編者按：2017年3月21日，2017（第二屆）中國快消品+互聯(lián)網大會在成都世紀城新國際會展中心盛大召開，吸引了上千名行業(yè)內的經銷商、廠家和互聯(lián)網企業(yè)等從全國各地赴會，現(xiàn)場座無虛席，盛況空前。以下是3.21日新經銷主編趙波在會議上的發(fā)言稿，對行業(yè)內目前的形勢以及未來的發(fā)展做出的深刻的調研以及分析，小編在此整理出來，以饗讀者。
從2014年開始，中國的快消品B2B這個行業(yè)開始逐漸火爆起來，在座的各位開始陸陸續(xù)續(xù)的接觸到了快消品B2B這個概念，以及B2B整個對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊。
從2016年新經銷帶領國內一千多家經銷商訪問全國十幾家B2B平臺。在這個過程當中我們自己本身得到很多心得和感悟，與此同時我發(fā)現(xiàn)對這個行業(yè)的描述很少。在這個行業(yè)里面說撮合也好，還是說自營也好，媒體上都是很簡短、片面的文章，沒有對供應鏈所有的環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)的描述。
新經銷是一個很年輕的團隊，描述這個行業(yè)肯定不是特別專業(yè)，于是我們請了很多專業(yè)人士共同撰寫了《2017 FMCG B2B藍皮書》。我想未來我們會不斷地完善這個藍皮書，讓大家可以通過這個藍皮書了解快消品B2B這個行業(yè)。
因為時間有限，不能把7萬多字的行業(yè)藍皮書系統(tǒng)描述出來，但是我們節(jié)選了當中的一部分，跟大家共同來分享一下這個數(shù)據(jù)。
在銷量上，只有41.1%的品牌商在2016年銷量上升。貓超和狗店對日用和日化沖擊是最嚴重，糧油增長最多。
您認為對你們公司沖擊最大的原因是什么呢？
這個數(shù)據(jù)非常有意思，其中有消費升級、競爭對手、電商沖擊。消費升級不是最重要的，電商沖擊也不是最重要的，同行業(yè)的競爭影響銷量最嚴重。
貴公司與B2B平臺是否有相關的合作？
有37.4%的品牌商直接表達我們直接和工廠是有合作的，但是有26.1%是通過經銷商授權的，有36.5%的企業(yè)并沒有和2B公司合作。我們通過民調的意見問他是否愿意的時候，有大量的品牌商是有這種意向的。
你覺得B2B是否可以對銷量帶來增加？
56.8%的品牌商是認為可以的，你認為B2B未來渠道變革的方向，有51.4%并不敢確定，有10.4%堅定認為不是，有38.3%的品牌商認為未來渠道一定是B2B的。
對于B2B可能產生的價格補貼你是如何看待？
27%的品牌商是積極看待，近30%的品牌商是勉強的，44%的品牌商是比較客觀的看待此事。從這個數(shù)據(jù)來看，大家對價格的補貼還是蠻客觀的，還是蠻認可的。但是，對于B2B可能產生的串貨行這件事，有一半的品牌商對串貨是不能容忍的，但是有有3成的用戶覺得是需要看行為。
你認為B2B會不會對原有的經銷商體系帶來沖擊？
主流觀點是會有沖擊但是影響不大，有29%的品牌認為會革命到原有的渠道，只有10%的品牌商認為短暫或者沒有影響。
總結數(shù)據(jù)，第一，生意難做。第二，銷量下滑。不需要B2B是未來主流趨勢，步步可能可以替代經銷商成為未來主流渠道，B2B要做的原因，只是覺得它能帶來銷量，偏向保守，態(tài)度曖昧，低價賣貨可以，串貨不行。這是品牌商的調研，當然還有大量得問卷，我們會發(fā)布，大家有時間可以再詳細的去看。
經銷商2016年銷售收入與2015年銷售收入對比，41.4%的經銷商銷量是上升的，和品牌商是持平一致，但是有3成經銷商下降，日化數(shù)據(jù)最慘，下滑非常嚴重。從凈利潤的數(shù)據(jù)來看，有一半的經銷商凈利潤是下滑，利潤增長的不足3成。
2016年經營費用較2016年同期，有7成的經銷商經營的費率是在上升的，品牌商對費用有沒有縮減，也是有7成的經銷商說品牌方對2016年的費用是在縮減，為什么縮減？保銷量保不住的時候品牌商就保利潤，這樣不可避免經銷商的自身費用有所提升。
對未來公司發(fā)展方向的選擇當中，有6成多的經銷商是要轉型，有3成的經銷商是要維持，有3.1%的經銷商是要轉行，實在干不下去了，覺得經銷這個生意真不是人干的。
您認為B2B是經銷商未來轉型發(fā)展的方向嗎，只有26%的經銷商認為B2B是未來轉型的方向，44%的經銷商并不確定B2B是未來轉型的方向，18%的經銷商對B2B還是不了解，任何不是的只有12%。從這個數(shù)據(jù)上來看，雖然B2B對品牌商的教育可能會很好，但是從大家這兩年的態(tài)度來看，市場教育還是不夠的。
你身邊是否有在做B2B的同行，有61%的經銷商說我身邊都已經在做了，只有9.1%，不到1成的經銷商說沒有聽說這個事。如果有機會，你愿意用什么樣的方式來做B2B呢，有加盟、自建、參與同行入股，都沒有興趣，仍然以加盟為主要的觀點，自建占了3成，而且參與同行入股剛剛2成，從這個數(shù)據(jù)里看，加盟和自建作為經銷商轉型B2B的一個觀點是主流的觀點。你認為哪種形式最適合經銷商的模式呢，統(tǒng)倉統(tǒng)配的同城物理，B2B電子交易、連鎖便利零售體系，有一半的經銷商都認為這3者都應該做，統(tǒng)倉統(tǒng)配仍然是經銷商的主流觀點。
小結：成本變高，銷量下滑，利潤下跌，生意難做。大多數(shù)經銷商認為必須要轉型，但是不能確定B2B是不是最終的方向。對B2B的認知不足，是導致經銷商不敢下手做的主要原因。統(tǒng)倉統(tǒng)一配是目前經銷商做B2B的第一選擇。傾向于加盟自建，不傾向于入股。
從店主的年齡來看，30-40歲的店主是主流，您是否從B2B平臺上訂過貨，有6成的店主沒有，這個數(shù)據(jù)由北京、濟南、泰安、濰坊、德州、濟寧、菏澤、長春市，還有河南、河北兩個地級市，也就是我們通過數(shù)據(jù)調研出來的數(shù)據(jù)應該是比較普遍的，從一線覆蓋到了五線，數(shù)據(jù)已經明顯表達出來了。北京的數(shù)據(jù)是100%，小店幾乎都從B2B平臺上訂過貨，但是到了縣級市場的時候B2B訂貨幾乎很少，也就是說2B對縣級市場的滲透是非常低的。
您平常從哪里訂貨呢，有6成的小店員仍然是從業(yè)務員手里進貨，有17.4%的小店主仍然還是從批發(fā)市場進貨，以上都有有22.6%，專門B2B的平臺不足2.3%。B2B今年的行業(yè)內滲透率不足0.2%，但是有2.3%的訂貨量，數(shù)據(jù)還是蠻可觀的。
您覺得B2B平臺訂貨方便嗎，有一小半的小店主說我不會用，是咱們的平臺不好用，還是我們的教育不夠呢，這是需要探討的。
如果有人找你加盟便利店品牌你是否愿意？大多數(shù)老板對現(xiàn)階段經營是比較滿意的，但是也意識到自身經營平臺的不足，有57%的小店也要看情況再做決定。
如果要是加盟，您最看重哪點？能幫助運營提升最多，幫助賣貨是其次，大家其實對品牌并不敏感，零售小店大覺得都是做街坊的生意，對品牌不是很敏感。
小結，小店以面積200平方以下，日訂單300以下，3000元交易以下為主。管理松散，運營是短板，但是有變革意識。小店亂進貨導致的貨齡問題，導致小店對供貨商是否隊貨十分敏感，對新事物并不排斥。對B2B的認知不足，現(xiàn)階段只有一種補充，最不愁進貨。你的客戶到底需要什么？
講完調研，這個調研出來之后出乎我的意料，用戶反饋和我們認為的不一樣，2016年走訪B2B平臺，我自身有一些感悟，對B2B平臺幾點思考有點尖銳，但是我覺得真是我內心的一些想法，我想在這個現(xiàn)場對B2B的平臺，對品牌商，對經銷商能有一些相關的我的觀點給大家分享一下。
為什么品牌商對B2B態(tài)度曖昧？為什么經銷商都在觀望？為什么小店并不覺得是剛需？
很多人來做B2B，覺得我從統(tǒng)倉共配的物流，我從零售小店去切，很少有人站在品牌商、經銷商、小店三個維度全供應鏈的角度來思考這個問題，因為品牌商看待這個問題的時候不單單看一個環(huán)節(jié)節(jié)約成本，要看全鏈條節(jié)約的成本。這是一個飲料行業(yè)的供需分析圖，1、2月份實際產能和市場的需求是高度不匹配的，到了5、6月份的時候產能到了頂，但是市場需求不能滿足，這就出現(xiàn)一個巨大的剪刀差，這種剪刀差B2B平臺是不能滿足的。比如說12月份從小店收款，1、2月份生產，經銷商壓貨B2B平臺并不能滿足。品牌商就是想和B2B合作，但是平臺卻不能解決這個供需的痛點，這個是很嚴肅的問題。
規(guī)范化的管理成本，2B的平臺給員工開的工資都是上稅的，經銷商業(yè)務人員開個三輪車一天工作不知道幾個小時，夫妻老婆店自己兩個人干，還不知道干到幾點，個體經濟下的運營成本和規(guī)范管理的成本差也是不一樣的。
在北方，很多經銷商渠道已經高度的扁平化了，品牌商到經銷商，到零售商，中間已經沒有二批了。北上廣深這樣的一線城市還有一點二批，但是到地級市的時候基本上二批全部消滅光了。
品牌商在利潤環(huán)節(jié)的設計上，已經沒有了二批的空間，可是作為超級二批的B2B平臺，這個時候就尷尬了，品牌商并不會留太多利潤給B2B的平臺。
資金，蒙牛一天的資金是2-3個億的回流，B2B的平臺能滿足嗎，很難，京東、阿里很多平臺是有賬期的，一個月所有的品牌就得全倒，所以說對于全鏈的效益，我覺得所有的B2B的平臺、品牌商和經銷商一定要考慮這個問題，在某種意義上經銷商是不可能被替代掉的。我在今天給大家下了這個定論，但是不能替代掉，并不代表經銷商就可以活得很好。
2B平臺現(xiàn)階段覆蓋的密度，還有銷量，是不足以支撐品牌商的存量的，B2B對品牌商來說，現(xiàn)階段僅僅是補充。昨天我們討論的時候，我覺得鄧總說得很好，幫助品牌商解決副品牌，也可以2B的平臺和品牌商合作，形成ODM的形式來解決一部分的銷量，這種交叉的補充我覺得還是可以的。
新品推廣乏力，缺乏有效的推廣方法，供應鏈鏈主商品渠道利潤設計問題，缺乏新營銷手段，以及推換貨、生動化執(zhí)行，這些問題，現(xiàn)階段2B都是很難解決掉的。
快消品B2B現(xiàn)階段的問題：沉沒成本，規(guī)模陷阱，無效、低效、教育、剛性投入。
沉沒成本。過早的進入市場內教育成本太高，掌合天下、店商互聯(lián)應該是在中國最早的B2B平臺了，但是他們都面臨一個問題：特別早的進入到市場，本來商業(yè)模式上沒有問題，但是很遺憾，所有用戶都需要教育，導致在教育用戶方便上投入大量的資金，很多人說B2B平臺燒錢不靠譜，其實不是這樣的，你不去教育小店怎么行，平臺需要大量促銷和地推人員對小店進行教育，這就是最早進入到行業(yè)當中先驅者必須要做的事，沒有辦法，而且現(xiàn)階段這個市場有一半的小店還不會用2B的平臺。所以，市場還需要繼續(xù)燒錢教育。
很多2B的平臺剛開始做的時候受到了美團O2O大戰(zhàn)，以及滴滴大戰(zhàn)，包括現(xiàn)在自行車大戰(zhàn)互聯(lián)網思維的影響，覺得先跑馬圈地，然后占領市場，通過規(guī)模壁壘來屏蔽掉對手。但是規(guī)模上來了，效率并不高，這就是一個很尷尬的問題，這就導致預虧期太長，要不斷地往里投錢來保證運營。
很多平臺流量沒有上來，先上系統(tǒng)，這都是巨額的投入，無形中造成了資源浪費，銷量沒有到3億以上倉上WMS沒有什么意義，完全沒有必要，但是給投資人也好，給政府的人看好看漂亮，但是無形的成本造成很多工作量和時效的浪費。
多業(yè)務模塊的覆蓋，比如說我既做了B2B，又做了零售店，模塊太多就導致鏈條太長。
連而不鎖，全國的倉形成網，但是沒有形成聯(lián)動，對于品牌商沒有形成多大的價值，到這個平臺上我可以瞬間爆量，很多品牌和2B合作，發(fā)現(xiàn)并不能帶來相關可觀的銷量。
結論：規(guī)模是結果，不是開始。規(guī)模是通過我們運營得到的結果，而不是一開始就要這樣做的。
B2B的效率來自于哪里？
高頻的商品要放到前置倉里，低頻的商品放到中央倉里，節(jié)約整個供應鏈周轉的效率。任何一款商品的推廣不單單是一個供應鏈效率的問題，還有溝通效率的問題，只有把溝通的效率解決掉才能把貨鋪下去。
面對巨頭來襲，未來所有的技術鴻溝都會被磨平，所有的模式都會趨同，B2B的核心競爭力到底來自于哪里？
技術再牛逼2年之后一文不值。
我覺得B2B的核心競爭力來自于運營，就像白酒，白酒98%都是水和酒精，只有2%不同，但是這2%就是價值。我覺得2B所有的核心競爭力就是來自于運營，通過技術+模式+運營高度的融通，通過服務來實現(xiàn)B2B這個的價值。
我給大家建議三個問題：第一，存量與供應鏈的博弈。第二，效率與規(guī)模關系。第三，零售、供應鏈、跨界撮合，所謂的跨界撮合就是不單單是賺差價，而是要結合互聯(lián)網的技術、大數(shù)據(jù)、金融。
廠商變革的幾點思考，其實也是點了我們今天大會的主題，叫賦能·進化。大家看這張圖，右邊都知道是臉譜，左邊這是臉萌，這兩張度清晰表達了兩代人的觀點和兩代人的心態(tài)，臉譜化的標簽化。互聯(lián)網+90后+消費升級讓消費行為和消費習慣發(fā)生了顯著的改變。原來產出一款商品就行，因為你的目標就是一個人，他有什么樣的需求你就生產出來。但是90后不care，他覺得我要有我自己的個性和形象，這個時候他的頭像是這樣的，幾千幾萬，怎么辦？你還用一款單品嗎？很遺憾，你只能滿足當中的很小的一部分人的需求，這是一個非常關鍵的。也就是說時代變了，用戶在分層，臉譜化和標簽化這是兩代人對待產品，對待消費不同的觀點，也就是原來要大單品，現(xiàn)在要小而多，也要從以前的品牌灌輸變成新的媒體方式和用戶溝通。
品牌商要重新定義“營銷三力”，產品力、品牌力和渠道力，回歸產品的本質，品質健康?？焖俚?，出新，滿足多元化和多變的需求。新品牌形象，新傳播路徑，新溝通方式。渠道透明化，數(shù)據(jù)化，金融化（大數(shù)據(jù)下的精準分銷，高效集約化的供應鏈），這是對于未來供應鏈和渠道核心的關鍵因素。我覺得品牌未來會變得越來越昂貴，變得越來越稀缺，同時也變得越來越沒有價值。
品牌商規(guī)模VS渠道商規(guī)模。坦誠來講這個描述不精準，我不知道怎么描述行業(yè)變革過程當中我們發(fā)現(xiàn)和面對的問題。傳統(tǒng)的商品，品牌商可以實現(xiàn)規(guī)?；\營，但是卻不愿意讓渠道成員規(guī)?；?，最經典的做法就是拆分經銷商，通路扁平，實現(xiàn)網點高密度覆蓋。
渠道驅動產品時代，品牌商要從規(guī)模型增長，轉向效率型增長，但是想要滿足標簽化用戶，就要對不同的用戶生產不同的商品，以滿足多元化的消費需求，這就讓渠道管理難度系數(shù)增加N倍。想要實現(xiàn)就必須運用高效的供應鏈體系（數(shù)據(jù)化，一體化，垂直化、集約化）來支撐，所以渠道必須做到規(guī)模化。渠道的規(guī)模化一定是未來的趨勢，未來B2B的平臺都會具備分銷全網分銷的能力，如果你還是小經銷商別人可能不會和你合作。
中間商未來職能的幾種進化構想，商流、物流、資金流，信息化，商流的可視化，物流的路由化，資金流的金融化，信息流的數(shù)據(jù)化。物流是放在中央集約化的倉里進行高效的分配，在渠道里盡可能壓縮渠道的庫存，需要高效的分銷體系。金融化就是資金不再是單純層面的庫存，是要通過金融化讓它產生新的價值，數(shù)據(jù)化進行用戶的精準畫相，我覺得不管是經銷商、品牌商，還是B2B未來一定是這樣子的。
相同體積下，速度（效率）提升，內在驅動力一定發(fā)生本質改變。這兩種車有什么不一樣的地方呢？一個跑80公里，一個跑300公里，內在的驅動力一樣嗎？原來經銷商只賣1款單品，現(xiàn)在賣100款單品，內在的驅動力不是一樣的了。
同樣的渠道內，速度不同，內在的驅動力一定是不一樣的。這個時代要求經銷商必須進化，進化成為一個供應鏈的新物種，這個物種是什么，我不知道。但是我覺得應該還是有四大特質的：第一，聯(lián)盟分工。第二，技術驅動。第三，組織再造。第四，跨界雜交。
雜交的力量是最偉大的，什么叫雜交？傳統(tǒng)的經銷商和互聯(lián)網不是加，而是雜交，一定會出來新的物種，+是不行的，一定要進行相關的融合和雜交才行。
