獨(dú)角獸的速成時代，有些創(chuàng)業(yè)公司說死就死了，有些創(chuàng)業(yè)公司卻被硬生生從生死線上拉了回來。
鄧錦宏和他創(chuàng)立的一畝田無疑屬于后者。
一畝田曾經(jīng)如日中天；平臺單日交易額超過3億元，員工從200人迅速增至3000人，估值進(jìn)入10億美元俱樂部，被投資人追著投。
但2015年8月的那場輿論風(fēng)波，將這家農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司置于一個危機(jī)四伏的險(xiǎn)境。
發(fā)展冒進(jìn)、交易補(bǔ)貼、用戶刷單……年輕的鄧錦宏被認(rèn)為犯了那個瘋狂年月里幾乎所有的錯誤，一畝田也幾乎成為一家被輿論“判處死刑”的創(chuàng)業(yè)公司。
“你做的這個事還有沒有價(jià)值？要不關(guān)閉重組吧！”鄧錦宏在他的辦公室向小飯桌回憶起最艱難的時刻，很多人建議他放棄公司轉(zhuǎn)行。
鄧錦宏說，他的確動搖過，而自己內(nèi)心的吶喊是，“離開百度后，這已經(jīng)是自己在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域努力的第五個年頭，有些事情就是命，咬牙也要堅(jiān)持下去?！?/p>
過去18個月，鄧錦宏及其高管團(tuán)隊(duì)與可能的命運(yùn)進(jìn)行了一場驚心動魄的搏斗，以挽救風(fēng)雨飄搖中的公司。如今，終于重新立了起來。
2016年底，一畝田低調(diào)完成了C輪融資，由易貿(mào)控股領(lǐng)投，云鋒基金、真格基金、紅杉中國等股東跟投。
據(jù)報(bào)道，相比之前超過10億美元估值，這輪融資一畝田的估值有了比較大的回調(diào)，全公司的員工數(shù)也從地推人員占80%的近3000人減少到目前以產(chǎn)品、運(yùn)營、技術(shù)為主的200多人。
慶幸的是，經(jīng)過一場挫折，鄧錦宏對估值已經(jīng)看得很淡。他在乎的是，一畝田有了重新出發(fā)的機(jī)會。
近日，小飯桌對鄧錦宏和一畝田高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了專訪，為大家還原這個穿越生死線的故事。
2016年春節(jié)，是鄧錦宏終生難忘的一個假期，他過得有些提心吊膽。
這位30歲的創(chuàng)業(yè)者擔(dān)心，新年開工第一天，一畝田是否會被員工們集體拋棄，“到底會有多少人返回工作崗位？”
懷著這種恐懼，鄧錦宏不到八點(diǎn)就來到公司門口，忐忑等待每一位員工歸來。
這種復(fù)雜心情有時候難以言說，不經(jīng)過公司的生死考驗(yàn)可能都難以體會。慶幸的是，剩余的200個左右員工大部分都回來了。
2015年，一畝田大起大落，作為創(chuàng)始人鄧錦宏要承擔(dān)責(zé)任，更責(zé)無旁貸要把公司從危機(jī)中拯救出來。
看到員工的回歸，他松了一口氣。
這意味著，過去三四個月，在風(fēng)暴、壓力與焦慮中高管團(tuán)隊(duì)做出的一系列調(diào)整正在顯現(xiàn)出效果。
最初，一畝田是農(nóng)業(yè)信息平臺，后來轉(zhuǎn)型為農(nóng)業(yè)B2B交易平臺。它連接的是作為農(nóng)產(chǎn)品賣家的農(nóng)業(yè)合作社、經(jīng)紀(jì)人、種植大戶，與作為買家的批發(fā)商（包括一級批發(fā)商和二級批發(fā)商）和一些規(guī)模需求的機(jī)構(gòu)（商超、連鎖餐飲等）。
一畝田商業(yè)模式的核心是圍繞買賣雙方的交易做服務(wù)，面臨的挑戰(zhàn)是農(nóng)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化程度低，農(nóng)民也沒有養(yǎng)成線上交易的習(xí)慣。
地推和補(bǔ)貼流行的2015年，拿到B輪融資的鄧錦宏選擇了大量投入資源，強(qiáng)行推進(jìn)這一進(jìn)程，具體表現(xiàn)就是在全國建立10個大區(qū)，逐步將地推人員增加到2000多人。
為了將農(nóng)產(chǎn)品交易的支付更快搬到線上，一畝田進(jìn)行了大力補(bǔ)貼，并把GMV作為全公司的核心指標(biāo)之一。這導(dǎo)致一線地推把一些本來在線下的交易人為搬到線上，并出現(xiàn)了刷單現(xiàn)象，高漲的GMV迅速讓一畝田成為明星公司，也埋下了“表面繁榮”的風(fēng)險(xiǎn)。
整個2015年上半年，一畝田的現(xiàn)金消耗很快，但GMV節(jié)節(jié)攀升讓鄧錦宏對C輪融資非常樂觀。
當(dāng)年8月，一篇質(zhì)疑一畝田的報(bào)道引爆了輿論危機(jī)。大量媒體跟進(jìn)調(diào)查后，一畝田由眾星捧月，迅速被打入萬丈深淵，新一輪融資也泡湯了。
媒體討伐，投資人不滿，員工迷茫，鄧錦宏陷入一個巨大的漩渦。有媒體甚至把指責(zé)上升到道德層面，并稱一畝田是海市蜃樓。
鄧錦宏告訴小飯桌，當(dāng)時電話、微信不斷，親戚、朋友和家人都在問，公司到底怎么了？壓力更來自四面八方：
投資人要求虧損面變窄，業(yè)務(wù)模式要調(diào)整；
親戚、朋友說，不行你就關(guān)閉公司轉(zhuǎn)行吧；
高管和員工則擔(dān)心公司倒閉，公司的未來在哪里，下一步該怎么辦？
毫不夸張地說，鄧錦宏面對的是輿論危機(jī)、資本危機(jī)、業(yè)務(wù)危機(jī)與管理危機(jī)齊發(fā)的考驗(yàn)，一系列連環(huán)危機(jī)處理不好會像引爆的炸藥桶把一畝田炸得灰飛煙滅。
“那段日子，我一個月瘦了15斤，沒有任何的病，就是焦慮，吃不下睡不著。”鄧錦宏告訴小飯桌。
外部壓力再大，都只是表象?！肮鞠乱徊皆撛趺崔k？非常迷茫，一畝田做的事情還有沒有價(jià)值，該往哪個方向走？”鄧錦宏復(fù)盤說，當(dāng)時公司人比較多，業(yè)務(wù)線拉的比較長，必須快刀斬亂麻，找一條出路全力以赴。
通俗一點(diǎn)說，鄧錦宏在危機(jī)時刻首先要解決的是路線問題，“紅旗”向何處去？
一畝田現(xiàn)任總裁顧銘2015年6月最后一個工作日加入，他曾是91無線高管，百度收購展開調(diào)整后離開。
加入之初，顧銘已經(jīng)發(fā)現(xiàn)一畝田走得過于急躁，“試圖通過資本助力，去迅速改變一個行業(yè)?！鳖欍懻f，他發(fā)現(xiàn)地推人員十分分散，并意識到管理風(fēng)險(xiǎn)。
結(jié)果在主動調(diào)整剛開始的時候，一畝田已經(jīng)被推上了風(fēng)口浪尖。
“太超前想做成一些事情，更高目標(biāo)變成了一種膨脹?！编囧\宏反思說，30歲前自己在浮躁的年代容易冒進(jìn)。
輿論危機(jī)爆發(fā)后，一畝田幾個月內(nèi)連續(xù)開了三次董事會，股東讓鄧錦宏給出解決方案。
公司內(nèi)部，高管會更是頻繁召開。創(chuàng)始合伙人高海燕接受采訪時對小飯桌表示，當(dāng)時的一畝田主要存在兩大問題：
一是要攻的山頭太多，有多個目標(biāo)，分散了注意力和資源；
2015年一畝田的發(fā)展策略是，有了GMV，有了互聯(lián)網(wǎng)支付，就會形成閉環(huán)。在這個基礎(chǔ)上，可以衍生出金融業(yè)務(wù)，當(dāng)時一畝田已經(jīng)組建了金融團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備成立金融事業(yè)部。
除了金融業(yè)務(wù)，物流業(yè)務(wù)也組建了團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備成立事業(yè)部。甚至，為了提前布防行業(yè)，一畝田還專門抽調(diào)隊(duì)伍做了大廚網(wǎng)，連接餐館與中間商。
四五個要籌備成立的事業(yè)部，讓總部的團(tuán)隊(duì)開始臃腫。一畝田B輪融資的錢顯然不足以持續(xù)支撐這個“局面”，而短短幾個月內(nèi)獲得新融資的可能性不大。
一畝田要往下干就必須瘦身。正如股東昆侖萬維董事長周亞輝跟鄧錦宏反復(fù)說的，果斷縮小虧損面。
于是，短時間內(nèi)，一畝田解散了金融、物流等7條業(yè)務(wù)線的大部分團(tuán)隊(duì)。
“野心驅(qū)動了規(guī)模，規(guī)模驅(qū)動了速度?！备吆Ｑ嗾f，一畝田的另一個問題是速度太快，規(guī)模擴(kuò)大與公司管理能力不匹配，地推與補(bǔ)貼的模式必須是階段化的市場策略而不是長期的市場手段。
2015年9月，一畝田裁去了超過1500名一線地推人員，取消十個大區(qū)，停止了大規(guī)模地面戰(zhàn)爭和多個目標(biāo)的陣地戰(zhàn)。
業(yè)務(wù)瘦身、裁員、停止補(bǔ)貼外，一畝田還采取了幾大措施穩(wěn)定內(nèi)部：
1、建立合伙人制和決策委員會，避免一人決策帶來的風(fēng)險(xiǎn)，決策委員會由鄧錦宏、顧銘、高海燕、劉敏、宋柏林五位創(chuàng)始合伙人組成。
顧銘說，過去一畝田更多是CEO直接驅(qū)動各個垂直體系，合伙人制下五個人先民主或者集中討論后，鄧錦宏拍板。
2、管理層集體降薪，五位合伙人降薪30%。一方面為犯的錯誤擔(dān)責(zé)，另一方面減少公司開支。
3、公司全員持股。之前一畝田只對骨干員工實(shí)施持股計(jì)劃，2015年8月后開始實(shí)施全員持股。
以上措施可在短期止血，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。但一畝田的業(yè)務(wù)方向怎么走？高管團(tuán)隊(duì)仍未形成一致意見。
2015年9月，高管們很明確的一點(diǎn)是，一畝田作為農(nóng)業(yè)B2B公司，一定要找到一個點(diǎn)打透，但這個點(diǎn)到底是什么？
事態(tài)緊急。決策委員會讓顧銘從討論中抽離出來，帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)到門頭溝的山里去想產(chǎn)品的事兒，免得受太多人影響。
“電腦、生活用品都搬到了一個偏僻酒店里，進(jìn)行封閉開發(fā)。”顧銘說，這一開發(fā)就是一個月。
一個月后，戰(zhàn)略和方向的討論開始清晰，顧銘帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)也在深山中將新一版APP開發(fā)出來。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略方向的討論結(jié)果，與顧銘的產(chǎn)品改版思路驚人一致，即業(yè)務(wù)由重到輕、由線下轉(zhuǎn)線上、由交易轉(zhuǎn)撮合。
對一畝田來說，投資方最關(guān)心的問題是：回到商業(yè)本質(zhì)，一畝田的核心價(jià)值在哪里？
如果鄧錦宏團(tuán)隊(duì)沒有辦法在有限時間里回答這個問題，并從運(yùn)營上得到驗(yàn)證，危機(jī)就無法解除。
這也是鄧錦宏和團(tuán)隊(duì)努力在尋找的答案?！跋肭宄划€田在哪個點(diǎn)上，為什么樣的用戶，創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，然后資源應(yīng)該怎么樣去砸，投入產(chǎn)出效率是最高的。”顧銘說。
那段時間，一畝田高管團(tuán)隊(duì)每天在戰(zhàn)略碰撞中度過：如果做農(nóng)業(yè)的事情最先要做什么事兒？
生產(chǎn)、流通、食品安全、金融、物流……把所有的問題切完，他們發(fā)現(xiàn)，“農(nóng)產(chǎn)品買賣還是最大的痛點(diǎn)?！?/p>
接下來的問題是，圍繞買賣到底服務(wù)到哪個層次，支付在短時間內(nèi)很難搬到線上，物流、金融更不能再貿(mào)然兼顧。
剩下的似乎只有信息服務(wù)，這是一畝田的最初定位，是比較淺層次的服務(wù)。如何在線上將信息服務(wù)與買賣做更深入的設(shè)計(jì)與連接？
這樣的討論之下，一畝田的未來方向逐漸有了線索。
2015年10月，顧銘領(lǐng)銜的“封閉開發(fā)”團(tuán)隊(duì)也取得了進(jìn)展，新一版APP開發(fā)基本結(jié)束。
顧銘團(tuán)隊(duì)的開發(fā)方向主要基于線上用戶反饋。在輿論危機(jī)爆發(fā)和大幅度裁員后，他們發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，一畝田APP依然有用戶在持續(xù)使用。
顧銘團(tuán)隊(duì)研究了這些用戶在線上的行為，發(fā)現(xiàn)主要是尋找買賣機(jī)會。當(dāng)時，一畝田GMV一落千丈，但用戶的日活仍然維持在1萬左右。
于是，App改版的方向集中在如何幫助用戶更有效找到買賣機(jī)會，這其中就包括全國行情、店鋪、求購大廳、SKU梳理、線上撮合的流程服務(wù)等，為的是全面提高用戶的線上體驗(yàn)。
這些探索為戰(zhàn)略討論提供了有價(jià)值的參考，推動一畝田決策委員會確定了轉(zhuǎn)型方向：從原來的聚焦交易，全面轉(zhuǎn)向聚焦撮合，把撮合這一個點(diǎn)打透。
交易與撮合有什么不同？顧銘給出的解釋是，交易服務(wù)重線下，涉及為買賣雙方找貨、物流、支付等，“這條路走得艱難，倒不如就順其自然”。
撮合則比較輕，就是在線上幫助用戶解決履約前的決策，什么價(jià)格、什么時間、什么方式、找誰買賣，平臺為買賣雙方搭建線上交易的場景和服務(wù)。
“就像一對男女約在咖啡館見面，相互留了電話號碼，問了家庭情況，也說一起看看婚禮場地，也談到了財(cái)禮，但最終兩個人結(jié)婚了沒有，我們不知道?！备吆Ｑ嗾f，買賣雙方的洽談過程、交易意向確立、交易初級行為的發(fā)生平臺都能看到，但就這里就為止了。
至于交易是否最終發(fā)生，交易的支付、物流，一畝田暫時不直接涉及，主要提供撮合的價(jià)值。
由交易到撮合為一畝田帶來兩個重大變化。一是業(yè)務(wù)模式由重線下轉(zhuǎn)向重線上。轉(zhuǎn)型后，顧銘思考更多的是，怎樣通過互聯(lián)網(wǎng)的方式去觸達(dá)用戶、獲取用戶、服務(wù)用戶。
“在線上，怎么把整個從前到后的服務(wù)流程建立起來，最終沉淀到產(chǎn)品的運(yùn)營體系里面去，現(xiàn)在我們每天有3萬對的撮合量?！鳖欍懻f，一畝田保留了100多名地推，根據(jù)農(nóng)產(chǎn)品季節(jié)性，以游擊戰(zhàn)方式教給用戶怎么用一畝田App，比如讓用戶上傳更多圖片和信息，熟練維護(hù)店鋪。
要通過互聯(lián)網(wǎng)做批量、精準(zhǔn)撮合，就必須將人、流程、SKU標(biāo)準(zhǔn)化。2015年下半年到現(xiàn)在，顧銘帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把平臺上經(jīng)營的接近1.2萬種農(nóng)產(chǎn)品中的1.05萬種做了分類的標(biāo)準(zhǔn)化。
另一個重大變化是考核，GMV不再作為業(yè)務(wù)考核的重點(diǎn)，取而代之的是WAU（周活）和MAU（月活）。
鄧錦宏告訴小飯桌，一畝田新版App從2015年10月上線至2017年3月27日，總用戶數(shù)超過432萬，并保持著日均8000-10000的增長，這個數(shù)字是目前農(nóng)業(yè)電商領(lǐng)域最大的用戶規(guī)模。其MAU從20萬提高了現(xiàn)在的百萬級別。
在鄧錦宏看來，正是由于一畝田重新找到了自己的價(jià)值點(diǎn)，并用數(shù)據(jù)驗(yàn)證了這種需求，才重新獲得了資本信任。
回首一畝田大起大落的18個月，依然能從鄧錦宏眼神中看到曾經(jīng)的疲憊與挫敗。
他說，最后從精神上拯救自己的是兩本書，如果不看那兩書就死了。
“一本是《烏合之眾》，每個人都要活在群體社會里面，不可能隔絕，你要理解輿論，理解傳播的特征，要去理解。”他說。
另一本是《毛澤東文選》，每次夜里睡不著，他就找出來重點(diǎn)讀從長征到延安的事情。
在他看來，長征的時候其實(shí)也是一路在找方向，一路在迷茫，而且隨時可能被干掉，但你還得往前走。
“這兩本書告訴我，當(dāng)你迷茫的時候只有打勝仗，而且必須是一個勝利迎接下一個勝利，這樣的團(tuán)隊(duì)才有信心，所以當(dāng)時我們就不斷地把目標(biāo)拆小?！?/p>
鄧錦宏的體會是，必須用一個個小勝利來驗(yàn)證方向，而不是一場戰(zhàn)役定成敗，“尤其是我們這種經(jīng)歷過重大風(fēng)波的公司，放棄往往是比堅(jiān)持更容易做的一個選擇。”
從全面改變農(nóng)業(yè)的交易、物流、金融，轉(zhuǎn)型到先把撮合這一個點(diǎn)打透，同樣是把大目標(biāo)、大野心拆分為小目標(biāo)的過程。
目前，在實(shí)現(xiàn)了用戶增長與模式驗(yàn)證后，一畝田已經(jīng)開始了會員變現(xiàn)嘗試，希望在收入方面創(chuàng)造更多。
交易撮合作為核心業(yè)務(wù)，除了通用農(nóng)產(chǎn)品的撮合，鄧錦宏看到的另一個機(jī)會是消費(fèi)升級后品質(zhì)需求的增加。
“如果你去研究一下，在流通環(huán)節(jié)里批發(fā)商們進(jìn)好貨的比例越來越高了?！彼f，2017年一畝田業(yè)務(wù)重點(diǎn)之一就是在保持通用撮合的基礎(chǔ)上做好品質(zhì)撮合，以及擇機(jī)進(jìn)入種子、農(nóng)藥、化肥、物流、金融等周邊核心關(guān)聯(lián)需求的服務(wù)撮合。
他表示，隨著用戶規(guī)模的不斷做大，用戶集中度越來越高，一畝田最終還是會走向產(chǎn)業(yè)鏈的連接。但那是以后的話題。目前，還是專注單點(diǎn)。
穩(wěn)住陣腳后，看起來一畝田又開始發(fā)起進(jìn)攻。
“如何確保你不會再犯同樣的錯誤？”我問鄧錦宏。
“過去一年半，對我來說是自我認(rèn)知和自我定位的一個過程。自己的優(yōu)點(diǎn)在哪里？應(yīng)該怎么發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，避免自己的缺點(diǎn)，我一直在反思。”鄧錦宏說，決策委員會和合伙人制度也能避免無限放大創(chuàng)始人的缺點(diǎn)。
相比一年半以前，鄧錦宏顯得謹(jǐn)言慎行很多。即便在已經(jīng)重返增長軌道的今天，他依然認(rèn)為一畝田的未來還要面對諸多的不確定性。
“但我始終堅(jiān)信農(nóng)業(yè)有機(jī)會，互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)有機(jī)會，退一萬步講，如果一畝田不成功，也會有兩畝田，三畝田?！编囧\宏說。
