要想真正了解和完善一家SaaS公司，你就需要對(duì)一些關(guān)鍵指標(biāo)有深入地了解。相對(duì)傳統(tǒng)公司而言，SaaS公司要復(fù)雜得多。那些能有效驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)公司增長的指標(biāo)在SaaS公司身上已經(jīng)失靈了。在SaaS世界里，有少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)在很大程度上將決定SaaS公司的未來。這篇文章就是為了幫助SaaS從業(yè)者了解真正重要的關(guān)鍵指標(biāo)有哪些，如何衡量和提升優(yōu)化這些指標(biāo)。
這篇文章旨在回答以下五個(gè)問題：
（1）公司財(cái)務(wù)狀況是否健康？
（2）公司哪些地方表現(xiàn)不錯(cuò)，哪些地方有待改進(jìn)？
（3）為驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)增長，公司管理層需要關(guān)注哪些關(guān)鍵杠桿指標(biāo)？
（4）公司CEO是應(yīng)該踩油門加速擴(kuò)張還是該踩剎車減速？
（5）如果踩油門加速擴(kuò)張發(fā)展，這會(huì)對(duì)公司現(xiàn)金流及盈虧帶來怎樣的影響？
SaaS公司之所以和傳統(tǒng)公司有很大不同，是因?yàn)镾aaS公司的營收需要在一個(gè)很長的時(shí)間段內(nèi)才能被陸續(xù)收回（貫穿客戶的整個(gè)生命周期）。
如果客戶對(duì)產(chǎn)品滿意，他們便會(huì)一直用你的產(chǎn)品，你從客戶那里獲取的收益也會(huì)大幅增長。反之，如果客戶對(duì)你的產(chǎn)品不滿意，客戶很快就會(huì)流失，如此一來，你從客戶身上獲得的營收就無法抵消獲客成本，公司業(yè)務(wù)便會(huì)陷入虧損的窘境。SaaS公司與傳統(tǒng)公司的一個(gè)最大不同在于：SaaS公司必須完成兩項(xiàng)銷售目標(biāo)：
（1）獲取客戶
（2）留住客戶（讓客戶終身價(jià)值最大化）
因?yàn)榭蛻袅舸媛实闹匾?，我們?cè)谙挛闹袝?huì)重點(diǎn)分析那些有助于我們了解客戶留存率（流失率）的指標(biāo)。首先我們先了解一些有助我們判斷一家SaaS公司財(cái)務(wù)狀況是否健康的指標(biāo)。
衡量SaaS公司能否成功的三大關(guān)鍵指標(biāo)：
（1）獲取客戶
（2）留住客戶
（3）從客戶身上獲得營收
SaaS公司在發(fā)展早期通常會(huì)面臨巨大虧損，現(xiàn)金流問題會(huì)隨之而來。為什么這么說？因?yàn)镾aaS公司在發(fā)展早期通常要投入大量資金去獲取客戶，之后需要很長一段時(shí)間才能慢慢看到投資回報(bào)。所以公司早期發(fā)展擴(kuò)張?jiān)娇?，虧損就越嚴(yán)重。很多投資人及董事會(huì)成員無法理解這一點(diǎn)，以至于當(dāng)公司需要踩油門加速發(fā)展時(shí)，他們反倒想踩剎車。
很多SaaS公司只能讓客戶按月支付費(fèi)用，無法讓客戶提前預(yù)付費(fèi)用來緩解公司的現(xiàn)金流壓力。為更好闡述這個(gè)問題，我們搭建了一個(gè)Excel模型，在模型里，SaaS公司的客戶獲取成本（CAC）為6000美元，客戶每月需支付500美元。下面是模型中的兩張圖表：
從上面的模型不難看出，在僅有一個(gè)客戶的情況下，公司都要經(jīng)歷一次現(xiàn)金流槽，歷經(jīng)13個(gè)月才能讓現(xiàn)金流轉(zhuǎn)負(fù)為正。想象一下，如果我們?cè)诳蛻臬@取方面做得非常好，同時(shí)獲取了大量客戶，這又會(huì)怎樣呢？下面這個(gè)模型顯示，客戶增長率越快，現(xiàn)金流槽就會(huì)越深。
然而在曲線最后，公司最終能從客戶那里獲取足夠多的營收/現(xiàn)金來抵消用戶獲取成本。公司最終將會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利，現(xiàn)金流也會(huì)由負(fù)轉(zhuǎn)正。此外，用戶增長速度越快，到實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流時(shí)，現(xiàn)金流增長曲線就會(huì)越漂亮。
為何“增長”如此重要？
SaaS公司一旦出現(xiàn)可能會(huì)成功的跡象，那么它應(yīng)該加大投入來提高增長率，為何要這樣做？
因?yàn)镾aaS行業(yè)通常上演的都是贏家通吃的游戲，因此盡快擴(kuò)大市場份額、確保自己是所在領(lǐng)域的佼佼者就顯得尤為重要。如果你能讓大家信服高增長最終能為公司帶來盈利，那么不管是華爾街、風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)還是企圖展開收購的大公司，他們都會(huì)給高增長的公司以更高的估值。
并非所有在客戶增長方面的投入都是有意義的。如何才能知道在客戶增長上進(jìn)行的投入能否獲得回報(bào)呢？這就需要借助一個(gè)強(qiáng)大的工具：單位經(jīng)濟(jì)效益。
在SaaS公司發(fā)展早期，在獲取客戶方面的工作做得越出色，公司虧損就越大，這時(shí)公司管理層和投資人就很難判斷這家SaaS公司的財(cái)務(wù)狀況是否健康。這時(shí)就需要借助一些工具幫我們弄清這一點(diǎn)。
要想知道一個(gè)商業(yè)模式是否可行，都可以通過回答下面這個(gè)問題得到答案：
“我從客戶那里獲得的收益是否比客戶獲取成本要高？”
要回答這個(gè)問題，我們需要借助兩項(xiàng)指標(biāo)：
（1）LTV：客戶生命周期價(jià)值：
（2）CAC：客戶獲取成本
創(chuàng)業(yè)者以及企業(yè)家通常對(duì)客戶獲取成本盲目樂觀，這在很大程度是因?yàn)樗麄兿嘈趴蛻艨隙〞?huì)非常喜歡他們的產(chǎn)品，并且很愿意主動(dòng)為之買單。然而事實(shí)往往并非如此。
（1）你的SaaS公司模式是否可行？
判斷一家SaaS公司模式是否可行，有兩大關(guān)鍵指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)：
標(biāo)準(zhǔn)一：客戶LTV（生命周期價(jià)值）大于3倍CAC（客戶獲取成本）。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)能夠判斷公司從長期來看能否實(shí)現(xiàn)盈利。
標(biāo)準(zhǔn)二：收回CAC成本的時(shí)間小于12個(gè)月。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以判斷公司在多長時(shí)間內(nèi)能實(shí)現(xiàn)盈利。
在過去兩年里，我已經(jīng)利用這兩條標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證了很多SaaS公司，事實(shí)證明這兩大參考標(biāo)準(zhǔn)是正確的。那些最優(yōu)秀的SaaS公司的LTV/CAC比值一般都大于3，有時(shí)甚至高達(dá)7或8。很多優(yōu)秀的SaaS公司通常能在5至7個(gè)月內(nèi)就能收回CAC成本。
第二條指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)（即收回CAC的時(shí)間）與公司實(shí)現(xiàn)盈利的時(shí)間和現(xiàn)金流相關(guān)。規(guī)模較大的公司，比如無線運(yùn)營商和信用卡公司，可以承受較長的收回CAC成本的時(shí)間，因?yàn)檫@類公司能夠以很低的成本獲得大量資金。相比之下，創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展早期通常缺乏資金，獲取資金的成本通常也非常高。不管對(duì)于資金雄厚的大公司還是對(duì)于資金緊張的創(chuàng)業(yè)公司，通過收回CAC成本的時(shí)間都能很好判斷一家SaaS公司的表現(xiàn)如何。
從下面這張圖表可以看出，如果收回CAC成本的時(shí)間超過12個(gè)月，公司實(shí)現(xiàn)盈利所需時(shí)間就越長，盈利能力也就越弱。需要強(qiáng)調(diào)的是，上面說的只是兩條基本的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然也有例外。
對(duì)于一家SaaS公司而言，了解上述兩條關(guān)鍵的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)有三大作用：
作用一：公司CEO的核心工作之一就是決定何時(shí)該踩油門加速擴(kuò)張。這兩條指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值在于它有助于你了解公司是否處在一個(gè)比較健康的狀態(tài)，以及何時(shí)該加速擴(kuò)張。如果公司不滿足這兩條標(biāo)準(zhǔn)的要求，你就應(yīng)該知道在擴(kuò)張之前應(yīng)該先解決公司面臨的問題。
作用二：這兩條指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)作用在于評(píng)估不同來源的銷售線索。不同渠道獲取銷售線索的（如按點(diǎn)擊付費(fèi)的百度競價(jià)排名、廣播電臺(tái)廣告等）的成本是不同的。這兩條準(zhǔn)則有助你了解一些成本較高的銷售線索獲取方式從財(cái)務(wù)上來說是否合理。如果一家公司滿足這兩條準(zhǔn)則，那么公司便可以投入資金加速發(fā)展（前提當(dāng)然是公司賬面有錢）。根據(jù)第二條準(zhǔn)則，你就能知道，如果客戶每個(gè)月支付500美元，你便可以承受起花費(fèi)6000（500×12）美元去獲取客戶。如果客戶獲取成本低于6000美元，那么你便可以更加激進(jìn)，也就能承受起將在營銷方面投入更多資金。
作用三：這兩條指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)還有另外一個(gè)重要用處：服務(wù)的細(xì)分品類選擇。早期SaaS創(chuàng)業(yè)公司通常都會(huì)測試不同類型的客戶/使用場景/定價(jià)模式/垂直行業(yè)等。這兩條標(biāo)準(zhǔn)有助于你判斷哪一種方式有助于公司獲得最快的回報(bào)或最大的LTV/CAC比值。
（2）兩種不同類型的SaaS公司
與客戶按月簽約付費(fèi)的公司，這類公司需要重點(diǎn)關(guān)注MRR（月經(jīng)常性收入）。
與客戶按年簽約付費(fèi)的公司，這類公司需要重點(diǎn)關(guān)注ARR（年經(jīng)常性收入）和ACV（年度合同金額）
四、影響SaaS公司預(yù)定額的三大要素
對(duì)于一家SaaS公司而言，有三個(gè)要素影響公司MRR的環(huán)比變化情況：
（1）新增MRR：新增客戶購買服務(wù)所帶來的MRR
（2）流失MRR：流失客戶停止使用服務(wù)而流失的MRR
（3）擴(kuò)增MRR：現(xiàn)有客戶購買更多服務(wù)擴(kuò)增的MRR
上述三個(gè)要素綜合起來就構(gòu)成了你的凈新增MRR，計(jì)算公式如下：
在一家處于非常早期的SaaS公司而言，流失率其實(shí)并沒那么重要。舉個(gè)例子，假如你每個(gè)月流失3%的客戶，如果公司共只有100個(gè)客戶，流失3%也就是流失3個(gè)，這其實(shí)無足輕重，因?yàn)槟憧梢院苋菀紫朕k法重新獲取3個(gè)新客戶。但是當(dāng)你的公司規(guī)模足夠大時(shí)，這時(shí)就不一樣了。假如你的公司有100萬客戶，3%的流失率意味著你每個(gè)月就流失30000個(gè)客戶，而想要獲得30000個(gè)新客戶要困難得多。
關(guān)于流失率，一個(gè)常被忽略的地方在于流失率加上新增ARR不僅將決定你的公司能發(fā)展多快，也將決定公司能發(fā)展到多大規(guī)模，見下圖：
為公司建一個(gè)類似上面這樣的簡單模型，將公司目前的ARR數(shù)據(jù)在藍(lán)色曲線上體現(xiàn)出來。你是位于曲線左邊、ARR增長速度很快、離增長天花板還很遠(yuǎn)？還是位于曲線右側(cè)、營收增長趨于平穩(wěn)而且已經(jīng)沒有太大增長空間了呢？在流失率或是獲取新客戶方面的小的提升能讓你受益多少呢？
解決流失問題的終極解決方案就是實(shí)現(xiàn)負(fù)流失。什么情況下才能實(shí)現(xiàn)負(fù)流失呢？當(dāng)從現(xiàn)有客戶那里獲得的新增營收大于流失客戶那里流失的收入時(shí)。
要想增加從現(xiàn)有客戶那里獲得的營收，有兩種方法：
（1）采用彈性定價(jià)方案?？傆行┛蛻粼敢獬龈叩膬r(jià)格購買產(chǎn)品。吸引這類客戶的秘訣是，推出多層面的定價(jià)策略，讓企業(yè)能針對(duì)體現(xiàn)產(chǎn)品較高價(jià)值的大客戶制定多種價(jià)格。
（2）在組合中添加新產(chǎn)品，將產(chǎn)品捆綁交叉銷售及追加銷售。
為更直觀地理解負(fù)流失的力量，可以看看下面兩張圖，通過分組分析（Cohort Analysis）了解一下3%的流失和-3%的流失在圖表上的表現(xiàn)。Cohort Analysis就是分組分析，最常用的Cohort Analysis就是按照不同時(shí)期進(jìn)入的用戶，分別考察其后續(xù)的行為數(shù)據(jù)，比如分別統(tǒng)計(jì)第一個(gè)月、第二個(gè)月、第三個(gè)月……獲取的新客戶在后續(xù)幾個(gè)月的留存情況，所以又可以叫做同期群分析。在下面的圖表中，每個(gè)月的分組都會(huì)用不同的顏色展示，這樣我們就能清楚地看到他們?cè)诓煌魇是闆r下的營收增長或下滑表現(xiàn)。
在上圖中，每月流失3%的營收，在每個(gè)月6000美元訂單費(fèi)用維持不變的情況下，公司在40個(gè)月之后的營收為14萬美元，營收增長速度也逐漸趨緩。
而在下圖中，公司可能也流失了一些客戶，但剩下的客戶給公司貢獻(xiàn)的營收卻大幅增加，遠(yuǎn)超那部分流失客戶造成的營收流失量。基于3%的負(fù)流失率，公司在40個(gè)月后的營收高達(dá)45萬美元，是前者的3倍多，公司營收的增長速度也在加快。
營收流失率 VS 客戶流失率，為何說這兩者是不一樣的？
你可能要問了，為何要同時(shí)監(jiān)控客戶流失數(shù)據(jù)和營收流失數(shù)據(jù)？舉個(gè)例子你就明白了。
假如你的公司有100個(gè)客戶，其中50個(gè)小客戶每月需要向你支付100美元，另外50個(gè)大客戶每月需要向你支付1000美元。這樣公司第一個(gè)月的MRR就是55000美元。假如你流失了10個(gè)客戶，客戶流失率就是10%。不過在這10個(gè)流失的客戶里，9個(gè)是小客戶，只有1個(gè)是大客戶，那么你的MRR（月經(jīng)常性收入）只會(huì)流失1900美元，營收流失率僅為3.4%。從這個(gè)例子可以看出，營收流失率和客戶流失率的差別很大。如果要想了解公司業(yè)務(wù)的整體變化情況，了解這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)都非常重要。
在不影響客戶訂單額的情況下，如果能做到讓客戶預(yù)付費(fèi)用，這將對(duì)你大有益處。因?yàn)榭蛻舻念A(yù)付款可以作為你解決公司資金問題的現(xiàn)金流。為了能讓客戶預(yù)付費(fèi)用，即使需要為客戶提供一定的折扣也是值得的。
通常情況下，預(yù)付時(shí)間越長越有利于減少客戶流失率，這是因?yàn)轭A(yù)付就意味著客戶用實(shí)際行動(dòng)對(duì)使用你的服務(wù)進(jìn)行了承諾，也就會(huì)愿意花時(shí)間讓你的產(chǎn)品在公司內(nèi)部快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。此外，如果早期在為客戶部署服務(wù)時(shí)出現(xiàn)了問題，這時(shí)你也將會(huì)有更充足的時(shí)間解決這些問題。
凡事有利有弊，讓客戶預(yù)付費(fèi)用也是。讓客戶預(yù)付費(fèi)用可能會(huì)無形之中將一些客戶拒之門外，影響客戶的獲取量。因此你需要在客戶量和預(yù)付這兩者間盡可能實(shí)現(xiàn)一種平衡。
因?yàn)榱魇适菦Q定一家SaaS公司能否成功的至關(guān)重要的因素，要想真正理解流失率，就需要對(duì)其進(jìn)行更深入的分析。Cohort Analysis（分組分析）則是幫助我們理解流失率的最重要的手段之一。
Cohort Analysis意為分組分析。SaaS公司通常用分組分析去觀察在某個(gè)特定的月份進(jìn)來的客戶的后續(xù)行為數(shù)據(jù)，比如分別統(tǒng)計(jì)第一個(gè)月、第二個(gè)月、第三個(gè)月……獲取的新客戶在后續(xù)幾個(gè)月的留存率，所以Cohort Analysis又叫同期群分析。
如下面這個(gè)分組分析圖表所示，從紅色框標(biāo)注的縱向數(shù)據(jù)可以看出，1月到7月每個(gè)月的新增用戶在第一個(gè)月的留存率越來越高。從青色框標(biāo)注的橫向數(shù)據(jù)可以看出，1月份的新增用戶的流失率在第四個(gè)月的時(shí)候開始趨于穩(wěn)定。
上面這種分組分析可以幫我們解答下面這樣的問題：
（1）新獲取的客戶在幾個(gè)月后是否大部分都流失了？
（2）流失率在一段時(shí)間后是否開始趨于穩(wěn)定？
如果我們?cè)谝婚_始采取一些措施去減少流失率，比如通過加強(qiáng)對(duì)客戶的培訓(xùn)或開發(fā)更好的功能，我們希望能知道采取的這些措施是否奏效。分組分析則可以讓我們對(duì)比最近一個(gè)月進(jìn)來的客戶（如上圖中7月份新進(jìn)來的客戶）和1月份進(jìn)來的客戶的流失數(shù)據(jù)。上圖數(shù)據(jù)顯示，7月份新進(jìn)來的客戶的流失率和1月相比大幅降低，從15%降到了4%。
如果你公司的凈營收流失率很高，每月超過2%的話，這表明你的公司哪里出問題了。2%的月流失率意味著你每年將會(huì)流失22%的營收。隨著公司規(guī)模越來越大，這樣的流失率將嚴(yán)重拖累公司業(yè)務(wù)的增長。
因此我們建議，在公司很多問題都需要解決的時(shí)候，要優(yōu)先解決導(dǎo)致高客戶流失率的問題。
導(dǎo)致客戶流失主要有以下幾個(gè)方面的原因：
（1）你沒能滿足客戶的期待：
產(chǎn)品沒能為用戶提供足夠高的價(jià)值
產(chǎn)品不穩(wěn)定或是bug太多
（2）你的產(chǎn)品沒有足夠的粘性。產(chǎn)品可能在最初幾個(gè)月為客戶提供了一定價(jià)值，一旦客戶享受到了這個(gè)價(jià)值，他們就會(huì)感覺不需要再繼續(xù)為產(chǎn)品付費(fèi)了。要想增加產(chǎn)品粘性，就要想辦法讓產(chǎn)品成為客戶日常工作中不可或缺的一部分，讓客戶將自己有價(jià)值的數(shù)據(jù)資料都存儲(chǔ)在你的產(chǎn)品里，提高產(chǎn)品使用粘性。
（3）你沒能成功讓客戶公司里的員工都使用你的產(chǎn)品，或是沒能讓客戶使用產(chǎn)品中的一些具有強(qiáng)粘性的關(guān)鍵功能。
（4）你可能將產(chǎn)品賣給了很多中小企業(yè)，而其中的很多公司可能很快就倒閉了。
（5）你沒有采用有助于讓客戶方便增加訂單額的彈性定價(jià)策略。
要想了解客戶為什么會(huì)流失，最好的方法就是打電話親自咨詢客戶。如果流失率對(duì)公司至關(guān)重要，建議由公司創(chuàng)始人親自打這些電話。創(chuàng)始人需要親耳聽到問題所在，這一點(diǎn)非常重要。找到問題后，創(chuàng)始人應(yīng)該也是找出問題解決方案的最佳人選。
對(duì)于任何一家SaaS公司，在發(fā)展到一定階段后都會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)：客戶是生而不同的。舉個(gè)例子，給大客戶銷售產(chǎn)品通常更難，但一旦銷售成功，訂單額通常更大，而且流失率更低。我們需要想辦法弄清哪類客戶能為我們帶來最大的收益，這就需要我們對(duì)客戶進(jìn)行分類，并分別計(jì)算每一類客戶的單位經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，常見的客戶分類方式包括按客戶規(guī)?；蚴撬鶎俅怪毙袠I(yè)劃分等。
計(jì)算出每一類客戶的單位經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)雖然需要花費(fèi)一定的時(shí)間精力，但對(duì)于深入了解不同類別客戶是非常有價(jià)值的。這可以讓你了解公司業(yè)務(wù)的哪個(gè)環(huán)節(jié)表現(xiàn)良好，哪個(gè)地方出問題了。如此一來，你不僅能知道需要將資源重點(diǎn)投入到什么地方，也知道接下來需要開發(fā)新產(chǎn)品功能或是使用不同的營銷方案。
對(duì)于每一類客戶，推薦你監(jiān)控下面這些數(shù)據(jù)指標(biāo)：
ARPA（每月從每個(gè)客戶獲得的平均營收）
凈月經(jīng)常性收入流失率
LTV（客戶生命周期價(jià)值）
CAC（客戶獲取成本）
LTV/CAC比值
收回CAC時(shí)間
銷售漏斗有哪些關(guān)鍵的衡量指標(biāo)？不同公司的指標(biāo)是各不相同的，這取決于漏斗相關(guān)的步驟。但如果不考慮銷售過程，衡量每一步驟以及整體漏斗的方法是相同的。每一步都需要衡量兩個(gè)數(shù)據(jù)：一是進(jìn)入漏斗頂部的潛在銷售線索，二是進(jìn)入漏斗后下一步的轉(zhuǎn)化率。見下圖：
上面這張圖簡單地展示了銷售過程的三個(gè)階段：（1）營銷活動(dòng)為產(chǎn)品官網(wǎng)帶來一定訪客；（2）訪客中的一部分進(jìn)行了注冊(cè)試用（3）試用用戶中的一部分選擇購買服務(wù)。因此追蹤的數(shù)據(jù)有三項(xiàng)：訪客數(shù)據(jù)、試用客戶數(shù)據(jù)和購買成單數(shù)據(jù)。我們需要了解這三個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率，最終目標(biāo)是提高轉(zhuǎn)化率。
了解這些轉(zhuǎn)化率數(shù)據(jù)的另外一個(gè)重要價(jià)值在于它們能幫助你進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測。舉個(gè)例子，如果你的公司想在下個(gè)季度達(dá)成400萬美元的銷售額，你可以根據(jù)轉(zhuǎn)化率倒推達(dá)成這個(gè)銷售額大概需要多少次產(chǎn)品演示/試用，由此再倒推完成這些產(chǎn)品演示/試用需要多少銷售人員，再倒推的話你就能知道大概需要多少銷售線索。這些關(guān)鍵的規(guī)劃數(shù)據(jù)將改變公司員工規(guī)模和營銷預(yù)算等。
在很多SaaS公司里，銷售人員在達(dá)成交易過程中扮演著關(guān)鍵角色。在這種情況下，高生產(chǎn)力的銷售人員的數(shù)量（銷售產(chǎn)能）對(duì)達(dá)成訂單額發(fā)揮至關(guān)重要的作用。
在制定了銷售目標(biāo)之后，要根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行倒推看需要多大的銷售產(chǎn)能。我發(fā)現(xiàn)很多公司之所以沒能達(dá)成銷售目標(biāo)，就是因?yàn)樗麄冊(cè)谠缙跊]能招聘足夠多的具有高效生產(chǎn)力的銷售人員，導(dǎo)致銷售產(chǎn)能跟不上。有的公司就曾陷入銷售業(yè)績?cè)诿蜐q幾年后出現(xiàn)增長停滯的問題，事后發(fā)現(xiàn)問題出在公司銷售員工滿了20人以后就不再招聘新人，沒有增加銷售方面的人手。
需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，新招銷售人員中的一部分人是無法滿足你所要求的銷售生產(chǎn)力的，因此在制定招聘目標(biāo)時(shí)要把這個(gè)因素考慮在內(nèi)。通常情況下，在新招銷售中，不滿足銷售生產(chǎn)力要求的占25%-30%，不過這因公司而異。在計(jì)算銷售產(chǎn)能時(shí)，如果一位新招銷售預(yù)計(jì)只能完成所定銷售額的50%，那么在計(jì)算時(shí)只能按半個(gè)人頭計(jì)算。
另外一個(gè)需要了解的重要指標(biāo)是銷售人員所需的銷售線索的數(shù)量。如果新增了銷售人員，確保有清晰的獲取所需銷售線索的規(guī)劃。
很多SaaS創(chuàng)業(yè)公司在最開始的時(shí)候都會(huì)嘗試一些不同的獲得銷售線索的方法，比如按點(diǎn)擊付費(fèi)的谷歌關(guān)鍵字廣告、廣播電臺(tái)廣告等。我們發(fā)現(xiàn)，如果通過這些方式來獲得銷售線索，過一段時(shí)間之后就會(huì)飽和。這時(shí)即使我們?cè)谶@些銷售線索來源渠道上加大資金投入，所獲得的銷售線索也會(huì)慢慢減少。正因如此，SaaS公司需要在原有銷售線索來源渠道基礎(chǔ)上持續(xù)評(píng)估并采用一些全新且有效的銷售線索來源渠道，從而保持銷售線索的不斷增長。正如下圖中所展示的那樣：
因?yàn)閺牟煌阔@取銷售線索的成本和轉(zhuǎn)化率差別很大，因此評(píng)估不同銷售線索來源渠道的整體ROI也非常重要。
讓銷售線索數(shù)量快速增長，以滿足銷售漏斗前端的數(shù)量需求，這是所有SaaS公司都會(huì)面臨一大長期挑戰(zhàn)，在這方面做得不好也會(huì)成為影響公司增長的最大限制性因素之一。如果你的SaaS公司也在面臨這方面的問題，提供的最有效建議就是：在集客營銷方法（Inbound Marketing，一種讓顧客自己找上門的營銷策略）上進(jìn)行投入。雖然掌握這種技術(shù)需要時(shí)間，但如果做得好，將能大幅降低銷售線索的獲取成本，比其它付費(fèi)方法要更加有效。此外，一般的SaaS產(chǎn)品的買家都喜歡上網(wǎng)，因此他們更容易接受集客營銷的內(nèi)容和無接觸式的營銷技巧。
相比其它大部分類型的公司，SaaS公司是一種更加數(shù)據(jù)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)型的公司。一個(gè)指標(biāo)（如流失率）的微小變化便能對(duì)公司的整體健康狀況產(chǎn)生重大影響。了解這些SaaS杠桿指標(biāo)是驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)向前發(fā)展的重要一步。
（1）流失率杠桿
讓用戶流失率和用戶滿意度保持在一個(gè)非常健康的狀態(tài)。如果流失率不健康，也就無從談增長，你做的工作就好比是竹籃打水，打多少漏多少。
（2）產(chǎn)品杠桿
SaaS公司主要還是靠產(chǎn)品，你的首要任務(wù)就是要完善產(chǎn)品：
如果你的產(chǎn)品采用的是免費(fèi)試用模式，要爭取讓免費(fèi)試用轉(zhuǎn)化率保持在一個(gè)健康的水平（比較理想的轉(zhuǎn)化率為15-20%），如果轉(zhuǎn)化率不理想，就得好好找原因了。
健康的盈虧率
基于有效銷售線索的試用或轉(zhuǎn)化率應(yīng)該保持在一個(gè)健康水平。
（3）銷售漏斗指標(biāo)杠桿
增加進(jìn)入銷售漏斗頂端的銷售線索的數(shù)量。
找到那些有利可圖的銷售線索，并在上面進(jìn)入盡可能多的投入。就不要在那些無利可圖的銷售線索上花時(shí)間精力了。
提高銷售漏斗不同階段的轉(zhuǎn)化率。
（4）銷售指標(biāo)杠桿
銷售人員生產(chǎn)力：在決定踩油門快速擴(kuò)張之前，要確保大部分銷售人員都是具有一定銷售生產(chǎn)力的。
增加銷售產(chǎn)能：你首先要知道該如何為銷售人員提供恰當(dāng)數(shù)量的銷售線索，這也是很多SaaS公司實(shí)現(xiàn)增長所依賴的關(guān)鍵杠桿之一。要及時(shí)招聘銷售人員，而且要招聘具有一定生產(chǎn)力的銷售人員，這對(duì)于滿足公司發(fā)展所需的銷售產(chǎn)能至關(guān)重要。
提高銷售人員的留任率。為了讓公司銷售人員具有十足的銷售生產(chǎn)力，你在這些銷售人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)方面投入了太多，要通過延長銷售人員留任時(shí)間的方式讓投入回報(bào)最大化。
考慮新增業(yè)務(wù)拓展人員。這部分人員擅長尋找潛在買家客戶。
（5）定價(jià)/追加銷售/交叉銷售
靈活定價(jià)機(jī)制
在產(chǎn)品組合中添加新產(chǎn)品。畢竟向公司現(xiàn)有客戶銷售更多的產(chǎn)品比向新用戶銷售產(chǎn)品要容易一些。
（6）客戶分類的重要性
客戶分類分析有助你了解哪類客戶對(duì)公司營收貢獻(xiàn)最大。
在對(duì)公司營收貢獻(xiàn)最大的那類客戶身上加倍投入。
分析那些對(duì)公司營收貢獻(xiàn)不大的客戶類型，思考看通過什么改變能讓這類客戶對(duì)公司的營收貢獻(xiàn)更大：如更低成本的營銷方式、更高的定價(jià)、改變產(chǎn)品功能等等。如果這些措施都不起作用，那么就要在這類客戶上少花時(shí)間、金錢和精力了。
（7）擴(kuò)張國際市場
只推薦在國內(nèi)市場已經(jīng)驗(yàn)證了商業(yè)模式的比較成熟的SaaS公司進(jìn)軍國際市場。畢竟想從一開始就在語言、文化差異都很大的國外市場去驗(yàn)證和打磨自己的公司是非常困難的。
我們從很多慘痛的經(jīng)歷中學(xué)到：要想更好地驅(qū)動(dòng)一家SaaS的發(fā)展，必須要提前做好規(guī)劃。提前規(guī)劃為何如此重要？因?yàn)?，假如你?duì)公司目前的增長率不滿意，想通過加大營銷投入的方式來加速增長，從你做出增加營銷投入決定的那一刻算起，通常要等9-12個(gè)月的時(shí)間才能真正看到新增營銷投入起到的效果。
有關(guān)如何運(yùn)營一家SaaS公司，我們?cè)谏厦娣窒硖接懙乃袉栴}其實(shí)可以歸納為以下三點(diǎn)：
·獲取客戶
·留住客戶
·從客戶身上獲得營收
在上面三點(diǎn)里，“留住客戶”應(yīng)該作為你最重視的一點(diǎn)。如果你無法讓客戶滿意并讓他們持續(xù)使用你的服務(wù)的話，那么獲取再多客戶又有何意義呢？到頭來無非是竹籃打水一場空。
如果你確定公司已經(jīng)滿足了有關(guān)LTV/CAC比值（LTV>3CAC）和收回CAC的時(shí)間（小于12個(gè)月）這兩條核心指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)的話，那么你就可以踩油門加速擴(kuò)張了。不過首先還是要融得公司擴(kuò)張所需的足夠資金。
