都在談產(chǎn)業(yè)升級，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，不懂技術(shù)怎么辦，輪到落地了，找個技術(shù)人才怎么這么難？有沒有一個放之四海皆準的技術(shù)發(fā)展之路呢？今天讓我來告訴你——

真沒有。

但，其中還是有些方法論可以遵循的，比如這篇文講到的。提早看到這些，至少可以讓你從最開始就走在一條康莊大道上。

本文將企業(yè)的發(fā)展分為初創(chuàng)期、發(fā)展期和成熟期三個階段，分別針對這三個階段，講述對應(yīng)的關(guān)鍵要素和技術(shù)路徑，以及注意點。全篇一共3千字，讀完耗時5分鐘。

不同類型的公司技術(shù)有不同的定位。有些公司本身就是技術(shù)創(chuàng)業(yè)，依靠某項獨特的技術(shù)能力打造某項生意。他們不在我要討論之列。下面說的這些，適合于根植于某個傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，想要借助技術(shù)力量升級的那些轉(zhuǎn)型家或創(chuàng)業(yè)者們。

初創(chuàng)期

階段特征:揭竿舉旗，桃園結(jié)義

時間：企業(yè)剛成立，或傳統(tǒng)企業(yè)剛開始做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

模式：商業(yè)模式停留在理論推演，或小規(guī)模嘗試過，業(yè)務(wù)非常不穩(wěn)定。

資金：捉襟見肘，一分錢掰成兩半花。天使輪或A輪。

團隊：三五好漢，志同道合。業(yè)務(wù)或許精通，但缺乏懂技術(shù)的人，或是懂互聯(lián)網(wǎng)的人。

關(guān)鍵詞：數(shù)據(jù)  數(shù)據(jù)  數(shù)據(jù)  模式驗證  速度

要做什么？

這個階段就做兩件事：確定方向，打好基礎(chǔ)。

什么意思？就是字面意思。踏踏實實驗證模式，誠實客觀面對用戶，一筆一筆完成訂單，一點一滴積累數(shù)據(jù)，思考真正的行業(yè)價值。

這個階段是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，技術(shù)應(yīng)該做到“剛剛好”支撐上述目標。“剛剛好”很重要，既不是打造一個淘寶級大而全的網(wǎng)站，也不是對于技術(shù)吝嗇投入。對于“剛剛好”詮釋得最好的應(yīng)該是這本叫作《精益創(chuàng)業(yè)》的書，美國人寫的，對價值假設(shè)和最小化產(chǎn)品原則講得很透徹，值得一讀。

收集數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)是未來企業(yè)發(fā)展的命脈，無論是哪個行業(yè)；

從最初就應(yīng)該建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準，做好數(shù)據(jù)類型、規(guī)范、收集工作，否則以后再整理會是一場噩夢；

例如用戶、商品等數(shù)據(jù)模型相對來說變化較小，可以先從它們做起；

不要認為系統(tǒng)搭建好再做，即使沒有系統(tǒng)，也可以用excel等工具收集；

再苦不能苦孩子，再窮不能窮數(shù)據(jù)，要為將來的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化打下基礎(chǔ)。

驗證商業(yè)模式

時刻謹記這個目標。打造技術(shù)原型，只做必要的東西，其它一律不做；

最小化開發(fā)，不要尋求做深，這是基于時間和成本的考慮；

快速試錯，快速迭代，樹大易招風(fēng)，船小好掉頭；

給技術(shù)多投入一些資源是值得的，因為長期來看，它的邊際成本是下降的。

這個階段，建議和有經(jīng)驗的第三方合作，內(nèi)因是自建團隊耗時耗力，外因是市場上已經(jīng)有很多成熟解決方案?？梢栽跇I(yè)務(wù)模式上試錯，但不要盲目在技術(shù)上試錯。

注意什么？

注意選擇一個穩(wěn)定、有經(jīng)驗的第三方合作，他們最好有類似成熟產(chǎn)品。

即使和第三方合作，自己對于數(shù)據(jù)如何收集、線上流程怎么走等問題也要親歷親為，嚴加把關(guān)。

別陶醉在自己想象中的完美商業(yè)模式，別紙上談兵，別妄想用海市蜃樓去融資。

別覺得技術(shù)很簡單，也別覺得技術(shù)很難，這和結(jié)婚一樣，關(guān)鍵是適合。

發(fā)展期

階段特征:開疆擴土，如火如荼

時間：業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U大，用戶量激增，業(yè)界開始小有名氣。

模式：商業(yè)模式被驗證，業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定，網(wǎng)站有自然流量產(chǎn)生，開始區(qū)域擴張。

資金：貧困已脫，小康未達。能自己造血。B輪或C輪。

團隊：開始有專門的技術(shù)團隊，甚至有一個稱職的CTO。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品升級  用戶體驗  技術(shù)人才  數(shù)據(jù)決策

要做什么？

當商業(yè)模式被驗證后，所要做的就是快速擴大規(guī)模。擴大規(guī)模有三個維度：用戶、區(qū)域、服務(wù)。這三個維度是相輔相成的。用戶量、活躍度是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的關(guān)鍵衡量指標，營銷是手段，產(chǎn)品是本質(zhì)。而當你的區(qū)域和服務(wù)范圍擴大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜性上升，隨之而來的是系統(tǒng)的復(fù)雜性上升，因此這個階段的產(chǎn)品升級和優(yōu)化很重要。

產(chǎn)品升級

產(chǎn)品不斷升級，增加新功能，優(yōu)化原有功能，支持業(yè)務(wù)發(fā)展；

即使系統(tǒng)規(guī)模擴大，也要始終關(guān)注基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體系的構(gòu)建，各個系統(tǒng)數(shù)據(jù)最好能打通；

用戶體驗遠不止是界面好看，它是用戶對你整個企業(yè)的感知，一定要站在用戶角度去使用你的系統(tǒng)；

注意頂層技術(shù)架構(gòu)的搭建，不僅關(guān)注功能層面，也要關(guān)注性能、擴展性等方面；

開始進行輔助系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)，比如內(nèi)部管理、財務(wù)梳理等。采購或自建。

人才引進

制定中長期技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，從預(yù)算、人員規(guī)模、組織架構(gòu)等方面；

和第三方合作的同時，著手進行技術(shù)人員的儲備，找到適合的CTO、產(chǎn)品和開發(fā)人員；

對待碼農(nóng)和業(yè)務(wù)人員的管理方式是完全不同的，營造寬松的工作環(huán)境，鼓勵創(chuàng)新。

建立數(shù)據(jù)反饋機制

是指通過一系列的過程性指標和結(jié)果性指標來衡量產(chǎn)品效果，而不是主觀臆斷；

多進行用戶調(diào)研，關(guān)注用戶使用習(xí)慣和感受；

要有BI（商務(wù)智能）系統(tǒng)的意識，并著手開始建立。

這個階段，產(chǎn)品要做深做透，吸引新客，黏住老客。而由于業(yè)務(wù)的快速增長，系統(tǒng)需要在短時間內(nèi)支撐起變化多端的業(yè)務(wù)場景，第三方的響應(yīng)速度很可能跟不上了，自建技術(shù)團隊勢在必行。

注意什么？

產(chǎn)品的擴建應(yīng)該遵循價值導(dǎo)向，開發(fā)前多做做沙盤推演。當業(yè)務(wù)復(fù)雜化后，會產(chǎn)生很多“偽需求”，花了很多成本開發(fā)，但沒資源運營或運營效果甚微，得不償失。

關(guān)鍵技術(shù)人員的引進要謹慎，我見過太多走了彎路的企業(yè)。這背后不關(guān)是一兩個人，還涉及到管理模式、技術(shù)棧等很多問題，多聽聽技術(shù)專家的建議不是壞事，減少由于自己對這塊知識領(lǐng)域空缺所帶來的風(fēng)險。有時為了一個關(guān)鍵人選，三顧茅廬，耗個大半年也是值得的。

另外，這個階段需要快速決策，但不再像最初時更多依賴創(chuàng)始人的直覺，把腦袋拍紫了，還不如多看看數(shù)據(jù)指標。

成熟期

階段特征:城池已立，保成守業(yè)

時間：企業(yè)已在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，增長穩(wěn)定，財務(wù)健康。

模式：形成商業(yè)閉環(huán)，擴大外延，在行業(yè)內(nèi)形成口碑，逐步建立起自己的護城河。

資金：初步盈利或逼近盈利，賬面有充裕的資金。D輪或E輪。

團隊：團隊具一定規(guī)模，按職能甚至業(yè)務(wù)線建立了相對完善的組織架構(gòu)。

關(guān)鍵詞：組織流程  團隊建設(shè)  技術(shù)壁壘  數(shù)據(jù)驅(qū)動

要做什么？

企業(yè)到了這個階段，業(yè)務(wù)和技術(shù)可謂是并駕齊驅(qū)。技術(shù)不再單純是業(yè)務(wù)的支撐，它開始摸索出一條自己的發(fā)展路線，甚至在某些方面，通過技術(shù)的先進性引領(lǐng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。比如電商中的精準化推薦等大數(shù)據(jù)應(yīng)用。因此，需要為技術(shù)部門建立起一套完整的體系，給于自由空間方便其相對獨立發(fā)展。

建立技術(shù)體系

由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅速或多樣化，需要建立一套機制使技術(shù)能夠快速響應(yīng)。這套機制一樣應(yīng)該是價值導(dǎo)向的；

調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)公司發(fā)展，可以按不同職能、事業(yè)部來組建團隊，可以組建管理和輔助職能的團隊，比如項目管理、QA等部門；

建立標準化研發(fā)流程、規(guī)范、標準和服務(wù)響應(yīng)機制；

建立技術(shù)考核、獎懲、晉級體系。

建立技術(shù)壁壘

注意行業(yè)動向和技術(shù)趨勢，建立創(chuàng)新團隊尋找技術(shù)和自身業(yè)務(wù)的結(jié)合點或引爆點；

進行業(yè)務(wù)和技術(shù)的頂層設(shè)計，可規(guī)劃重點項目以實現(xiàn)突破；

系統(tǒng)提前布局，但有成本意識；

招募一流人才，搶占行業(yè)高點。

在企業(yè)大戰(zhàn)略下，技術(shù)和業(yè)務(wù)深度協(xié)同，相互形成推波助瀾之勢。這時單純的業(yè)務(wù)線上化已不是主要目標，目標變成降低成本和提高效率，利用技術(shù)優(yōu)勢形成行業(yè)壁壘，在更高維度上和對手競爭。要給予技術(shù)團隊自由度和空間，給創(chuàng)新者予動力，你或許會驚喜地發(fā)現(xiàn)，不知道什么時候技術(shù)已經(jīng)從成本中心轉(zhuǎn)變成利潤中心。

注意什么？

技術(shù)管理是門藝術(shù)，是在動態(tài)博弈中尋求平衡點，死板的KPI和松散的制度一樣不能帶來最大化的價值輸出。可以多看成功企業(yè)的模式，但最重要的還是與自己契合。

數(shù)據(jù)仍然很重要，很多公司做到最后，發(fā)現(xiàn)最有價值的其實是多年積累的數(shù)據(jù)。但數(shù)據(jù)是死的，要使它能變現(xiàn)，少不了基于行業(yè)建模的挖掘、清洗、梳理和分析。成立一個專門的數(shù)據(jù)部門是個不錯的選擇。

以上總結(jié)成一個口訣：

在不同階段做適合的事，使技術(shù)和業(yè)務(wù)高度融合。