增長不止是試驗，還要有戰(zhàn)略和大局觀。
對于增長，不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。如果增長只是簡單地做A/B測試，而不需要通盤思考，也就是有大局觀，那可能會有無數(shù)個 Airbnb 和 Dropbox 出現(xiàn)。
真正的增長是：試驗前的大局觀和戰(zhàn)略意識，以及試驗時的完美執(zhí)行。
關(guān)于增長，我們讀到的大多數(shù)內(nèi)容都是可操作的，比如你需要通過運行試驗來改善增長。但為什么要采用這種策略呢？在執(zhí)行之前應(yīng)該想清楚什么？這就需要我們具備增長的大局觀。
在考慮增長時，大多數(shù)人都會從 AARRR 自上而下進(jìn)行轉(zhuǎn)化率優(yōu)化，這其實暴露了一個問題，即我們不明白什么才是增長的真正力量。
有時候不得不承認(rèn)，以退為進(jìn)是一種很好的策略。要解決增長問題，退一步才能用策略的方式思考增長。那么，什么是增長策略？如何創(chuàng)建？會遇到什么挑戰(zhàn)？
把策略放在增長流程之前，在有限的資源范圍內(nèi)，確定可以產(chǎn)生最大影響的領(lǐng)域。
當(dāng)你從流程開始時，最大的問題在于你會開始腦暴影響你業(yè)務(wù)的每個方面。
你可能腦暴出吸引更多用戶（獲客）的方法，讓他們使用你的產(chǎn)品（激活）的方法等等。
然后，開始實驗可能最有影響力的想法。
結(jié)果：缺乏焦點并止步不前。
由于缺乏聚焦，客戶規(guī)?？赡軙黾?，但是付出的努力不會很有成效。事實上你本可以做的更好！
為了解決這個問題，就需要事先設(shè)計一個增長策略，來確定最重要的領(lǐng)域。
戰(zhàn)略是增長的基石。 而戰(zhàn)略的目的是：在增長團(tuán)隊中創(chuàng)建增長焦點和路線圖。
戰(zhàn)略主要包括：
·高影響力區(qū)域
·路線圖
·OKR（Objective and Key Results）
換句話說，就是確定需要關(guān)注的領(lǐng)域以及期望的主要結(jié)果。
一旦確定了戰(zhàn)略，接下來就能在高影響力區(qū)域嘗試增長流程。
通過真正的戰(zhàn)略，你能夠更好的腦暴并確定優(yōu)先級。如果專注于留存，就能在流量漏斗的其他環(huán)節(jié)繼續(xù)實驗。
戰(zhàn)略需要輸出成文字，這樣就能在整個業(yè)務(wù)中使用，同時能避免焦點的隨意變換。
戰(zhàn)略上的準(zhǔn)備不會花很長時間，你想取得明顯提升，又不想耗費太多時間，有限的時間內(nèi)就足以找到能產(chǎn)生最大影響的地方。
不需要10頁長的文檔，1-2頁或2-3張PPT就足夠，花足夠的時間進(jìn)行思考，但要確保每個人都能看到思考的結(jié)果。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備是增長成功的第一步，在這個過程中，確定了團(tuán)隊的重點和方向，并確保你的努力不會白費。
收集洞察
為了定義有效的戰(zhàn)略，你需要收集關(guān)于你的產(chǎn)品和消費者的洞察。
你需要收集兩種不同的洞察力：
定性—通過與你的客戶和潛在客戶交談來定性
定量—通過指標(biāo)和對用戶群的調(diào)查來定量
在基本的增長方程式里，我們把可持續(xù)的增長定義為：有效流量（流量*轉(zhuǎn)化率）、Magic Moment與產(chǎn)品核心價值的乘積。
在了解上面方程式的基礎(chǔ)上，我們定義增長模型，并通過了解轉(zhuǎn)化漏斗（例如AARRR）和每個步驟的指標(biāo)，來發(fā)現(xiàn)并思考關(guān)鍵問題：它無效的原因，以及如何使它更好？
舉個例子：你發(fā)現(xiàn)存在用戶留存問題：大多數(shù)用戶在120天后流失
那就改善留存！
如果用戶在120天后實際上已經(jīng)完成他們的工作怎么辦？那樣你的留存問題依然存在。
在本部分結(jié)束時，你應(yīng)該能了解你的轉(zhuǎn)化漏斗，并知道每個問題背后的真正原因，究竟是出現(xiàn)在流量轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)？還是找不到Magic Moment？或者產(chǎn)品本身不具備核心價值？
確定高影響區(qū)域
你現(xiàn)在應(yīng)該能夠清楚地知道你的弱點和優(yōu)勢。
列出漏斗的每個步驟以及關(guān)鍵指標(biāo)。 可以用下面的模板來使用 AARRR 框架：
了解每個步驟和它的指標(biāo)之后，就能很容易地知道用戶在哪里和哪些方面可能產(chǎn)生影響。
這時候問題就很明顯了：
是大多數(shù)人在還沒看到產(chǎn)品之前就離開了？
訪客在第一次訪問后還會不會回來？
一旦確定了問題，就能意識到，其中哪些問題對業(yè)務(wù)造成了怎樣的影響。
如果只有5%的用戶開始使用你的產(chǎn)品，但這5%里的90%都轉(zhuǎn)化為付費用戶，你就能知道應(yīng)該關(guān)注那里……
通過設(shè)計明確的 OKR 來定義成功和失敗，就能幫你重新評估每次迭代后的效果。里輸入標(biāo)題
在確定了影響最大的區(qū)域后，繪制接下來6個月的進(jìn)度。
“我們將從關(guān)注留存開始，然后轉(zhuǎn)到激活?！?/p>
計劃迭代60-90天，你就能重新評估每月和每次迭代結(jié)束時的做法。
需要注意，這里只包含了指標(biāo)目標(biāo)，你需要為每次迭代定義更大的 OKR 。
這條路線圖只是為了確保你頭腦清楚，如果在迭代結(jié)束時沒有達(dá)到目標(biāo)，就需要重新評估整個策略。
知道了想去改善的點和相關(guān)指標(biāo)，就能映射并預(yù)測未來的增長。
增長預(yù)測對于顯示你的領(lǐng)導(dǎo)力，以及要達(dá)成什么，做了什么，非常有用。
你可能會注意到我使用的模型非常簡單，這主要是因為你不應(yīng)該花太多的時間在規(guī)劃上。
你的數(shù)字可能會出錯，渠道的其他部分可能會有波動。
需要確保增長戰(zhàn)略與公司內(nèi)的其他戰(zhàn)略保持一致。
如果產(chǎn)品團(tuán)隊打算去掉產(chǎn)品的某個部分，那么就不用考慮這個部分。
如果 CEO 決定增加用戶規(guī)模，但你希望專注于留存，那么你必須站出來說話！
為了做到這一點，要跟所有參與者進(jìn)行交流，向整個公司介紹你的戰(zhàn)略。每個人都應(yīng)該參與你的增長。
本文旨在向大家展示增長團(tuán)隊中真正發(fā)生的事情：他們不只是盲目地進(jìn)行實驗。
