一直在講互聯(lián)網(wǎng)+，以前最早的時候，1995年的時候講互聯(lián)網(wǎng)+是個工具，前幾年說互聯(lián)網(wǎng)是一個渠道，通過網(wǎng)上可以賣東西，今天下午很燒腦的這么大的信息量的灌輸，讓大家看到互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是個基因了。這句話非常的重要，以前互聯(lián)網(wǎng)只是個工具的時候，你不會用無所謂；互聯(lián)網(wǎng)是個渠道的時候，你不碰生意照樣做；互聯(lián)網(wǎng)是基因的時候——今天的電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)保健、互聯(lián)網(wǎng)娛樂、互聯(lián)網(wǎng)教育，一夜之間所有東西都互聯(lián)網(wǎng)了，回到你自己的企業(yè)，你要做生意通過互聯(lián)網(wǎng)做電商，還有什么？互聯(lián)網(wǎng)+你的金融，互聯(lián)網(wǎng)+物流，互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)內(nèi)部的管理。
今天互聯(lián)網(wǎng)時代過來了以后，如果你還沒有這樣的意識，那我覺得是非常危險的，跟不上時代了，前面那么多人來講，也有很多道理，內(nèi)容也很多我也記不住，這個生意以后是不是很難做了？最重要的不是互聯(lián)網(wǎng)的工具，也不是互聯(lián)網(wǎng)的人才，也不是互聯(lián)網(wǎng)的平臺，因?yàn)檫@些都可以外借，但惟有一個不能外借的是你自己互聯(lián)網(wǎng)的思維。
無論是政府的父母官，每個部門真正的父母官跟每個企業(yè)真正的企業(yè)家，都是決定著整個前進(jìn)的方向和天花板的，你可以是整個部門或者是整個企業(yè)的天花板，可以擋住所有的去路。大家可以看到，在工業(yè)時代，計劃經(jīng)濟(jì)，最擅長的那些詞叫做管理、監(jiān)控、流程、機(jī)制、防控、KPI、風(fēng)險、處罰、效率，這些都是我們耳熟能詳?shù)脑~，我們認(rèn)為這些詞是天條，無論是從政還是從商。而互聯(lián)網(wǎng)時代一來，開放、分享、連接、打通、服務(wù)、激發(fā)，這些詞和原來的詞不太一樣，不見得完全是反義詞，大家看得到最核心的是什么？基因不同，原來更多的是自上而下，原來是規(guī)劃，原來是要求，現(xiàn)在更多的是自下而上，政府到底層、平臺到底層，讓整個環(huán)境的活力激發(fā)出來，具備更強(qiáng)的競爭力，這里面的思路完全不一樣。
所以這中間，就是這個互聯(lián)網(wǎng)思維才是我們今天最重要的，這個互聯(lián)網(wǎng)思維怎么衡量？我現(xiàn)在10歲了，現(xiàn)在60歲了，互聯(lián)網(wǎng)思維還跟不跟得上。先把互聯(lián)網(wǎng)去掉，基因的先進(jìn)性，就是我們今天講基因先進(jìn)性的重要，在計劃經(jīng)濟(jì)的時候，我們所有人都經(jīng)歷國際化經(jīng)濟(jì)的時候，什么最重要？不是基因最重要，是資源最重要，誰有資源誰決定經(jīng)營，大魚吃小魚，那個時候毫無疑問的話語權(quán)。慢慢進(jìn)入到市場經(jīng)濟(jì)的時候，什么最重要？市場的嗅覺靈敏度最重要，那時候講快魚吃慢魚，到今天為止經(jīng)濟(jì)的壓力是很大的，不光是我們中國，是全球經(jīng)濟(jì)，美國、日本、歐洲，沒有什么地方好。我們中小企業(yè)今天碰到的是什么？今天碰到的是大企業(yè)大恐龍，他今天面臨的是供給制改革，而小企業(yè)在整個東南沿海特別在南面，并不是前幾年，壓力很大，外貿(mào)不好、內(nèi)貿(mào)不好，成本上升，沒有一樣看上去順眼的。但你知道這中間什么東西發(fā)生了變化？你有沒有意識到在混亂之中沖擊下面，其實(shí)并不是一成不變，是原來傳統(tǒng)三架馬車?yán)瓌拥膫鹘y(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式的增長模式發(fā)生了巨大的改變，而新經(jīng)濟(jì)、新消費(fèi)、新科技拉動的新商業(yè)模式在快速的崛起。在這樣的變化當(dāng)中有巨大的沖擊，那么什么叫做思維？思維你看到在每次沖擊的發(fā)生當(dāng)中它發(fā)生，比如說火滅掉傳統(tǒng)的原始社會的時候，商業(yè)社會慢慢取代工業(yè)社會的時候，信息社會又慢慢淘汰商業(yè)社會的時候，你看到最關(guān)鍵的是什么？新技術(shù)的崛起，我不是技術(shù)人員這個技術(shù)不是我研發(fā)出來，沒有關(guān)系，技術(shù)是水面下的，表現(xiàn)在水面上的是什么？是工具。你可以說蒸汽機(jī)是個技術(shù)，但是上面的工具是機(jī)器，比如說紡織，機(jī)器是你的工具。
所以今天我們來看什么是基因？在這個階段里面大魚吃小魚不管用了，快魚吃慢魚不管用了？新的基因淘汰落后的基因，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無論是沿海的政府還是靠邊緣的政府，你都會看到這樣的場景發(fā)生，新基因取代老基因。新基因的干部去掉老基因的干部，新基因的技術(shù)取代老基因的汽車，每個地方都在發(fā)生這樣的變化，什么是新基因？新基因是運(yùn)用工具的意識和能力。原來在火的時候你是不是第一個會用火的那個人，都是大家光著上身，穿著一條皮裙的人。在手工織布的年代你會不會說這個機(jī)器很有意思，嘲笑汽車的時候你說這個可能是未來，看到電燈的時候你說這個值得我研究。今天打開你的手機(jī)你裝了支付寶嗎？慢慢習(xí)慣聊天用微信，辦公用釘釘。你今天公司里的財務(wù)，對不起老板，這個網(wǎng)上的東西太復(fù)雜了，我還是習(xí)慣去銀行里跑一趟。你在運(yùn)用工具上面的意識和能力決定了你基因的先進(jìn)性，跟你的年齡沒有太大的關(guān)系，跟年齡有很大關(guān)系都不是必然關(guān)系，你看到你的女兒、弟弟妹妹用這些新技術(shù)的時候更得心應(yīng)手，更天經(jīng)地義。重要的是今天大家在場的時候你可以全部沒聽懂，但是你有沒有感受到這種基因的變化，意味著什么？傳統(tǒng)外貿(mào)粗放式發(fā)展資源消耗能源的時候，任何一個地方都有一個產(chǎn)業(yè)，王總和李總生產(chǎn)的東西是差不多的，他能做的東西你也能做，你能接受的價格他也能接受，這叫同質(zhì)化競爭，粗放式發(fā)展。
中國在全球打的就是兩樣，還有一個什么？基礎(chǔ)設(shè)施配套很好，這兩個東西加起來，剛好叫價廉物美，東西跟日本、韓國、之德國的差不多太多，但是價格是日本的三分之二，所以貨通全球，但是現(xiàn)在不行了，老板最重要的是兩件事情，找到訂單，款子收回來，生產(chǎn)能力大家都差不多太多。其實(shí)這兩個差不多，今天不一樣了，你有沒有意識到一個企業(yè)獲取客戶信息化的效率相差10%，你跟別人，金融的效率相差10%，物流的效率相差10%，人才的效率相差10%，你知道意味著什么嗎？意味著這句話，很多老板跟我講，說余涌你們馬云說過讓天下沒有難做的生意，你們阿里巴巴一來我的生意更難做了。其實(shí)不是阿里巴巴讓生意更難做了，每一個時代都是你的同行運(yùn)用了新技術(shù)，讓你的生意更難做。原來你的同行假洋鬼子進(jìn)口了一臺機(jī)器，慢慢地他讓你的生意更難做了，不是新技術(shù)、新變革讓你的生意更難做了，是你的同行基因比你先進(jìn)的人，老傳統(tǒng)的人讓你的生意更難做了，所以沒有傳統(tǒng)的行業(yè)，每個行業(yè)都可以煥發(fā)新的青春，但是每個行業(yè)里面都有新基因和老基因，這才是關(guān)鍵。
從傳統(tǒng)外貿(mào)到“互聯(lián)網(wǎng)+外貿(mào)”，再到智慧外貿(mào)
所以，我們來看外貿(mào)今天發(fā)展過來，第一大的外貿(mào)是傳統(tǒng)外貿(mào)，第二是阿里巴巴在做的電子商務(wù)，但是電子商務(wù)并沒有做好，馬總以前說過一句話，就說我們中國供應(yīng)商事業(yè)部，如果中國外貿(mào)做得好跟你們沒有什么關(guān)系，但如果中國外貿(mào)做得不好跟你們有很大的關(guān)系，今天明白了，是因?yàn)榘⒗锇桶臀覀冏晕业淖兏锶绻?，我們影響到整個中國外貿(mào)的變革，我們影響到整個中國外貿(mào)底層電子商務(wù)的變革。我們今天切身感受到了，我們向大家道歉，整個阿里巴巴到今天走了17年，前面15年一直在做的不是真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)+外貿(mào)，而是外貿(mào)+互聯(lián)網(wǎng)，整個外貿(mào)競爭什么都不改變，我們幫你把信息發(fā)放到網(wǎng)上去，男的還是男的女的還是女的，我是個媒婆，把你的信息登到上面去，你們聯(lián)系上了以后，沒有本質(zhì)意義上的改變，今天我們開始真正做互聯(lián)網(wǎng)+外貿(mào)，就是我們今天在說的智慧外貿(mào)，智慧外貿(mào)是什么？改變你的基因，到每個底層去，改變你的傳統(tǒng)、眼界、金融、家產(chǎn)、氣質(zhì)，改變你跟女生溝通的技巧，改變你很多的東西，慢慢一點(diǎn)一點(diǎn)改變，讓你這個男的更有競爭里，并不是只到認(rèn)識。所以今天看到智慧外貿(mào)流程的機(jī)制就一點(diǎn)點(diǎn)出來了，大數(shù)據(jù)每一個環(huán)節(jié)都講了，今天講了一個閉環(huán)，怎么把外貿(mào)的整個閉環(huán)形成？今天我是美國的一個小買家，原來采購中國的某一樣?xùn)|西，找到美國大一點(diǎn)的采購商，再找到最大的采購商，從香港采購，香港的外貿(mào)公司下單給青島的外貿(mào)公司，青島外貿(mào)公司下給濟(jì)南的小外貿(mào)人員，到淄博工廠里去拿貨，大概是這樣的流程。
有了互聯(lián)網(wǎng)之后，老外也可以看到網(wǎng)上的，原來看到了以后并不敢下單，從來沒有離開過美國，從來沒有來過中國，下單以后如果不給我款怎么辦，先把貨發(fā)過來也行，沒有什么保障。因?yàn)榻裉煊辛藬?shù)據(jù)，那個老外上網(wǎng)看到你以后，他不是（在網(wǎng)上）輸入襯衫，幾萬件襯衫出來，天南海北整個中國都有，他不知道哪里好壞，他那邊的人種，尺碼，喜歡的顏色，喜歡的面料都通過大數(shù)據(jù)搜索出來，這些東西很好，我可以試試看，再下去以后看到一個金融服務(wù)，授信我兩萬美金，貨物到了以后才付款，這樣更安全了，再看到上面有一個無憂物流，輸入一個地址，倉儲什么都不用管，就像淘寶一樣輸一個地址幾天以后收貨就可以，收到貨以后感覺還蠻合適的，挑了最好的貨過來，一賣以后把錢還了，他發(fā)現(xiàn)自己的信用大數(shù)據(jù)會沉淀下來，下次匹配更精準(zhǔn)了，賒銷的時候不是兩萬美金，可能變成兩萬五千美金，他覺得這樣的采購很有意思。這是一種從心的采購，很多人覺得也不稀奇，跟淘寶、天貓一樣。但是，在這之前跨境貿(mào)易從來發(fā)展得沒有像2C端一樣。
下面是大數(shù)據(jù)，剩下的就是我后面說的真正這個生態(tài)圈讓新的外貿(mào)閉環(huán)達(dá)成可能，新的整個生態(tài)圈是什么呢？在這里面阿里巴巴一家做不了這么大的事情，阿里巴巴進(jìn)來，政府進(jìn)來，政府不光進(jìn)來，并且起到一個牽引推動的核心的作用，原來是要求，今天政府在底層是主導(dǎo)推動，推動了以后阿里巴巴進(jìn)來，企業(yè)進(jìn)來了、金融進(jìn)來了、物流進(jìn)來了，貨代公司進(jìn)來了，大家都進(jìn)來了。逐步向所有的中小企業(yè)提供什么呢？提供一個社會化資源，這個社會化資源是不是原來在社會化的，原來沒有被整合起來，今天被整合起來以后效果是什么？讓中小企業(yè)拿到金融的成本比大企業(yè)還低2%，拿到物流的比大企業(yè)還要低，今天通過這個項(xiàng)目獲得一個相對比較成熟又會網(wǎng)絡(luò)操作，又有一定企業(yè)文化的人才，他只需要2000、3000人民幣就完全不一樣了，企業(yè)獲得信息的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)降低了，企業(yè)獲得整個供應(yīng)鏈效率的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)降低了，這就變成了一個什么樣的可能？今天在做的整個生態(tài)圈，阿里巴巴在全國有60多個企業(yè)的服務(wù)中心，26個政府到市縣區(qū)一級的良好互動，大量出臺電商政策，將海關(guān)系統(tǒng)融合到整個風(fēng)控模型里面，全國有好幾個海關(guān)跟我們把茶葉率降到2%，甚至1%，原來這些都是針對大企業(yè)才有的政策，為中小企業(yè)提供更加匹配、更加有針對性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)價格只是成本低得多的人才和后續(xù)的培訓(xùn)服務(wù)。
你看到全國800多個商圈、商會崛起，活力無限，你看到全國活躍6000多個講師，除了報銷路費(fèi)，所有的都在全國無償?shù)姆窒?，原來是政府的處長、企業(yè)的老板，這些人都在整個生態(tài)平臺里面分享，整個流程進(jìn)來了以后我想表達(dá)什么，他想做兩件事情，一件事情是為80后、90后的新創(chuàng)業(yè)者，提供一個開始創(chuàng)業(yè)就具備的資源平臺，讓他的創(chuàng)業(yè)比父輩容易，給他一個真正意義上的機(jī)會，你光提雙創(chuàng)卻不給他機(jī)會，你讓這些人拿著老爸老媽的錢，拿著買房子的錢沖進(jìn)去都是死，只有建立這樣的機(jī)制和生態(tài)活下來的機(jī)率大一點(diǎn)。第二個給什么機(jī)會呢？給傳統(tǒng)做外貿(mào)的中小企業(yè)，幫助他改變基因，你做東西太復(fù)雜了，要學(xué)太多東西，能不能像沃爾瑪一樣就給我一個訂單，我說真不行，如果這樣就把你培養(yǎng)成原來公司下面的制造型企業(yè)，你只要生產(chǎn)就行了，所有的營銷品牌都是我的，我知道我今天在逼你，你要學(xué)習(xí)很多，你要改變很多，很多東西你很痛苦，但是你必須要改變，除非你就愿意做人家的殖民地，原來粗放式外貿(mào)的增長，今天我告訴大家，外貿(mào)會好起來的，但外貿(mào)好起來了也不是簡單增加丟掉了20%、30%的訂單回來就好起來了，而是會重新洗牌，新的外貿(mào)的模式會起來，而不是簡單的說外貿(mào)訂單回來了，整個外貿(mào)就能夠回到原來的，它會回到原來，孔老夫子的那句話，大家一定要明白這樣的變化。希望逼一逼大家，必須要改變這個基因，靠近這個生態(tài)，我告訴大家這個生態(tài)的好處是什么，是可量化的，原來在生態(tài)圈外面存活率是50%，現(xiàn)在的存活率是80%，原來你的生態(tài)圈外面的發(fā)展速度是80%，現(xiàn)在是100%，這是對具體中小創(chuàng)業(yè)者的好處。
“硬”拼技術(shù)，“軟”拼精神
我剛從以色列回來，整個的創(chuàng)新和信仰給了我很大的震撼，我要說的是他那邊的企業(yè)家精神，我今天要呼吁一下我們中國的企業(yè)家精神，今天我們不能光靠技術(shù)，也不會說簡單的技術(shù)上面的基因改變我們中國的制造會崛起，我要說的是必須是硬的和軟的兩個一起，硬的是什么？專注今天的技術(shù)，軟的是什么？企業(yè)家精神。
企業(yè)家精神我想今天具像以下三個點(diǎn)：
第一個是專注，就像今天國家在提的工匠精神一樣，很多企業(yè)家覺得企業(yè)越來越難做，股票好做，算你狠，將來你們都在我們山東，炒期貨覺得遠(yuǎn)遠(yuǎn)比企業(yè)好做得多，股權(quán)很好做，很少有企業(yè)家愿意去真正做好一塊磚，你原來是賣衣服的做好一匹布，去做好那臺機(jī)器。百年基業(yè)不可能靠你今天做的企業(yè)，今天炒股，不可能做成百年企業(yè)的，但是一炒，你并沒有對金融很懂，你都是跟著人家走的，這個蒜好了，姜好了，永遠(yuǎn)都是沖進(jìn)去接接力棒的，很多中小企業(yè)都是在這里倒下去的。第一點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工匠精神，專注你手上的那一塊布，那一塊磚。
第二個是利他，今天有一千種商業(yè)模式，最好的商業(yè)模式是利他，找到這個商業(yè)對目標(biāo)客戶的真正的價值，你做金融你要知道你的目標(biāo)客戶是什么，你怎么幫助到你的目標(biāo)客戶，而不是怎么賺他的錢。你把這個想明白了，就是最好的商業(yè)模式，我包你賺錢，這是最根本的。
第三個是反饋，如果你真做好了，我說企業(yè)家精神跟老板不一樣，老板是賺錢，賺錢的同時他不想其他的，賺錢以后他也不想其他的，只要賺錢。但是今天我們在齊魯大地祖宗跟我們講，窮則獨(dú)善其身，你把你手上的事情做專注了利他了，企業(yè)做長久了越做越大了，照顧你自己內(nèi)心，照顧好你自己的家人，照顧好你的員工，照顧好你員工的家人，看看這個新模式能不能幫助到你的同行，這個行業(yè)，能不能幫助到一方父老，再幫助整個山東，再來幫助整個中國?？礃幼雍孟窈艽?，其實(shí)沒有這么大，我對自己的要求就是，所有高大上的工藝，高大上的我都不會去做，所有我力所能及的，所有路過我面前的所有有利于他人的事情，所有能夠反饋于社會的事情我都愿意去做，看到了我就去幫，但是我看到了就不冷漠，一點(diǎn)一點(diǎn)把這些企業(yè)家精神做起來，在中國慢慢地就聚起了整個的精氣神，整個中國的活力會重新的起來。今天的一些困難嚇不到我們，一定有人被淘汰，也一定有人重新崛起，我非常有信心的是一定是我們今天這個會堂里面的所有人，我們凝聚起來創(chuàng)造一個新模式，我們在一起組成新的生態(tài)，我們將淘汰會堂外面的基因。
所以最后要說的是未來已來，當(dāng)下就在眼前，改變是破不容緩，我的企業(yè)的第二次就是從這里開始！最后號召一句，我們?nèi)珖?00多個商會，就在齊魯大地也有幾十個活躍的網(wǎng)商會、電商會，都是免費(fèi)的，都是面向未來的，都是有活力的，能夠幫助我們活得更久活得更好，要講的就是這些，我堅信未來是我們的，你們是最有力量的一群人，未來屬于我們，感謝大家！
過去一年，我每兩個月去一個國家，每一周去一個企業(yè)，研究了眾多的案例，其中一項(xiàng)使命是要讓BAT去傳統(tǒng)的企業(yè)看一下。經(jīng)過一年的努力，終于在去年11月的時候，帶領(lǐng)百度、阿里和騰訊的高管去了三家企業(yè)。一是我做多年顧問的企業(yè)海爾，我從2007年起開始做海爾的顧問，2012年海爾進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，又請了我。還去了紅領(lǐng)和韓都衣舍，這三個都是山東企業(yè)。
在我?guī)ьI(lǐng)BAT高管去了這三家企業(yè)以后，我聽到他們總結(jié)：未來已來，預(yù)見方能遇見，悟到才能有道。
從這三個企業(yè)出來，我們在很短的時間里做了一個總結(jié)。阿里的高管說：“原以為，我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才是世界上最好的企業(yè)，但是，今天我們被海爾、紅領(lǐng)等這些意想不到的、我們也看不起的傳統(tǒng)企業(yè)顛覆掉了。我們擁有社交或者消費(fèi)大數(shù)據(jù)，但是也許只要三到五年的時間，海爾、紅領(lǐng)則會擁有消費(fèi)者的行為大數(shù)據(jù)，對我們來說，這是很可怕的。”
當(dāng)時，所有的阿里員工，有的還在沾沾自喜，聽到他的發(fā)言以后，臉上的笑容刷地一下都沒有了?；厝ヒ院筮@個高管就給阿里的總裁做了匯報，總裁直接和海爾的董事長進(jìn)行了對接，最后的結(jié)果到現(xiàn)在還沒有出來。為什么？因?yàn)楹?、紅領(lǐng)這些企業(yè)所出的招數(shù)，阿里、騰訊和百度還不知道怎么接招。
那么韓都衣舍、紅領(lǐng)和海爾到底怎么做的？他們有什么秘密武器嗎？我們首先分析一下趨勢。中國的互聯(lián)網(wǎng)始于1997年，如果把丁磊、張朝陽、王志東、周鴻祎放在一起，可以看到什么趨勢？我們所悟出的道是什么？這個“道”就是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)都是剛才那些人創(chuàng)造的，而消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)已去，現(xiàn)在純粹只做“互聯(lián)網(wǎng)+”的事情，沒有實(shí)業(yè)，是不會再有機(jī)會的。我與許小年教授不同的觀點(diǎn)是，不是不能做“互聯(lián)網(wǎng)+”，而是機(jī)會沒有了，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)在中國已經(jīng)發(fā)展了二十年，純粹只用“互聯(lián)網(wǎng)+”，機(jī)會都已經(jīng)被BAT搶走了。我們只能看看下一個機(jī)會是什么。
下一個機(jī)會就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在全球有90萬億的機(jī)會，在中國有12萬億的機(jī)會。美國現(xiàn)在GDP是102萬億，90萬億意味著在未來十年的時間里，全球通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就能創(chuàng)造出一個美國的經(jīng)濟(jì)總量出來，在中國會創(chuàng)造出一個澳大利亞的經(jīng)濟(jì)總量出來。所以說，機(jī)會在哪里？就在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)用了二十年的時間，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)只會用十年的時間。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是什么？有了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)以后，它使PC和智能終端更加便宜，使個人行為虛擬化。個人行為虛擬化以后產(chǎn)生了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)解決的是衣食住行，這些衣食住行通過消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)二十年的積累，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？產(chǎn)品價格的下降以及質(zhì)量的提升。
在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施變得更加便宜，寬帶速度更快的情況下，企業(yè)也正在變得虛擬化。虛擬化指的是企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)化以及產(chǎn)業(yè)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化，其結(jié)果是生產(chǎn)、交易、流通、融資更加高效。如果現(xiàn)在企業(yè)還沒有開始虛擬化，那么我們的第一個步驟就是使企業(yè)所有的一切數(shù)字化，數(shù)字化是企業(yè)走向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的第一步。
那么，企業(yè)具體要怎么做呢？我來舉三個實(shí)戰(zhàn)案例給大家分享一下，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是怎么做的。
1.韓都衣舍的云公司
先來看一下韓都衣舍。韓都衣舍只是一個簡單地賣韓國服裝的公司，它說我要把公司變成云。一個服裝公司要變成云公司，這意味著什么？韓都衣舍有240家供應(yīng)商，有超過3萬款的產(chǎn)品，一個服裝行業(yè)有3萬款產(chǎn)品是非常大的挑戰(zhàn)，同時，它滿足30件就可以開始訂單生產(chǎn)，交貨時間現(xiàn)在已經(jīng)從20天內(nèi)壓縮到15天內(nèi)，返單已經(jīng)達(dá)到40%以上。
如果你是一家服裝生產(chǎn)公司，你敢不敢有3萬個樣式，敢不敢在30件的時候開始起訂？它們的秘密是什么？它是這樣做的：把企業(yè)分成三大塊，有一塊是產(chǎn)品小組，就是四個人圍在一起不去吃飯而繼續(xù)工作的那個小組。產(chǎn)品小組在韓都衣舍是可上可下的組織，任何人都可以成立自己的小組，成為掌門人或是創(chuàng)始人，設(shè)計自己的款式。在韓都衣舍，最小的組織只有四個人，因?yàn)樵诜b行業(yè)里，最關(guān)鍵的四個崗位——設(shè)計、生產(chǎn)、營銷到運(yùn)營，這是四個最關(guān)鍵的崗位，他們就是以四個人為單位，組成最小的組織。韓都衣舍為什么會成功，為什么這四個人不去自己創(chuàng)業(yè)？因?yàn)樗袃蓚€“拳頭”掌握在自己手里，一個是它的營銷中心，幫助這個四人小組在所有的電商平臺進(jìn)行銷售；二是它擁有的是生產(chǎn)的能力，240多家供應(yīng)商，解決了四個小組沒有辦法自己尋找供應(yīng)商、尋找面料、尋找設(shè)計的問題，成為了服裝行業(yè)的平臺公司。
它的核心競爭力到底在什么地方呢？假設(shè)你看到客戶在另外一個樓里，那棟樓是和它連在一起的。站在他們電腦部發(fā)現(xiàn)，一個客服一次可以對接9個客戶，都是通過網(wǎng)絡(luò)的形式。所以韓都衣舍之所以成功，就在于把它的公司變成了云公司，云公司是指供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)、倉儲物流、客戶系統(tǒng)、集成服務(wù)全部用數(shù)字化的模式打通了，這是別的公司沒有做的事情。
2.紅領(lǐng)，C2M的顛覆模式
紅領(lǐng)是什么模式呢？紅領(lǐng)首先可以實(shí)現(xiàn)私人定制，然后你走進(jìn)他的車間，會發(fā)現(xiàn)沒有一個裁剪師傅，是誰在裁剪衣服？機(jī)器人。裁剪出來的衣服每一件都不一樣，不僅如此，在它的生產(chǎn)線上，每一個工人只干一個工序，衣服到他這兒一閃，電腦就會指令他應(yīng)該做什么，他做完了這個工序，原料傳給下一個工序，由其他人來完成。每個人都在做不同的工序，速度和效率非常高。
同時，它把整個銷售系統(tǒng)通過大巴、通過個體實(shí)現(xiàn)了整個社會化的營銷系統(tǒng)。這個過程是什么？比如說手機(jī)下載一個紅領(lǐng)的酷特APP，你把衣服的號碼輸入進(jìn)去，整個工廠就知道怎么樣造你的衣服。把你的衣號輸入到手機(jī)APP里以后，這個信息直接到了紅領(lǐng)的系統(tǒng)里，系統(tǒng)指令機(jī)器可以馬上開始制作。而不需要像一般的傳統(tǒng)企業(yè)，還要先經(jīng)過研發(fā)部、生產(chǎn)部。紅領(lǐng)把所有的中間環(huán)節(jié)打破，直接從手機(jī)到生產(chǎn)。不僅如此，它把人的身體各個部位都做了研究，它有世界上90%以上的人體大數(shù)據(jù)，它的機(jī)器可以根據(jù)大數(shù)據(jù)的模型準(zhǔn)確定制衣服。紅領(lǐng)把這套系統(tǒng)研發(fā)出來以后，在全中國乃至全世界的工廠都會按照紅領(lǐng)的模式去做。
傳統(tǒng)的模式是做了以后再賣，而且是一件款式萬人穿，同質(zhì)化嚴(yán)重。而且中間環(huán)節(jié)層層加價，投資高、成本高，而且客戶沒有黏性。紅領(lǐng)做到了什么？紅領(lǐng)是買的人再多，貨款是通過手機(jī)先支付的，并且人人都是設(shè)計師，形成了產(chǎn)品的個性化。根據(jù)個人不同的身體尺寸去下單，個人就成為設(shè)計師?？蛻糁苯訉S，而不是對渠道，從而達(dá)到了零庫存，達(dá)成了投資低、回報率高的效果，而且形成了很高的客戶黏性。在任何環(huán)節(jié)都進(jìn)行了顛覆，這就是紅領(lǐng)模式與其他服裝行業(yè)的不同。紅領(lǐng)到底實(shí)現(xiàn)了什么？就是C2M，就是客戶直接對工廠，省去了所有的中間環(huán)節(jié)，這叫做紅領(lǐng)模式。
同時，紅領(lǐng)到現(xiàn)在為止所有的中間層都沒有了，每個車間只有一個車間主任。管理就是讓數(shù)字化的IT系統(tǒng)做到，沒有任何的關(guān)聯(lián)又不會出現(xiàn)任何的偏差，數(shù)字化是我們要做的第一步。
3.海爾M2C，高黏性社區(qū)
再看一下海爾。我不僅在幫海爾做咨詢，而且也做產(chǎn)品設(shè)計。有一天我收到了海爾的智慧烤箱，這個智慧烤箱沒有一個按鍵，直接用手機(jī)操作。這款產(chǎn)品是怎么設(shè)計出來的？烤箱在業(yè)界的現(xiàn)狀如何？業(yè)界做硬件的是做硬件的，做烤箱的是做烤箱的，做食譜的是做食譜的，做食材的是做食材的，我買了烤箱要搭配有食材和食譜。海爾是以場景的模式設(shè)計智慧烤箱，買了海爾的智慧烤箱以后，就會出現(xiàn)這樣的情況，十點(diǎn)多的時候烤箱送到我家，過了大概兩個小時，又有人送給我烤箱里要用的食譜，有披薩和熱狗。拿起手機(jī)一看，家用海爾智慧烤箱的用戶都出來了，不僅如此，大家還在分享自己的烘焙知識。海爾打通了與用戶相關(guān)的整個產(chǎn)業(yè)鏈，這個時候它的盈利點(diǎn)就發(fā)生了巨大的變化，不僅僅是賣一臺烤箱，通過食品、食譜，它也可以拿到提成。同時把整個社區(qū)打造在一起形成很高的黏性，這是海爾智慧烤箱帶來的優(yōu)勢。
經(jīng)過這么多年的發(fā)展，海爾為業(yè)界的生產(chǎn)過程帶來了巨大的改變。IBM集團(tuán)自2008年進(jìn)入海爾做咨詢，海爾就是從2008年引進(jìn)了IBM的制造方法，形成的制造的模塊化，進(jìn)而在2010年實(shí)現(xiàn)了無人生產(chǎn)，2011年黑燈工廠，2014年數(shù)字化工廠，2015年互聯(lián)工廠。在模塊化下面都用了軟件技術(shù)，把整個生產(chǎn)業(yè)態(tài)打通了。這樣就形成了“海爾互聯(lián)工廠”，指的是產(chǎn)品在沒有設(shè)計之前做的第一件事情是用戶交互，讓用戶來說我們應(yīng)該設(shè)計什么樣的產(chǎn)品，然后通過眾包定制達(dá)成訂單，訂單提交上去即可實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)可視、交付可視，使用體驗(yàn)通過設(shè)計的形態(tài)可以打造出來。海爾的模式是把整個的產(chǎn)品從前端的設(shè)計、生產(chǎn)到最后的體驗(yàn)全部打通。把這個模式代入海爾的電冰箱，大家想一想，會出現(xiàn)什么樣的情況？
海爾的電冰箱會知道你每天用多少雞蛋和牛奶，沒有雞蛋的時候，海爾的電冰箱會自動通知廠家，把雞蛋、牛奶都送到你家里來。如果一部冰箱就能夠幫你實(shí)現(xiàn)采購的時候，你還會聯(lián)想到阿里、京東、淘寶嗎？電商給我們帶來什么價值？沒有任何新的價值，唯一帶來的是時空價值，就是說我們的時間效率有所提高，我們在空間上不用再去實(shí)體店了，但是沒有創(chuàng)造新的價值。而海爾的電冰箱為我們帶來真正的價值，我們連冰箱里缺什么都不需要看了。這是阿里人參觀完海爾之后感到非?？膳碌牡胤?，所以高管回去以后馬上讓總裁和張瑞敏對接。這是最新的模式，這個模式叫做M2C。紅領(lǐng)是C2M，海爾是M2C，也就是說，結(jié)算的過程也都會直接被機(jī)器代替，這也是非常大的機(jī)遇。
通過這幾個案例我們悟到的道是什么？競爭環(huán)境發(fā)生了劇變，這是正在發(fā)生的變化。如果我們把以前稱之為戰(zhàn)國時代，是無數(shù)的“國家”在單打獨(dú)斗，那么現(xiàn)在，我們則進(jìn)入了三國時代，也就是說一群優(yōu)秀的企業(yè)和另一群優(yōu)秀的企業(yè)競爭。一群優(yōu)秀的企業(yè)指的是產(chǎn)業(yè)，是所在產(chǎn)業(yè)的上下游合作。未來的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是什么？不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)化，而是上下游的合作，這樣才會走得更遠(yuǎn)、走得更好。
悟道領(lǐng)悟到的最大的一點(diǎn)是商業(yè)模式的巨大變化。以前是以企業(yè)為中心，大規(guī)模生產(chǎn)、低價競爭以及巨大的庫存，這是舊的商業(yè)模式。新的商業(yè)模式是什么？我在走訪企業(yè)的時候，幾乎每一家企業(yè)都說客戶第一、用戶第一，但很少有企業(yè)能真正做到，董事長、管理層很少能執(zhí)行到位。新的商業(yè)模式是真正以用戶為中心，是大規(guī)模定制，把你的研發(fā)人員開掉，讓你的用戶去研發(fā)。當(dāng)然，說開掉是夸張一些，但我們確實(shí)應(yīng)該把消費(fèi)者變成我們的研發(fā)人員、銷售人員，這樣就會變成零距離銷售，同時去庫存，這才可以使我們的組織扁平化。
1.重新定義我們的公司
企業(yè)往前走首先要做的第一步叫做重新定義，重新構(gòu)建。我發(fā)現(xiàn)最難做的一件事是高管怎么樣重新定義自己的公司。我們看一下這幾個企業(yè)。比如說我為海爾做咨詢的過程中，海爾傳統(tǒng)意義上是做電器的公司，張瑞敏最后把海爾定義為網(wǎng)器公司，網(wǎng)器公司是指海爾所有的產(chǎn)品，如果不上互聯(lián)網(wǎng)就不能生產(chǎn)。定義成網(wǎng)器公司以后怎么做？它開始重新構(gòu)建，客戶提供的價值就是家庭智慧化，就是工廠可以智慧化，不僅工廠智慧化，同時業(yè)態(tài)是產(chǎn)業(yè)生態(tài)制度化，通過海爾烤箱、冰箱我們可以看到，它把整個業(yè)態(tài)都智慧化了。你每天只吃三個雞蛋，當(dāng)你剩六個雞蛋的時候，它已經(jīng)通知廠家給你配送了，海爾這樣做了，紅領(lǐng)和韓都衣舍也這樣做了。
紅領(lǐng)是怎么重新定義的？大家以為它是私人定制的公司，其實(shí)不對，它已經(jīng)自己定義成為全球最大的私人定制平臺，叫做酷特。郭廣昌投資了32個億，紅領(lǐng)重新定義了自己。以前它是服裝加工和制造公司，現(xiàn)在是酷特，也就是全球最大的私人定制公司，構(gòu)建的第一步就是輸出軟件系統(tǒng)給每個工廠。
我做研究的過程中做了深入的思考。紅領(lǐng)用了十多年的時間，研究出了紅領(lǐng)的軟件系統(tǒng)。未來，任何東西都可以通過類似紅領(lǐng)的酷特平臺來進(jìn)行個性化定制，包括汽車、自行車、手表。把這個位置占了，就等于占領(lǐng)了未來，可以把你的產(chǎn)品做成私人定制、個人定制的產(chǎn)品，未來就會有很大的發(fā)展。紅領(lǐng)它把服裝公司定義為平臺公司，也可以幫助其它產(chǎn)業(yè)去做工廠的改造，這就是它愿意把花了4億人民幣，用了十幾年時間研發(fā)出來的成果貢獻(xiàn)給別人的原因。等于全國的工廠都是它的酷特平臺不可缺少的部分。
我們要思考的幾個問題是，企業(yè)是要提高效率、提升產(chǎn)能，是要跨界進(jìn)行轉(zhuǎn)型，還是要發(fā)明和創(chuàng)造？如果企業(yè)要做的只是提高產(chǎn)能、提升效率，那么所有的企業(yè)都應(yīng)該做這件事情。如果說要轉(zhuǎn)型，你就要有創(chuàng)新性，如果你要引領(lǐng)成為行業(yè)第一，你就是顛覆者，作為顛覆者必須要有發(fā)明、有創(chuàng)造才能走下去。那么我們企業(yè)家要做一個決定，你是做優(yōu)化者、創(chuàng)新者還是顛覆者？只有想清楚了這個問題，才能決定下一步你做什么樣的事情。
顛覆不是一天兩天、一蹴而就的，而是五年、七年、十年做出來的。研究出來的模式是兩條腿走路，每個企業(yè)家都必須把企業(yè)的員工變成創(chuàng)新者，企業(yè)家本人必須是顛覆者。創(chuàng)始人、董事長如果不是顛覆者，你會發(fā)現(xiàn)有一天你突然間就走到盡頭。如果我們要做顛覆者，要做的是產(chǎn)品與服務(wù)的運(yùn)營模式創(chuàng)新，運(yùn)營模式把中間過程淘汰掉，提高效率，這是優(yōu)化要做的事情。
2.尋找新的收入模式
跨界者要考慮新的收入模式是什么，企業(yè)模式是什么。海爾通過烤箱、通過供應(yīng)鏈、食材有了新的收入模式?，F(xiàn)有的企業(yè)有沒有新的收入模式？為什么要有新的收入模式？任何企業(yè)的產(chǎn)品都會一直下滑，必須考慮新的收益模式。新的收益模式就是通過跨界做出來的，顛覆者做的不是企業(yè)，而是產(chǎn)業(yè)，你得考慮怎么樣把你的產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)制定出來。如果你是產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)的制定者，你就會成為顛覆者。我們把一家企業(yè)打造成世界第一，同時會改變企業(yè)的定義，這個定義我們還沒有研究出來。在未來的三到五年中，它會通過新的模式，新資本的收購、兼并成為世界第一，它就會成為產(chǎn)業(yè)新的顛覆者，就會定義整個產(chǎn)業(yè)怎么發(fā)展。這就是我剛剛研究出來的，也是業(yè)界最新的研究成果。
在去年每周走訪一個企業(yè)的過程中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)分成兩類，一個是生產(chǎn)型企業(yè)，一個是銷售型企業(yè)，一個是抓住客戶，一個是有產(chǎn)品。這樣的企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的過程中都會出現(xiàn)各種各樣的問題，新推出來的成果會把傳統(tǒng)的企業(yè)分成四個層次：
一是生產(chǎn)智慧化，像紅領(lǐng)，整個的生產(chǎn)過程中是智慧化的，由機(jī)器人操作。紅領(lǐng)的機(jī)器人還是最簡單的機(jī)器人，未來會有更高智慧的機(jī)器人，帶來的顛覆更加不可估量；
二是系統(tǒng)數(shù)據(jù)化，也就是說把ERP系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)全部打通，叫做系統(tǒng)數(shù)據(jù)化；
三是營銷社會化，營銷社會化是讓社會上每個人都成為銷售員。紅領(lǐng)是怎么讓社會上每一個人成為它的銷售員的？紅領(lǐng)的成本價是440元，銷售以后一般是2000到3000。只要通過一個手機(jī)號碼，有十個客戶的訂單累計達(dá)到30萬以后，可以拿到40%的提成。也就是一個大學(xué)生基本上可以從一件衣服上賺1500元，一個月做四件就是6000。大學(xué)生賺6000塊錢，就不會去別的企業(yè)，就會留在紅領(lǐng)打工，他做得好不好是有客戶評價的，有差評就會自動淘汰，不需要任何管理。紅領(lǐng)的顧客平臺就是私人定制的大平臺，它讓整個社會成員成為了銷售員。
四是產(chǎn)業(yè)生態(tài)化，我認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該朝著四個現(xiàn)代化走，生產(chǎn)智慧化、系統(tǒng)數(shù)據(jù)化、營銷社會化和產(chǎn)業(yè)生態(tài)化。
3.成為行業(yè)里的第一名
十年前，我和哈佛的教授開始研究產(chǎn)業(yè)的時候，我們就把這個教授的模型引入到IBM。這個模型有幾個步驟，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，有八個環(huán)節(jié)。把這八個環(huán)節(jié)一步一步在企業(yè)里找出來，就可以把每個企業(yè)的脈絡(luò)把握清楚。我把國際性企業(yè)研究完以后創(chuàng)造的一系列的工具，一系列的工具有兩個比較重要：一是50模式，就是把客戶的客戶流、信息流、商品流拿出來一看。不是所有的模式都必須一下子顛覆掉，而是要看效率。五個效率看完以后，可以增長5%到30%以上。
韓都衣舍就是用這些工具做出來的。它的成功并不是因?yàn)樗鼊?chuàng)造，不是它的董事長有多厲害。韓都衣舍并沒有發(fā)明創(chuàng)造任何東西，它的小組制是思科的，生產(chǎn)線是IBM的。但是它發(fā)明了一個新的東西，就是錢直接到他們的公司而不是去供應(yīng)商那兒。它真正成功的經(jīng)驗(yàn)是用世界上最牛公司的方法幫著公司走到現(xiàn)在，成為了服務(wù)行業(yè)里各方面的第一名。
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