)建立客戶洞察進而提供相關(guān)服務(wù)：
在積累用戶基礎(chǔ)的同時，廠商在尊重消費者隱私的前提下必須有效地收集具有商業(yè)價值的用戶信息，同時增加對計算及分析能力的投資，提高自身對于消費者的了解與獨特認知。最后，將信息通過服務(wù)的方式創(chuàng)造利潤，并形成良性循環(huán)。此類型戰(zhàn)略的營收回收期較長，但競爭力的可持續(xù)性將高于前兩種模式。Fitbit在有效收集客戶資訊后提供每年的訂制化的私人健身教練服務(wù)就是此類模式的代表。
對科技行業(yè)的啟示
物聯(lián)網(wǎng)科技驅(qū)動的模式轉(zhuǎn)移將帶來巨大的商機。然而，BCG認為有三個關(guān)鍵的阻力將限制現(xiàn)在科技行業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿Γ?/p>
一、僵化的組織與管理：現(xiàn)有科技業(yè)的組織架構(gòu)及管理模式的設(shè)計聚焦于發(fā)展橫向拉通的整合平臺。對大多數(shù)公司來說，"規(guī)模"仍是評估商業(yè)機會最核心的考量要素。因此，面對物聯(lián)網(wǎng)時期多而小的應(yīng)用場景及商業(yè)機會，許多公司會持有保留的態(tài)度。
二、與現(xiàn)有利益的沖突：發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)商機必須對垂直行業(yè)有深刻了解，進而在價值鏈上做服務(wù)的垂直延伸，而這些延伸的服務(wù)往往將沖擊現(xiàn)有的客戶（如關(guān)鍵零組件制造商開始涉及與終端客戶互動的具體服務(wù)）。在短期的利益考量下，許多科技公司將對許多潛在的商機裹足不前。
三、欠缺最后一里路：對于科技公司而言，從建立橫向拉通的平臺到針對個別場景進行服務(wù)最大的困難在于缺乏對于不同應(yīng)用場景的專業(yè)知識及經(jīng)驗，及欠缺足夠的客戶基數(shù)來進行數(shù)據(jù)的累積。在此限制下，科技公司往往只能停留在硬件的提供，而無法進行完善的相關(guān)服務(wù)。
我們認為，面對三大關(guān)鍵阻力，科技公司應(yīng)考量通過變革，讓核心事業(yè)與新事業(yè)能夠在不同機制與組織下運作；核心事業(yè)能重視經(jīng)營效率與獲利，而同時允許新事業(yè)有充分空間來試錯學(xué)習(xí)，這也是所謂的雙元性創(chuàng)新（Ambidexterity）。BCG在組織雙元性創(chuàng)新議題上已經(jīng)做了大量研究，有關(guān)詳情，請參閱Your Strategy Needs a Strategy《戰(zhàn)略的本質(zhì)》一書。
關(guān)于作者：徐瑞廷是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理、大中華區(qū)戰(zhàn)略專項領(lǐng)導(dǎo)人；李舒是波士頓咨詢公司董事經(jīng)理；武治中是波士頓咨詢公司項目經(jīng)理；畢象鈞是波士頓咨詢公司咨詢顧問。
