關(guān)于B2B企業(yè)的幾個猜想：
換種說法，B端電商的流量是否具備商業(yè)價值。
那么有一個概念，我們現(xiàn)在都在做，好像流量越大我們就越高興，越吸引資本投資。但是B端電商有一個特點，多數(shù)平臺都不具備流量的二次分配能力，流量本身不一定產(chǎn)生價值，就只有交易能力，而流量對你平臺產(chǎn)生利潤，一定是流量具備二次分配價值，誰給我錢，我把流量分配給誰，我認為這是二次分配能力。
目前的B端平臺，流量的二次分配能力不能說沒有，但是非常少，這個時候就要開始懷疑B端電商是不是真的就是電商，可能只是一個商業(yè)的電子化的工具而已。大家可以思考一下，如果B端不具備商業(yè)價值，不具備二次分配能力，比方說要依附B端的支付而存在，你就要思考我分配流量的能力在哪里。也許你的流量做得很大，但是如果沒有二次分配能力，你就不具備商業(yè)價值。
就是目前的B端電商很少有上游的廠家參與，如果沒有廠家參與，我想廠家對流通有巨大的支配能力。而且目前沒有任何一個流動環(huán)節(jié)是不可替代的，因為商業(yè)這么多年，我們都不斷在換經(jīng)銷商，如果沒有廠家的參與，你商業(yè)根本起點都不存在。如果你的起點不存在，你純粹是一個拿二手貨的平臺，你的生存價值何在。
當然現(xiàn)在也有一部分在這樣做，比方說京東新通路，或者阿里的零售通，昨天我見到的萬店易購，他們在做跟廠家的結(jié)合。但是我們很多平臺的邏輯是我做大了一定會倒逼廠家和我合作，這種邏輯是否存在。
目前我們整個流通環(huán)節(jié)，大的方面有四方，廠家、經(jīng)銷商、二批商、零售店，這四個關(guān)系就會延伸出底下的各種模式。
目前看來各種模式都有，到底是他們共存，還是某種模式將來成為主導的支配地位，然后其他的就會消失，我想這些模式之間一定有相互的擠壓效應，這個做大了，其他的就會受到擠壓。所以到底是共存模式還是最后形成擠壓一種模式獨大，這個目前分歧也很大。
我們看到C端電商基本上是集中式的，而且它形成了壟斷。所以我們現(xiàn)在B端電商很多人也在做這個，而且做得越大好像越選擇集中式。
但由于中國商業(yè)天然的區(qū)域性，目前為止碎片化的格局使得我們集中式的商業(yè)有一個很大的好處就是可以倒逼上游廠家。這兩種到底未來哪個是主流？現(xiàn)在我們看來，做垂直的幾乎都是以規(guī)模為主，所以選擇的是集中式。但是做服務型的多數(shù)會選擇分布式的，因為每一個區(qū)域的經(jīng)銷商的差異太大，要通過分布式的方式來為各級特色的區(qū)域經(jīng)銷商服務，不是分布式的就做不下去。那么哪一種將來更具有競爭能力，我覺得這也是一大分歧。
因為C端有一個特點，基本上叫7—2—1結(jié)構(gòu)，就是老大占70%的份額，老二占20%，其他的占10%，這個集中度非常高，這么高的集中度就使得B端很多人在仿造C端的邏輯，說我一定要做老大，我不做老大我就死了。
那么真的是這樣嗎？也許可能老大死了你還沒有死。所以B端的邏輯到底是集中的還是未來是有多個平臺可以選擇？你這個平臺服務不好我就跳槽到第二個平臺，你這個平臺效率降低了我就跑到另一個平臺上，到底是哪一樣？我不敢下結(jié)論，因為我今天講的10個分歧都是把各種路徑找出來，讓大家去思考而已。
第六個猜想就是我們B端的角色到底是什么，我們是要把經(jīng)銷商干掉我們成為經(jīng)銷商，還是我們自己幫經(jīng)銷商？
如果你去幫經(jīng)銷商，就要跟經(jīng)銷商合作，如果你去干掉經(jīng)銷商，經(jīng)銷商憑什么跟你合作，如果你干掉了經(jīng)銷商，短期內(nèi)你又把廠家的渠道接不下來，廠家可能也不會繼續(xù)跟你合作。
還有的平臺，隱含的邏輯是以幫經(jīng)銷商形式把你干掉，這里面隱含的東西很多人都能看得出來。這個時候我們一定要認識一下我們到底是什么角色，不要一方面說跟你合作讓我交錢，另一方面說要把你干掉。
所以現(xiàn)在也有打劫說和工具說，打劫說就是要把你干掉成為新的經(jīng)銷商。若成為新的經(jīng)銷商，你有傳統(tǒng)經(jīng)銷商那么高的效率和低成本嗎？傳統(tǒng)經(jīng)銷商是低效率但是又是低成本的，你可能做不到低成本也做不到高效率。
因為我們現(xiàn)在很多B端的服務零售甚至把碎片化的零售，想通過某種方式來串起來，當然B端本身不具備這種能力。那么就需要做C端，所以現(xiàn)在有不少做B端的在C端上下功夫，我把它叫做社區(qū)電商。
社區(qū)電商可能是目前我認為最難做的電商，甚至比淘寶這種C端更難，那么這種邏輯也許是成立的，但是這種難度你能不能承受。我們最近聽到不少B端平臺融資以后再開零售店，是不是能夠假設，因為你C端很難控制，我不如自己開店。但是中國的零售店是成本極低的一種經(jīng)營模式，是小店，你開零售店如果沒有規(guī)模，你雖然有了自主的流量，但是對平臺來說可能有多大的意義呢？
我們自營的基本上是垂直的。垂直的意味著你就成了一個和現(xiàn)有經(jīng)銷商競爭的新經(jīng)銷商。同樣你以B端的平臺為主，成本不一定是具備的，所以這是兩者之間怎么平衡的問題。
第十個嚴格說不是個猜想，因為現(xiàn)在不論是廠家還是商家，我們現(xiàn)在在推廣B端的時候就面臨一個問題，我們的銷量是下滑的，我們的費用是增長的。銷量下滑、費用增長焦頭爛額的情況下你還讓我干一件我不熟悉的事情，也就是說到目前為止B端不是一個經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的全方位方案。既然不是全方位方案，誰能夠提供一個轉(zhuǎn)型的全方位方案，B端是不是有？你只服一副藥能不能治好廠家的??？這個時候嚴格地說經(jīng)銷商和廠家是一個綜合癥，這個時候你提供一個偏方到底經(jīng)銷商和廠家能不能接受。
最后用幾句話說說我的觀點，B端電商是一個很讓人糊涂的東西，因為是內(nèi)涵不清楚的東西。我分為三個大家就容易接受了。第一個是訂貨系統(tǒng)、管理系統(tǒng)或者是SaaS系統(tǒng)，是一個互聯(lián)網(wǎng)化的高效低成本的深度分銷邏輯。第二個它是一個平臺化的統(tǒng)倉統(tǒng)配的配送系統(tǒng)，這個配送系統(tǒng)可能節(jié)省我們一半以上的物流費用。第三個是在我們商家融資很困難的時候，有互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)信用，有流量支撐的信用，使得你成為和金融市場接軌的一個工具。一個是深度分銷的工具，一個是提高效率節(jié)省成本的物流工具，一個是金融的工具，如果這三個工具結(jié)合能不能夠為我們現(xiàn)在的經(jīng)銷商解決問題？
我認為判斷一個B端成功的前提，第一、邏輯是嚴密的。但是目前我看到的所有B端都敗了，第二、路徑是合理的。前提是你在某一個區(qū)域是經(jīng)過驗證的，如果不符合這兩個邏輯，你融多少資我認為都沒有意義。
