“鏈”的價值本質(zhì)是系統(tǒng)管理，要做好這項系統(tǒng)管理必須要有正確的認(rèn)知。只有真正做好的系統(tǒng)管理，才能把“鏈”的價值發(fā)揮出來，甚至能成為品牌公司的核心競爭力。

注：普及一下如何正確理解什么是真正的核心競爭力！核心競爭力并不是專項能力，而是一項系統(tǒng)能力。比如像“華為”公司的核心競爭力，淺層認(rèn)為是它們的研發(fā)能力，具體體現(xiàn)就是在專利成果上。核心競爭力是獨有的能力，這個獨有性就是說“華為”公司的任何一項研發(fā)專利被對手拿過去都是沒有實質(zhì)意義的，因為僅是一項專利，就像一項能力；而真正的能力是整個專利體系，是體系能力。“華為”公司的核心競爭力是具備整個專利體系研發(fā)的研發(fā)體系，這個東西別人怎么學(xué)？因為專利體系是完整的對未來的思考，是一層一層建立起來的，研發(fā)體系只不過去實現(xiàn)的手段而已！有趣的是，每每吃瓜媒體盲目報道后，很多企業(yè)以為只要建立研發(fā)部門、只要投入研發(fā)資金，就一定能建立起像“華為”公司那樣的核心競爭力，簡直就是癡人說夢！

就像上面“華為”公司的案例，核心競爭力當(dāng)然“誘人”，每個企業(yè)老板都想建立?？墒且嬲⑺^的核心競爭力是一定要把底層的功底打扎實，否則就是空話說說。供應(yīng)鏈管理的價值顯現(xiàn)就在“鏈”字上做文章。

A、系統(tǒng)集成的能力

很多人肯定以為IT技術(shù)是“鏈”的核心，其實錯了。IT解決的技術(shù)本身，是把需求轉(zhuǎn)化成技術(shù)表現(xiàn)的“手法”。品牌公司需要將IT技術(shù)運用到整個產(chǎn)業(yè)鏈上的每個合作伙伴，解決從品牌公司內(nèi)部發(fā)出需求、前至生產(chǎn)采購后至市場銷售，讓每一件產(chǎn)品都在“系統(tǒng)”的控制下完成銷售使命。

從ERP開始，將生產(chǎn)端的進(jìn)度追蹤，構(gòu)建以商品企劃為核心的資源管理系統(tǒng)；從BI開始，將銷售端的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)追蹤；

從CRM開始，將最終用戶的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)管理。

所以，品牌公司需要做的就是對IT系統(tǒng)的集成。

B、大數(shù)據(jù)算法的能力

這個才是“鏈”的核心。所謂的大數(shù)據(jù)算法，其實解決的是從數(shù)據(jù)采集到使用的完整過程。在數(shù)據(jù)采集階段，不僅要保證數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確性；更要保證數(shù)據(jù)錄入的及時性。品牌經(jīng)營，每天都會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，無論是生產(chǎn)進(jìn)度的數(shù)據(jù)、還是物流分發(fā)的數(shù)據(jù)、或是銷售數(shù)據(jù)，都是海量的數(shù)據(jù)。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錯誤、錄入延時會導(dǎo)致后面的數(shù)據(jù)管理失去意義。

大數(shù)據(jù)算法后的應(yīng)用，體現(xiàn)在兩個階段：

第一個階段體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)階段，在這個階段要把數(shù)據(jù)邏輯體系建立起來。以商品企劃為核心，通過精密的計算形成產(chǎn)品計劃（未來我們會在“干貨”模塊中發(fā)布產(chǎn)品計劃的計算邏輯文章，敬請期待）。形成產(chǎn)品計劃后形成訂貨清單，分發(fā)至所有合作的供應(yīng)商，最后再通過IT技術(shù)集成進(jìn)行深度管理。

第二個階段體現(xiàn)在產(chǎn)品銷售階段，在這個階段要把進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)管理邏輯建立起來。還是以商品企劃為核心，按照產(chǎn)品的分配原則把進(jìn)銷存數(shù)據(jù)進(jìn)行深度的挖掘與管理，形成時效性更強(qiáng)的數(shù)據(jù)決策與指揮體系。

注：在品牌公司的實踐中，雖然擁有大量的真實數(shù)據(jù)，但是大部分?jǐn)?shù)據(jù)都是屬于無效數(shù)據(jù)，因為這些數(shù)據(jù)都是在“天災(zāi)人禍”的背景下產(chǎn)生的。主要指國內(nèi)品牌公司在經(jīng)營管理層面做得極其不夠到位，致使貨品資源與店鋪資源不能發(fā)揮最大化的協(xié)同價值，非常可惜。這或許是中國服裝行業(yè)在具體經(jīng)營過程中最大的痛點之一了。

所以，擁有數(shù)據(jù)并沒有多少價值，對數(shù)據(jù)的“算法”才是真正的價值所在。

C、物流能力

國內(nèi)服裝品牌對物流能力的理解過于簡單。物流能力和供應(yīng)鏈能力完全就是兩碼事，供應(yīng)鏈解決的是精準(zhǔn)的產(chǎn)品生產(chǎn)，而物流則是解決高效的產(chǎn)品送達(dá)。中國企業(yè)真正看懂物流在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性的好像只有阿里巴巴和京東兩家。未來大企業(yè)之間的競爭或許就是物流能力的競爭，當(dāng)然更是供應(yīng)鏈能力的競爭。

現(xiàn)代物流能力是一個系統(tǒng)，包含三大要素：硬件——倉庫；軟件——IT系統(tǒng)；和運營——大數(shù)據(jù)運算及管理的能力。

02/在上海最寒冷的上周，UNIQLO（優(yōu)衣庫）不出所料的對2017春裝進(jìn)行A類店全面上市，你怎么辦？

2016年冬天最后一波冷空氣來得太晚，不過還是來了，也徹底的摧毀了一些關(guān)于暖冬與冷冬預(yù)言者的預(yù)言。

到17年1月中旬才“降臨”的冷空氣，對在中國市場經(jīng)營的服裝品牌而言幾乎是“悲、喜”兩重天。

“喜”的當(dāng)然是本土品牌們，終于降溫了，該好好賣賣冬裝了；“悲”的當(dāng)然是外資品牌們，17春裝以上，該怎么賣嘛？

相信，明白人肯定看明白這個“悲與喜”到底是什么意思。無論別人如何？你該怎么辦？

1）及時把店鋪分類管理做到位。16冬裝當(dāng)然要賣掉，要利用春節(jié)前僅有的一周多時間和大降溫，加大力氣做好冬裝的最后清倉處理，賣的越多越好！

2）針對A類店鋪，要大力做好17春裝新品的上市出新工作。無論是北、上、廣、深等一線市場，還是內(nèi)地的一個縣城，都存在既有消費能力又有消費意愿的“實力派”消費者，量多量少需要培育。集中做好A類店的新品上市就是對這類消費市場的培育，這類消費市場唯一的特征就是能貢獻(xiàn)最高毛利率生意！

還不行動嗎？！

3）體感與營銷本身就是兩回事。國外品牌最大的差異就是在做營銷，沒有跟著“體感”再走，因為一年52周都有明確的產(chǎn)品銷售周期的對應(yīng)。就像這幾天雖然是上海最冷的時期，17春裝如約而上。

在2016年11月8日“本周頭條”里，當(dāng)時處于秋冬過渡；現(xiàn)在處于冬春過渡。舉個例子：冬春過渡時，在A類店鋪的商品陳列上就是要“模擬”氣溫上升5-8度味道，這樣就會有效解決體感與營銷的差別了。

注：據(jù)不完全了解，部分品牌感性到如下程度，會根據(jù)每天氣溫的變化來調(diào)整店鋪的陳列，就像這幾天上海的溫度很低，就把厚厚的冬裝堆積滿滿的陳列“熱”賣；如果升溫了，再把春裝陳列出來。不知道他們是如何考慮銷售周期與商品之間的匹配的；不知道當(dāng)初在訂貨時，是根據(jù)每天氣溫的變化來計算銷售貨品的量還是根據(jù)銷售周期考慮的！