有人可能會問，“PaaS”不是代表“平臺即服務”嗎，怎么在這里變成“產(chǎn)品即服務”了？
這個問題有必要澄清一下。大家所熟悉的PaaS（Platform-as-a-Service：平臺即服務）模式是指把應用方案的運行和開發(fā)環(huán)境作為服務提供給用戶的一種模式，它的“用戶”是軟件開發(fā)和應用設計人員。
有意思的是在循環(huán)經(jīng)濟領域也有一種存在多年的PaaS（Product-as-a-Service，產(chǎn)品即服務）模式，它是指公司保留產(chǎn)品所有權，然后通過一個特定的服務系統(tǒng)將產(chǎn)品使用權提供給一個或多個客戶的商業(yè)模式。
它的客戶可以是消費者、企業(yè)甚至是政府等。在物聯(lián)網(wǎng)云平臺迅速發(fā)展的大背景下，有不少機構面面俱到地把這種PaaS模式理解為“基于產(chǎn)品變革的平臺服務”，不過歸根到底還是離不開它的本義——產(chǎn)品即服務。
IDC預計到2018年40%的全球前100家離散型制造企業(yè)以及20%的前100家流程型制造企業(yè)將采用PaaS（產(chǎn)品即服務）模式。可以預見，隨著物聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模化發(fā)展速度加快，PaaS模式將在更大產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)引發(fā)商業(yè)轉型和產(chǎn)品創(chuàng)新。
事實上全球制造公司采用PaaS模式有的已達數(shù)十年，不過它真正流傳起來是近10年的事，近幾年和物聯(lián)網(wǎng)幾乎同步呈現(xiàn)出加速發(fā)展的態(tài)勢。迄今已成功采用這種新模式的產(chǎn)品來自各行各業(yè)，包括：
· 航空：發(fā)動機
· 制造：壓縮機
· 能源：太陽能板
· 辦公：影印機
· 交通：轎車
· 農(nóng)業(yè)：有機殺蟲劑
· 照明：LED燈等照明設備
· 醫(yī)療：醫(yī)療設備
· 奢侈品：藝術品
· 日用：衣服
下面我們先通過一個PaaS（產(chǎn)品即服務）先鋒案例了解這種模式的商業(yè)優(yōu)勢在哪里？
案例描述：
早在1994年，北美地毯制造商英特飛公司基于削減環(huán)境負面影響的動機，通過改變原材料的構成、來源、生產(chǎn)工藝、銷售渠道、服務方式等，在集團范圍內(nèi)推動一系列技術和生態(tài)商業(yè)變革。比如，收集舊漁網(wǎng)用作原材料，為客戶提供方塊地毯修補服務，讓產(chǎn)品使用時間延長等……從而逐漸把傳統(tǒng)“生產(chǎn)-銷售-廢棄”的線性模式改為“只租不賣”的PaaS循環(huán)模式。采用這種新模式以后，公司出售的不是產(chǎn)品，而是“產(chǎn)品的使用價值”。9年后的業(yè)績數(shù)據(jù)表明，在實施PaaS模式后，公司的年凈利潤翻了一番、碳排放量降低82%、全球運營成本節(jié)約4億美金。
大家可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)經(jīng)典PaaS（產(chǎn)品即服務）模式有一種內(nèi)在的魅力：能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)一個綠色愿景，同時產(chǎn)生可觀的經(jīng)濟效益。
這種模式有什么與眾不同的地方可以做到雙贏？
首先，PaaS模式解決了一個由來已久的供需矛盾，巧妙地將客戶和供應商對產(chǎn)品的期望統(tǒng)一起來了。傳統(tǒng)模式下客戶希望能夠以合理的價格買到性能優(yōu)越、經(jīng)久耐用的產(chǎn)品；而供應商出于利益考慮更希望客戶頻繁向他們購買新產(chǎn)品。而在PaaS模式下情況就不同了，由于客戶不再擁有產(chǎn)品，機智的供應商有很好的理由改變立場，轉而想辦法提供更高質(zhì)量、更持久、方便循環(huán)利用的產(chǎn)品，盡可能降低產(chǎn)品在服務合同期內(nèi)的運維成本。這樣客戶可以通過新模式獲得價格或使用上的便利，企業(yè)可以通過設計符合這種模式的新產(chǎn)品獲得業(yè)務上的飛躍。皆大歡喜！
其次，PaaS模式為供應商帶來持續(xù)與客戶保持互動的機會，盡管相對單次交易來說對供應商的服務能力要求更高，但往往也能帶來更高的客戶忠誠度，提升產(chǎn)品競爭力。加上租賃價格比購買價格低，這樣就更容易產(chǎn)生老客戶介紹新客戶這種口齒相傳引發(fā)的客戶幾何級數(shù)增加的商業(yè)生態(tài)效應。
另外，這種模式代表了一種行之有效的綠色解決方案，它的社會和環(huán)境意義能夠給企業(yè)帶來額外的商業(yè)價值。這種成功案例一旦發(fā)生，企業(yè)便獲得了關注綠色經(jīng)濟的媒體或其它權威機構免費報道和宣傳的機會，從而節(jié)約大量市場推廣預算；而且企業(yè)也因此更容易和政府改善關系，獲得綠色政策和外部資金的支持；另外，參與變革的員工工作積極性和創(chuàng)造力也被調(diào)動起來了，工作變得更有效率！
在物聯(lián)網(wǎng)技術還不成熟的時候，PaaS（產(chǎn)品即服務）模式局限于像地毯這類更換頻率不高、即使沒有實時監(jiān)測也可實施的產(chǎn)品，不過從方案設計到出成效往往需要好多年的時間，7年以上都是常見的。因此早期絕大多數(shù)企業(yè)決策者除非有強烈動機，一般是很難做出決定進行這種考驗耐心的商業(yè)變革的。
好消息是，物聯(lián)網(wǎng)技術方案的實施成本在大幅度降低，PaaS商業(yè)轉型所需的時間被大大縮短了！根據(jù)我們目前收集到的上百個物聯(lián)網(wǎng)案例分析來看，企業(yè)的初期智能轉型周期順利的話1-3年就可以實現(xiàn)。
今年在上海街頭四處冒出來的摩拜共享單車可以說是PaaS（產(chǎn)品即服務）模式和消費物聯(lián)網(wǎng)的交集，有的人看著覺得新鮮，有的常常去體驗，也有的開始擔心它是怎么盈利的？
案例描述：
摩拜公司擁有自己的產(chǎn)品（單車），但他們并不出售單車，而是針對城市公共交通“最后一公里”的痛點問題為用戶提供隨借隨還的用車服務。服務流程是這樣的：潛在用戶下載摩拜單車的手機應用，在線注冊會員提交299元押金，以后每次需要用車的時候可以通過這個應用找到距離最近的單車停放點，用手機掃描車上的二維碼開鎖，騎到另一個公共單車停放點鎖上單車表示本次用車服務結束，手機應用根據(jù)用戶實際騎車時間自動扣費（1元/半小時），如此周而復始。盈利預測：每個城市需要幾萬到幾十萬輛共享單車，每輛摩拜單車造價3000元，要求4年內(nèi)不壞，每天平均被騎行至少4次，每年可產(chǎn)生1500元/輛的收益，這樣2-3年就可以獲得財務平衡。另外，隨著用戶數(shù)量增加，公司將獲得海量基于用戶移動位置的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的分析報告將產(chǎn)生更多意想不到的商業(yè)價值。
顯然，摩拜公司在進行商業(yè)設計的時候已經(jīng)充分考慮到了產(chǎn)品的耐用性，從而避免產(chǎn)品質(zhì)量迅速下降影響下一位用戶的使用價值，同時能夠減少產(chǎn)品維修帶來的材料和人工成本；另外他們將關鍵的物聯(lián)網(wǎng)技術引入整套共享租車方案，在車身鎖內(nèi)集成GPS通訊模塊，便于公司通過云端系統(tǒng)實時掌握單車的位置、是否被租賃、是否出現(xiàn)異常情況等必要信息并發(fā)出指令。
事實上，摩拜單車模式與德國戴姆勒公司（奔馳汽車制造商）2008年推出的Car2go（汽車即行）租車模式如出一轍。它們都是PaaS模式應用在面向消費者的B2C場景，面臨的挑戰(zhàn)也類似，比如，政府規(guī)制及社會誠信是否跟得上這一新模式。
戴姆勒2012年底將Car2go項目帶到倫敦后很快就發(fā)現(xiàn)與倫敦32個自治市當局協(xié)調(diào)的難度超過了預期，最后不得不在2014年做出了撤出的決定。不過，這并不妨礙Car2go在其它城市大獲成功，當時宣布離開的時候倫敦注冊用戶只有1萬名，相比在歐洲和北美25個城市的用戶注冊總量已經(jīng)超過1百萬。即使在倫敦碰到致命的挫折，戴姆勒仍然非?？春霉蚕砥嚨臐撛谑袌龊蚉aaS模式。他們引用的一項預測數(shù)據(jù)表明，歐洲“共享汽車”客戶將從2013年的70萬上升到2020年的1500萬。
相比較而言，摩拜單車推出市場短短幾個月，今年10月份即獲得來自騰訊公司等機構和個人的總計過億美元投資，可以算得上是一個階段性的勝利了。雖然目前判斷其最終成敗還為時過早，但從以上模式分析來看，理論上它還是很有可能獲得成功的，因為市場需求是存在的，政府也歡迎這類綠色創(chuàng)新。
目前摩拜投放到上海市場的單車超過5萬輛（持續(xù)增加中），而根據(jù)學者估算，這個城市對共享單車的需求量在50萬輛以上，共享單車還有很大的市場發(fā)展空間。
實施過程中摩拜公司面臨的挑戰(zhàn)也不少。比如，其體驗舒適度引起不少客戶吐槽；隨著PaaS服務規(guī)模擴大，單車的實時信息是否能夠及時通信更新；公司是否擁有足夠高效的客服團隊隨時對用戶需求或非誠信行為做出及時反應；政府相關規(guī)制是否給力；當單車不再可用時如何將它們回收制造再加工等等。這些都在考驗摩拜公司的執(zhí)行力，如何有效面對，將決定摩拜未來能走多遠。
相對而言，PaaS在企業(yè)面向企業(yè)（B2B）尤其是面向工業(yè)企業(yè)的場景中，方案前期設計過程往往需要不同專業(yè)技術人員進行充分交流合作，對物聯(lián)網(wǎng)技術方案整合能力要求較高，但實施起來沒有消費市場的影響因素多，基本上只要設計的方案能夠有針對性地解決某個技術問題、便于實施，就可以考慮在行業(yè)內(nèi)復制推廣了。因此，它的推廣風險相對較低，效果更容易預見。
案例描述：
瑞典工業(yè)機械制造商阿特拉斯·科普柯（AtlasCopco）逐漸將自己生產(chǎn)的各種產(chǎn)品變得智能化，比如，空氣壓縮機。在實施物聯(lián)網(wǎng)方案后，他們將壓縮機的銷量從按單臺銷售改為在與客戶簽訂的合同期內(nèi)，制造商確保設備的運行時間、壓縮空氣的質(zhì)量和能源效率。利用壓縮機使用過程中傳回來的數(shù)據(jù)，制造商可隨時獲悉設備的各項狀態(tài)參數(shù)，知道什么時候應該供貨、維修、獲取如何改進設備質(zhì)量、延長設備壽命的信息……公司的產(chǎn)品生命周期與用戶的商業(yè)生命周期實現(xiàn)無縫對接，這種對接可降低產(chǎn)品全生命周期的單位成本、提高資源利用率、提高銷量和生產(chǎn)靈活度。在這種新模式中，公司原來的主營產(chǎn)品不再是“壓縮機”，而是與客戶持續(xù)互動的售后服務。
在工業(yè)領域，與這個壓縮機PaaS模式具有異曲同工之妙的案例還有很多，它主要應用于與產(chǎn)品運行狀態(tài)有關的領域。比如，勞斯萊斯和GE公司多年前就為客戶提供“按小時計費（Power by the Hour）”的航空發(fā)動機和配件更換服務。
物聯(lián)網(wǎng)技術越發(fā)成熟以后，供應商借機把產(chǎn)品當作可以提供更多商業(yè)價值的平臺，供應商利用事先安裝在產(chǎn)品內(nèi)部的傳感器把各種數(shù)據(jù)傳上網(wǎng)，數(shù)據(jù)在被計算分析的過程中使產(chǎn)品實現(xiàn)自診斷和自發(fā)行為。
比如，設備自主地幫客戶發(fā)出類似“請維修工程師在什么時候攜帶哪些配件到現(xiàn)場進行維修”的請求；設備診斷發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品只是軟件升級問題，遠程就可以解決，或者發(fā)現(xiàn)某臺設備的運行參數(shù)出現(xiàn)異常，通過物聯(lián)網(wǎng)其它相連的部件可以及時做出行為反應，將可能產(chǎn)生的對客戶的損害降到最低……這樣的持續(xù)服務正是客戶需要的，工業(yè)客戶對產(chǎn)品最關心的是質(zhì)量是否穩(wěn)定可靠。
工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)推動的PaaS轉型包含兩條途徑，一條是從生產(chǎn)流程智能化轉到商業(yè)服務智能化，另一條是從產(chǎn)品智能化轉到商業(yè)服務智能化，這兩條途徑往往同時進行。無論如何，它們反過來都將促進工廠的智能化水平不斷升級和PaaS商業(yè)模式轉型。上述瑞典公司最近在MINExpo 2016展會上推出不帶駕駛室的智能采礦機充分表明公司在繼續(xù)朝著產(chǎn)品智能化引發(fā)PaaS模式創(chuàng)新的方向進軍。
在PaaS模式下，由于供應商不再通過產(chǎn)品銷售獲取大筆收入，企業(yè)面臨的首個挑戰(zhàn)是前期需要投入更多資金進行新產(chǎn)品研發(fā)并長期承擔產(chǎn)品制造和服務的費用。
不過，由于這種模式有效地幫助客戶降低購買門檻，使他們的決策更容易，企業(yè)墊付的資金可以從擴大銷量以及提供更多商業(yè)價值的售后服務中得到補償。另外，正如前面分析的，PaaS（產(chǎn)品即服務）模式起源于循環(huán)經(jīng)濟，它能夠產(chǎn)生可量化的綠色效應，因此如果有需要，企業(yè)將更容易通過提供量化的數(shù)據(jù)獲取外部綠色資本的支持。
從多個案例分析可以看出，PaaS（產(chǎn)品即服務）模式相對更適用于那些一次性購買價格高、運維成本高、回報周期長、攜帶不方便或存儲太麻煩的產(chǎn)品類型，高成本或攜帶/存儲有問題都使得客戶不會輕易作出購買決定。通過商業(yè)轉型，制造商把這些問題承擔到自己身上，從而大大提高競爭力。這么做制造商必須想方設法提升自身的技術和商業(yè)創(chuàng)新能力，尤其是專業(yè)資源整合能力。然而，所有的嘗試和努力都將是值得的。
IDC在報告《IDCFutureScape: Worldwide Manufacturing 2016 Predictions》中預測，到2019年，75%的制造業(yè)價值鏈將通過數(shù)字連接啟動運營模式上的轉型。可以預見，隨著物聯(lián)網(wǎng)市場開始加速發(fā)展，PaaS模式將在更大產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)引發(fā)商業(yè)轉型和產(chǎn)品創(chuàng)新。
正如IDC研究經(jīng)理希瑟·阿什頓所說，“制造商直接從產(chǎn)品銷售中獲得利潤變得越來越困難了，他們轉而發(fā)現(xiàn)（通過PaaS模式）可以從產(chǎn)品售后服務中找到更多的利潤空間。這種大轉變已經(jīng)在領先企業(yè)中發(fā)生了，接下來幾年這種變化將大規(guī)模地蔓延到整個制造產(chǎn)業(yè)?！?/p>
