2001年在哈佛大學(xué)舉行的“哈佛中國論壇”上，張科作為組織者之一坐在臺(tái)下，而臺(tái)上的馬云正在用地道的英語推銷著自己的“阿里夢”。

彼時(shí)，張科是年入20萬美金的美國“金領(lǐng)”，學(xué)成于美國老牌理工名校RPI（倫斯勒理工學(xué)院）的MBA，之后在世界500強(qiáng)Cisco(思科)工作。

那時(shí)的阿里，還是一家不太知名的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，世界互聯(lián)網(wǎng)正處于泡沫破滅的寒冬，會(huì)場大多數(shù)人都覺得馬云這個(gè)“長得不太好看的小個(gè)子”在夸夸其談。

但張科發(fā)現(xiàn)了馬云的魅力，他看到當(dāng)時(shí)還是“草根創(chuàng)業(yè)者”的馬云身上熾熱的激情，這是他所處“高大上”精英環(huán)境中缺乏的。

而生于70年代，80到90年代生活學(xué)習(xí)工作于北京，隨后才出國深造的張科，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)心深處，也有著和馬云一樣的激情。

這種不可名狀的激情也在日后灼燒著他，驅(qū)使他放棄國外優(yōu)渥的生活，只身回國打拼，并最終創(chuàng)立“優(yōu)汽”—— 扎根汽車后市場產(chǎn)業(yè)升級及互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，為汽配商打通下游供應(yīng)鏈，讓汽配商、4S店、維修點(diǎn)通過優(yōu)汽的“小閉環(huán)”無縫連接，提供汽配訂購平臺(tái)、物流、金融產(chǎn)品等支持，讓“汽配商沒有難做的生意”，優(yōu)汽也被行業(yè)人士、投資人們稱之為“汽車后的阿里巴巴”。   

優(yōu)汽創(chuàng)始人：張科

回國初期：職業(yè)經(jīng)理人的錘煉，

Google職業(yè)經(jīng)歷找到創(chuàng)業(yè)道路

2002年年底，張科決定回國。

回國前，高大開朗的張科是標(biāo)準(zhǔn)的“高富帥”，工作朝九晚五拿著高薪，住著大House（別墅），周末開著越野車去滑雪。而回國后，他加入了一家顯示器制造商“美格科技”做市場工作，薪水不到原來的1/5，并且非常忙碌。

張科憑借豐富的技術(shù)和市場經(jīng)驗(yàn)，一路升職：從總部被派往山東，再到杭州做分公司總經(jīng)理，后又擢升為上海華東區(qū)總經(jīng)理，管理全國市場銷售。這期間，他操盤了超過6億的銷售市場，主導(dǎo)了很多區(qū)域性的戰(zhàn)略，包括與LG在內(nèi)的諸多國際頂級競爭對手的市場爭奪戰(zhàn)。

更重要的是，他開創(chuàng)了“平臺(tái)制”的第二代供應(yīng)鏈體系，把傳統(tǒng)生產(chǎn)廠供應(yīng)鏈延伸到終端，充分踐行了渠道扁平化?！斑@是中國第一波供應(yīng)鏈變革，但主要還是在線下，可以說是供應(yīng)鏈2.0。”張科說。

兩年后，他被獵頭盯上，跳槽到戴爾公司任內(nèi)部銷售總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)五大行業(yè)和北方政府教育。戴爾強(qiáng)大的按單定制，零庫存（Just In Time），內(nèi)部銷售（Inside Sales），武裝到牙齒的IT系統(tǒng)，和大數(shù)據(jù)分析深深影響著他，也被他稱為供應(yīng)鏈3.0的最佳代表。

讓他真正下定決心去創(chuàng)業(yè)的契機(jī)，發(fā)生在2006年開始在Google工作的經(jīng)歷。

張科到Google擔(dān)任大中華區(qū)銷售和運(yùn)營總監(jiān)，負(fù)責(zé)關(guān)鍵字廣告業(yè)務(wù)，每個(gè)月直接向美國總部的山景城匯報(bào)。

當(dāng)時(shí)，谷歌關(guān)鍵字廣告的客服都是用預(yù)先建立的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行自動(dòng)回復(fù)，客戶（大多數(shù)是中國中小企業(yè)）只能獲取定制的標(biāo)準(zhǔn)答案，難以滿足其多樣化、非標(biāo)準(zhǔn)化的需求，有些甚至干脆看不懂。

因此，張科想到外包人工客服中心。誰料，這項(xiàng)谷歌在全球批準(zhǔn)的第一例外包客服中心項(xiàng)目，從立項(xiàng)到最后落地，竟然耗費(fèi)了整整一年的時(shí)間。

從思科、戴爾到Google，張科漸漸發(fā)現(xiàn)，巨頭企業(yè)管理規(guī)范化，缺乏隨機(jī)應(yīng)變，職位做到一定階段就會(huì)被制度束手束腳。

束手束腳無法滿足張科內(nèi)心很多商業(yè)上的想法，而內(nèi)心的激情也在進(jìn)一步促使他做出創(chuàng)業(yè)的決定，“我內(nèi)心一直有（創(chuàng)業(yè)的）感覺，但是不清晰。而經(jīng)歷了Google，我明白自己該去創(chuàng)業(yè)”。

連續(xù)創(chuàng)業(yè)者：尋找一個(gè)BIG的機(jī)會(huì)

2008年，北京奧運(yùn)會(huì)的舉辦催熱了高端家飾消費(fèi)市場，張科踩著風(fēng)口創(chuàng)立了創(chuàng)意家居電商“環(huán)球品匯”。剛從Google出來，他決定大干一把。

張科在萬達(dá)廣場租了幾百平的寫字樓，花了幾十萬裝修成“Google Style”。剛開始，業(yè)務(wù)還沒起來，各部門的人員就找齊了，開始發(fā)工資，還沒開始賺錢就已經(jīng)花了幾百萬。

意識(shí)到自己身上存在的“大公司病”，張科果斷決定，收縮團(tuán)隊(duì)，把房子退掉。他說：“這也是在考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者的應(yīng)變能力，商業(yè)世界是真實(shí)而殘酷的，你犯錯(cuò)了就會(huì)給你重?fù)簟！?/p>

禍不單行，天使投資的部分資金也遲遲不到位。張科一咬牙，把自己在海淀區(qū)北安河的一套別墅賣了500多萬，找朋友辦公室里租了兩張桌子，決心東山再起。浴火重生的團(tuán)隊(duì)上下一心專注業(yè)務(wù)，提升效率全力投入，線上平臺(tái)馬上上線，很快就產(chǎn)生了訂單。

第一個(gè)月四千多元，第二個(gè)月兩三萬，之后一直做到四、五千萬的年交易額，凈利超400多萬。2014年，因?yàn)楦叨思绎椨兄袌鎏旎ò澹瑥埧茖⒐举u給了一個(gè)中國五百強(qiáng)企業(yè)。

優(yōu)汽誕生：巨大的汽車后市場，

卻缺乏一個(gè)整合服務(wù)平臺(tái)

張科心里一直想創(chuàng)造一家BIG COMPANY(大公司)，然而創(chuàng)意家居消費(fèi)人群有限，“環(huán)球品匯”雖然能賺錢，但無法滿足張科的愿景，他決定再次創(chuàng)業(yè)。

張科大學(xué)就讀的美國老牌理工大學(xué)RPI，美國歷史上第一輛火車、第一座橋梁就是由這個(gè)大學(xué)研發(fā)的?！凹夹g(shù)宅”的張科一直癡迷于汽車與機(jī)械，從年輕時(shí)代的越野車，到現(xiàn)在的寶馬坐騎，張科是標(biāo)準(zhǔn)的愛車之人。

作為一個(gè)汽車深度用戶，更作為一個(gè)敏銳的創(chuàng)業(yè)者，他發(fā)現(xiàn)了汽車后市場這條跑道，既和自己的愛好相關(guān)，又是一個(gè)可以創(chuàng)造BIG COMPANY的變革中的產(chǎn)業(yè)。

汽車后市場是指汽車銷售以后，圍繞汽車使用過程中的各種服務(wù)，它涵蓋了消費(fèi)者買車后所需要的一切服務(wù)。在汽車大國美國，汽車后市場消費(fèi)總量是汽車銷售市場的1.5倍，中國汽車后市場正在爆發(fā)前夜。

2015年，中國的汽車保有量超1.7億輛，還在以每年20%左右的速度增長，且平均車齡超過5年。中國汽車后市場2015年的整體盤面超7000億，即將突破萬億。

張科一向穩(wěn)妥，他決定先進(jìn)入行業(yè)找找感覺。

受汽車配件B2B采購平臺(tái)“淘氣檔口”創(chuàng)始人的邀請，張科轉(zhuǎn)型進(jìn)入汽車后市場領(lǐng)域，擔(dān)任常務(wù)副總，主管采購、倉配、電銷和運(yùn)營。

把“淘氣檔口”月銷售額運(yùn)營到突破1億后，張科決定自己創(chuàng)業(yè)。他發(fā)現(xiàn)，汽車后整個(gè)行業(yè)非常傳統(tǒng)，不是簡單的電商可以解決的，市場雖大但服務(wù)和經(jīng)營效率落后。

“后市場服務(wù)主要分為供應(yīng)鏈和車主服務(wù)兩個(gè)部分。而每個(gè)部分都有比較長的鏈條和多個(gè)節(jié)點(diǎn)”張科分析說，“不論從哪一端開始，想一攬子打通整個(gè)價(jià)值鏈都是不現(xiàn)實(shí)的。

每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上的痛點(diǎn)都不一樣，行業(yè)多年積累的散、亂、差局面沒有改觀，供大于求造成大家日子都不好過，特別是大多數(shù)一線老板沒有接受過高等教育?！?/strong>

在這種背景下，張科決定再聚焦，不做全鏈條，只做供應(yīng)鏈——這個(gè)最亂，卻是利潤最高的環(huán)節(jié)。

從互聯(lián)網(wǎng)+到+互聯(lián)網(wǎng)，

把最先進(jìn)的解決方案引入汽配供應(yīng)鏈

“我是最早接觸互聯(lián)網(wǎng)的一批人，也是最早在美國實(shí)施企業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)升級的那一撥人。以后的工作經(jīng)歷都在B2B領(lǐng)域，特別是和供應(yīng)鏈相關(guān)，這使我洞察到現(xiàn)今汽車后市場的問題，從而選擇汽配供應(yīng)鏈作為優(yōu)汽的定位和突破口?！睆埧普f。

“優(yōu)汽”不做終端車主，不做電商顛覆，只做幫助汽配商到汽修店的小閉環(huán)、小生態(tài)，把它做精、做透。

說到為汽配供應(yīng)鏈插上互聯(lián)網(wǎng)翅膀，張科非常興奮，眼睛都亮了。

“之前在美國就接觸到敏捷供應(yīng)鏈（ASC）模型，我非常認(rèn)同，一直沒有切身實(shí)踐的機(jī)會(huì)。我認(rèn)為供應(yīng)鏈發(fā)展到今天經(jīng)歷了4個(gè)階段，也可以叫做從1.0到4.0的發(fā)展過程。云技術(shù)，SaaS和Paas技術(shù)，智能設(shè)備的出現(xiàn)，讓4.0成為可能，讓敏捷供應(yīng)鏈能夠一展拳腳，服務(wù)于汽車后供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)?！?/p>

“專注，極致，領(lǐng)先，安全”張科用這8個(gè)字形容，“我們只解決汽配供應(yīng)鏈的問題，專注在一個(gè)點(diǎn)上，把它做1000米深”。張科介紹，優(yōu)汽的小閉環(huán)打通了整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，針對不同節(jié)點(diǎn)提供多終端一體化的APP來解決移動(dòng)互聯(lián)的問題。

哪怕是一個(gè)小小的配件也可以在優(yōu)汽打造的閉環(huán)生態(tài)里被追溯。“不能小看一個(gè)配件，他是和車主安全息息相關(guān)的?！?/p>

在服務(wù)對象上，優(yōu)汽選擇了汽配廠商，經(jīng)銷商和中大型汽車連鎖企業(yè)，因?yàn)樗麄兪瞧嚭笫袌鲎兏镏械闹髁姟?但是市場上針對他們的系統(tǒng)解決方案卻很少，或者說能夠基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)打通的供應(yīng)鏈服務(wù)體系幾乎沒有。

“這就是商機(jī)！就是針對用戶痛點(diǎn)打造的真正適合后市場供應(yīng)鏈的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品?！眱?yōu)汽團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了現(xiàn)階段汽配商的十大痛點(diǎn)，比如客戶粘度不高、賬期長、庫存積壓、業(yè)務(wù)員依賴重、數(shù)據(jù)分析極度落后等。

優(yōu)汽團(tuán)隊(duì)決定聚焦于服務(wù)汽配商，用互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算幫助他們完成產(chǎn)業(yè)升級，并為他們配套發(fā)展全國的汽配物流和金融服務(wù)。通過搭建兩個(gè)全國性的網(wǎng)絡(luò)——

①遍布全國的汽配商網(wǎng)絡(luò)；

②觸達(dá)全國的汽配物流網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)共享共贏的目標(biāo)。

張科意識(shí)到，他面對的汽車后行業(yè)，與當(dāng)年阿里、京東、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭創(chuàng)立時(shí)的零售業(yè)、餐飲業(yè)市場狀況很像——巨大的傳統(tǒng)市場分散而缺乏規(guī)范，市場和消費(fèi)者都需要優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，提供可靠的交易、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范市場，讓提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的商家也能賺取更多利潤。

想通了這一點(diǎn)，2015年7月，張科創(chuàng)辦了“優(yōu)汽”。

優(yōu)汽“小閉環(huán)“，讓汽配商沒有難做的生意

目前汽車后行業(yè)，特別是汽配商都在進(jìn)行著艱難的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，許多汽車后企業(yè)主花了很多冤枉錢去購買各類系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)解決方案，結(jié)果卻收效甚微。

究其原因，在于汽配商的互聯(lián)網(wǎng)升級都是“拼湊起來的殘次品”，效率反而更低下了。

汽配商往往進(jìn)銷存系統(tǒng)用的是A公司的，業(yè)務(wù)員管理用的是B公司的，微信營銷又集成C公司的，在線商城又選擇D公司。

拼湊而來的系統(tǒng)，存在三大問題：

1）數(shù)據(jù)難以互通。多家系統(tǒng)，各有各的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、部署方式、API接口限制，想全部打通，幾乎不可能。

2）專業(yè)度不夠。不少系統(tǒng)都是針對全行業(yè)的，對汽配領(lǐng)域支持度、專業(yè)度都存在不足，存在很多不太適用或無法用到的功能。

3）無法形成閉環(huán)。系統(tǒng)只有形成閉環(huán)，才能發(fā)揮整體性優(yōu)勢。局部的優(yōu)化，難以做到全局的優(yōu)化，甚至有的時(shí)候會(huì)對全局產(chǎn)生負(fù)面影響。

只有全套閉環(huán)解決方案，才能真正解決問題。

就像微信推出的“小程序”擊中了業(yè)界的High點(diǎn)——一體化小而美的體系才能最高效地解決問題。優(yōu)汽也為汽配商們推出了高效解決問題的“小閉環(huán)”。

“小閉環(huán)”不是憑空打造的，是優(yōu)汽在全國十幾個(gè)城市，花了一年多的時(shí)間，幾千萬的資金，幾百人的團(tuán)隊(duì)，真刀真槍練出來的。

張科踩了不少坑，交了不少學(xué)費(fèi)，因此更懂汽配商的需求。系統(tǒng)只有以增強(qiáng)汽配商的客戶粘性，大幅提升效率，增加客戶滿意度為中心。

（優(yōu)汽“小閉環(huán)”包含詢價(jià)，下單、訂單、配送、客服，結(jié)算，金融等板塊）

優(yōu)汽擁有行業(yè)內(nèi)最早的全打通供應(yīng)鏈解決方案，自2016年4月發(fā)布磐石系統(tǒng)，成績斐然，并得到行業(yè)認(rèn)可。張科也當(dāng)選為中國汽車維修行業(yè)協(xié)會(huì)的常務(wù)理事、中國汽車維修行業(yè)協(xié)會(huì)配件工作委員會(huì)副主任。

“得到業(yè)界認(rèn)可，只會(huì)讓我們更努力。這次小閉環(huán)系統(tǒng)是在磐石基礎(chǔ)上的又一次聚焦和升級，充分整合了云計(jì)算和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，模塊靈活簡單，成本低，上線快?！睆埧品窒碚f，“只有讓客戶花錢少，卻用上最先進(jìn)的技術(shù)和服務(wù)，才是真正的互聯(lián)網(wǎng)思維?！?/p>

目前，優(yōu)汽已布局了北京、上海、鄭州三大運(yùn)營中心，連接近十萬家4S店、汽修店，并提供主要城市物流網(wǎng)絡(luò)接入和金融產(chǎn)品服務(wù)。對于需要培訓(xùn)和落地輔導(dǎo)的汽配商，優(yōu)汽還提供一對一咨詢服務(wù)。

談到汽配商的未來，張科表示十分看好，

傳統(tǒng)汽配企業(yè)的升級要分三步走：

1.建立自己的閉環(huán)系統(tǒng) ；

2.打造一體化體系（團(tuán)隊(duì)和敏捷化管理）； 

3. 樹立自身品牌（產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)簽化）；

不是所有的老板都能成為企業(yè)家，這時(shí)候考驗(yàn)的是思維、魄力和眼界。

張科向記者回憶起多年前的一個(gè)春節(jié)，天空下著大雪，張科的汽車在路上拋錨了，半天才費(fèi)力找到汽配城的一個(gè)小店。小店老板給張科修好了車，還把自己的車輪換給張科，提供了熱情的服務(wù)。兩個(gè)月后，張科想再次去感謝這家店的老板，才發(fā)現(xiàn)那家店已經(jīng)倒閉。

“現(xiàn)在競爭過度的后市場賺錢不容易，所以行業(yè)有很多坑蒙拐騙的潛規(guī)則，你不參與就很難生存。

而優(yōu)汽的作用是優(yōu)化這個(gè)行業(yè)，讓提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的商家能賺以前10倍的錢，而把坑蒙拐騙的商家淘汰”，這個(gè)體系就像淘寶、美團(tuán)的信譽(yù)評價(jià)體系一樣，讓優(yōu)質(zhì)的商家脫穎而出。

目前，市場上還沒有一個(gè)品牌或企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)1%的市場份額。無論是在后市場的哪個(gè)鏈條上，都有可能產(chǎn)生百億甚至千億的品牌。

創(chuàng)業(yè)后，張科仿照阿里給公司的人取花名，他給自己取名“島主”。島主的愿望是建立一個(gè)汽車后從業(yè)者都向往的“世外桃源”桃花島。