2015 年商務(wù)部在選擇上海等 9 個城市開展內(nèi)貿(mào)流通體制改革綜合試點，出現(xiàn)了現(xiàn)代化、法制化、營商環(huán)境、制度創(chuàng)新、八仙過海、可復(fù)制可推廣、一年出成果、管理體制、基礎(chǔ)設(shè)施、標(biāo)準(zhǔn)化 ( 流通效率 ) 、兩線公平競爭、綜合執(zhí)法體制、誠信體系、商業(yè)網(wǎng)點等關(guān)鍵詞，但最關(guān)鍵的也是效率兩字。
零售創(chuàng)新應(yīng)該以效率為主導(dǎo)，流通改革也應(yīng)該以提高 " 流通效率 " 為主旋律。生產(chǎn)效率是局部資源配置問題；流通效率是總體資源配置問題 ; 生產(chǎn)效率涉及人與自然的關(guān)系 ; 流通效率涉及人與人之間的利益再分配，這才是社會的本質(zhì)關(guān)系。所以，流通效率高低直接決定著社會的和諧程度。
中國互聯(lián)網(wǎng)的崛起以及由此延伸的眾多商業(yè)模式，大部分都是舶來品，都能在國外找到師傅。但要在中國落地掛果，貴在細(xì)微之處能迎合本地環(huán)境。所以，當(dāng)前成功的商業(yè)模式都是 " 國際化 + 本土化 "。
從 1994 年 3 月中國獲準(zhǔn)加入互聯(lián)網(wǎng)至今，電商對我國店商有三波沖擊：
第一波沖擊以 " 引流 " 為主導(dǎo)，電商用便宜和便利吸引消費者，導(dǎo)致店商客流量減少，業(yè)績下滑。但此時的電商與店商仍然是各自為陣。這一波沖擊局部改變了消費者的購物習(xí)慣，并且由年輕人群向其他人群不斷擴(kuò)散。
第二波沖擊以 " 支付 " 為主導(dǎo)，天上的電商越來越多地進(jìn)入了地上的店商，兩個陣營出現(xiàn)了交叉融合的趨勢。
第三波沖擊以 " 陣地 " 為主導(dǎo)。平臺越做越大，流量越來越大，胃口也越來越大，從要人、要錢發(fā)展到要陣地、要地盤。先是搶占物流陣地，其后搶占鋪面陣地。
零售業(yè)從來就不是 " 輕資產(chǎn) " 的行業(yè)，當(dāng)?shù)晟淘跇I(yè)績下滑的困惑和轉(zhuǎn)型的糾結(jié)中逐漸放緩擴(kuò)張速度或放棄已有地盤的時候，電商正在分區(qū)域搶占鋪面地盤，中國零售進(jìn)入了一個由電商搶占實體店地盤的 " 陣地戰(zhàn) " 時期。
國外 O2O 的經(jīng)典定義有兩個重點：一是線上向線下引流，給顧客更好的體驗；二是數(shù)據(jù)化，可以用數(shù)據(jù)記錄顧客搜索、瀏覽、比價、購買、評價等購物全程，為精準(zhǔn)營銷提供依據(jù)。
但在我國，O2O 首先是從線下往線上引流。從 2014 年 " 雙 12" 推出減半促銷活動，到 2016 年 7 月 14 日天貓超市高調(diào)宣稱要做中國 " 最大超市 "，再到貓狗狂扔幾十億元補貼的任性對撕，顧客所獲得的是短暫的 " 貪 " 與 " 懶 " 的快感，商家所實施的則是火燒兩線的戰(zhàn)術(shù)。
經(jīng)過三波沖擊，從市場份額來看，大致有一條二八分界線：電商與大型連鎖集團(tuán)合占 20% 的市場份額，其它終端渠道約占 80% 的市場份額，其中，電商的市場份額已經(jīng)趕超連鎖百強企業(yè)。
所以，大型連鎖公司與電商平臺是我國未來零售業(yè)的兩大主導(dǎo)力量。但也不能忽視第三股力量，那就是私人小店。目前這些店鋪大多數(shù)屬于私人分散經(jīng)營，未來通過電商整合、特許加盟等方式，有可能成為我國零售業(yè)的第三種主導(dǎo)力量。
在連鎖店繁榮的縫隙中，傳統(tǒng)小商店并沒有被消滅，仍然遍布城市與農(nóng)村的各個角落，靈活應(yīng)變求生存，體現(xiàn)了中國小商人的高智商。連鎖企業(yè)、電商、私人小店也許就是我國零售業(yè)未來發(fā)展格局中三分天下的三種主導(dǎo)力量。
我以為 " 新零售 " 的核心有兩個方面。一方面要迎合移動化的消費者需求，連老伯的烤紅薯攤用微信、支付寶支付都可以優(yōu)惠了，我們傳統(tǒng)的零售商如果不再做些改變，確實是沒有希望的。如果沒有消費的推動，外力的推動，這個改變的進(jìn)程會比較慢，資源浪費也會很嚴(yán)重。
所以，包括阿里、京東、攜程……也可能還有其他的公司滲透到線下各個領(lǐng)域。這是一件好事，是引領(lǐng)社會進(jìn)步的表現(xiàn)。
一切根本性的改變都源于移動化。移動化使零售業(yè)的核心戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，過去是店鋪的位置，后來是顧客的位置，如今是活動的位置。我們要滿足的是移動著的顧客需求，所以，如果不能實現(xiàn)線上與線下的有效融合，那就沒希望。
阿里提出新零售，與線下實體企業(yè)合作，其實是想把原來畫上去的樹葉與樹蔭變成真的樹葉與樹蔭，并且進(jìn)一步擁有樹木與樹根。
但僅僅有互聯(lián)網(wǎng)思維、有資本、有人才，有資源還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，所有創(chuàng)新與融合，最終能否持久，關(guān)鍵是看效率。如果效率未能提升，用促銷與補貼單純迎合消費需求，是萬萬不可持久的。所以，新零售的另一面就是 " 效率 " 兩字。
盒馬鮮生在這方面是一個移動化與效率化的典型案例。
盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅，在入職電商之前，是小業(yè)態(tài)精細(xì)化零售企業(yè)的物流主管，也曾經(jīng)創(chuàng)辦過電商，但由于所在企業(yè)被集團(tuán)內(nèi)整合而未能實現(xiàn)自己的電商夢。2007 年以后進(jìn)入著名電商企業(yè)繼續(xù)主管自己擅長的物流營運工作。
所以，盒馬鮮生在物流上的領(lǐng)先是很自然的事情。盒馬鮮生之所以能在整個 2016 年乃至 2017 年不僅能聚焦行業(yè)關(guān)注點，還獲得了政府有關(guān)部門以及國有的商業(yè)大集團(tuán)的青睞，其主要原因是：
定位比較清晰。侯毅說，盒馬鮮生是基于實體門店的生鮮電商。這是一種用互聯(lián)網(wǎng)思維去重構(gòu)實體門店的運作思路，所以，迎合了特定消費人群的需求，并由此擴(kuò)散到更大的消費人群，結(jié)果導(dǎo)致鋪面營運應(yīng)接不暇，不得不用前段廚房、合作配餐、庫配等方式來解決供需矛盾，并提升兩線融合的配合效率。
營運顛覆傳統(tǒng)。盒馬選擇的是一個張開大嘴的 " 大動物 " ( 河馬 ) ，這不僅從形式上來說完全不同于以小狗小貓小牛為標(biāo)志的電商 " 小動物世間 "。人家都是小動物，唯有 " 盒馬 " 是大動物，人家都說 " 生鮮 "，侯毅就來個顛覆，叫 " 鮮生 "。
按照他創(chuàng)業(yè)規(guī)劃時期與我溝通時的說法，他是用多維打單維，或者說，是用六維打五維、四維、三維。做超市，做食材的零售，最初是做 " 干貨 "，即包裝食品，這是一維，后來做生鮮，這是二維，再后來做餐飲，這是三維，接著做電商，這是四維，五維是兩線融合做引流與導(dǎo)流，在此基礎(chǔ)上才能做 " 精準(zhǔn)推送 "，這也就達(dá)到了經(jīng)典 O2O 定義中購物全程數(shù)據(jù)化的目標(biāo)。侯毅之所以在第一家店開張的時候堅持要采取：支付寶 +APP+ 非現(xiàn)金支付的方式，也就是為精準(zhǔn)服務(wù)，這又是對我國現(xiàn)有的 " 毛估估 " 會員制的顛覆。
上下配合有效。線上線下有效配合，對實施全渠道或 O2O 的企業(yè)來說，是個大問題。雖然盒馬在兩線營運的配合上也存在效率問題，但從顧客體驗來說還是做得井井有條。這得益于前臺與后臺、人工系統(tǒng)與信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)等各個方面的優(yōu)化組配。
這包括：生鮮蔬果預(yù)包裝；電子標(biāo)簽；店內(nèi)前后臺物流傳送系統(tǒng)；快捷的派單與揀貨系統(tǒng) ; 較高的到家配送費用等等。多方面的有效配合，得益于侯毅不僅具有線上運作的經(jīng)驗，更有線下營運的多年實戰(zhàn)經(jīng)驗，正因為他自身就是一個 " 兩棲零售人 "，才會有盒馬鮮生的 OAO 的成功發(fā)展。 ( A：AND )
講到 " 平臺 "，大家基本上都是講線上平臺。其實，零售業(yè)最初的平臺就是 " 貨郎擔(dān) "，這是 " 肩膀上的平臺 "，一個這樣的平臺能養(yǎng)活一大家子。后來有了店鋪，前店后工場，生意可以做得更大，再后來有了百貨公司，集合 " 全球百貨 "，使百貨公司變成了品牌商展示與銷售自己產(chǎn)品的一個平臺。
如今，百貨業(yè)不景氣，說 " 出租柜臺 " 做二房東的方式不好，其實，做二房東的百貨，國際上有的是。關(guān)鍵不是由誰來做，關(guān)鍵是有沒有為顧客設(shè)計好產(chǎn)品與服務(wù)的組合。購物中心是比百貨更大的一個食物平臺。在另一方面，還有批發(fā)市場則是商品集散的平臺。
這些雖然都是傳統(tǒng)的平臺，但如果沒有了這些傳統(tǒng)平臺，現(xiàn)代的很多平臺也就玩不轉(zhuǎn)。如果沒有進(jìn)口海鮮的批發(fā)市場，盒馬鮮生能如此快捷的實現(xiàn)供貨嗎？不能。所以，只講網(wǎng)上平臺，是不全面的。
到如今，大家都想把自己的生意做成平臺，從平臺中獲利，這樣的想法其實是不現(xiàn)實的。
未來零售業(yè)大致可以分為三類：
第一類是做平臺的，線上線下融合，把各種類型的商家吸引過來，熙熙攘攘，熱熱鬧鬧，各取所需。
第二類是專注于產(chǎn)品供應(yīng)鏈的，具有很深厚的產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)能力，具有廣泛的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，能將供應(yīng)商 " 召之即來，揮之即去 "。
第三類是用供應(yīng)商的產(chǎn)品在平臺上做生意的人，大部分商人就是這種類型，他們只要合規(guī)經(jīng)營，也能獲取體面的收益。當(dāng)然，這也不排斥一、二類企業(yè)的相互融合，但畢竟各有自己的功底。
平臺只是一個形，產(chǎn)品與服務(wù)才是神。如果連產(chǎn)品與服務(wù)也做不好，還談什么平臺與新零售。
前面談到，新零售的另一面是效率為本，燒錢總是有限的，提效才是根本。大致有三個途徑：
一是優(yōu)化，如營運與物流的優(yōu)化，內(nèi)部組織架構(gòu)與人事的優(yōu)化，賣場商品與服務(wù)的優(yōu)化，信息與管理流程的優(yōu)化。
二是轉(zhuǎn)型，把傳統(tǒng)的模式轉(zhuǎn)型為新模式，如大賣場的貨架會減少，活動區(qū)會增加，餐飲區(qū)會擴(kuò)大，大賣場以后可能變成以食為主的 " 餐飲集市 "，再如便利店，有可能從當(dāng)下以售賣商品為主的店鋪轉(zhuǎn)型為 " 服務(wù)站 "，成為服務(wù) " 固定的流動客 " 的一個實體平臺。
三是拓展，在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，通過用戶資源的共享，不斷延伸品牌與業(yè)務(wù)，如做桶裝水的開始牛奶、綠植、蔬菜、大米、休閑旅游、團(tuán)購配送等等。快還是需要的，應(yīng)該是指 " 不斷迭代 "，用更有效的系統(tǒng)、技術(shù)、方法去執(zhí)行，消滅庫存也是提效的重要表現(xiàn)，而且對 " 以進(jìn)場費為主導(dǎo) " 的傳統(tǒng)零售商來說還是對電商來說，只要做零售，如果既能有巨大的銷售，又能有效控制庫存，并實現(xiàn)高效率的分送，那就是具有新效率的新零售。
我覺得，對 B2C，就是對不太成熟的消費者來說，講點故事，還能奏效，所以，我們的商人都用慣了 " 故事情節(jié) "，用故事去迷惑消費者。單隨著消費者越來越成熟，消費者也越來越趨于理性，單純的故事已經(jīng)不能打動消費者，內(nèi)容、場景、價值才是最根本的東西。即使在粉絲盛行、網(wǎng)紅盛行的年代，也有各種各樣的粉絲，也不是 " 一呼百應(yīng) " 的主。
對 B2B 來說，大家都有市場價值的判斷準(zhǔn)則，一切都非常理性，講故事忽悠投資人的時代已經(jīng)基本結(jié)束。更何況，對實體零售商來說，講故事本來就不是他們的強項。對實體零售商來說，在合作過程中，有三點特別重要：
與缺乏外部流量的純電商合作要特別謹(jǐn)慎。很多創(chuàng)新其實都是基于 " 偽需求 "，在偽需求基礎(chǔ)上延伸出來的新業(yè)態(tài)、新業(yè)務(wù)，是不可能持久的。從 O2O 行業(yè)的死亡名單就可見一斑。
對自己擁有良好業(yè)態(tài)但缺乏資金、技術(shù)、市場推廣經(jīng)驗與實力的公司來說，與實力雄厚的電商平臺合作甚至被兼并，這對創(chuàng)業(yè)者來說也是一種很好的結(jié)局，把自己的創(chuàng)業(yè)成果通過資本介入而實現(xiàn)價值，創(chuàng)業(yè)者可以選擇退出，也可以再更大的平臺上繼續(xù)經(jīng)營自己鎖創(chuàng)立起來的事業(yè)。
對擁有資源，但缺乏創(chuàng)新與良好機(jī)制的國有商業(yè)集團(tuán)來說，通過外部力量的沖擊使自己變得更有活力，更貼近市場，哪怕被新進(jìn)入者控股，實現(xiàn)國退民進(jìn)，也是最好的選擇。
任何合作，都要端正心態(tài)，以一種開放的心態(tài)去接受來自市場的合作伙伴，共同推進(jìn)高效率零售新生態(tài)的形成，才能共享合作的成效。
生鮮小店與便利店等小業(yè)態(tài)，具有很大的想象空間，尤其是便利店大家總感覺可以做更多的事情。
但事實上，便利店在我國并不是一種主導(dǎo)的零售業(yè)態(tài)，僅僅是一種補充業(yè)態(tài)。至于在社區(qū)，也不是所有的社區(qū)便利店都有良好的經(jīng)營業(yè)績。社區(qū)商業(yè)最基本的功能還是解決消費者的 " 吃飯做菜喝湯 " 問題。以此為基礎(chǔ)，再適當(dāng)配置一些居民迫切需要解決的服務(wù)問題，如老年人居家養(yǎng)老的餐飲問題，生死問候問題 ( 單身老人，如果沒有人問候，啥時候亡故都不知道，這是一個社會問題。政府與企業(yè)要合作破解這個越來越嚴(yán)重的社會問題 ) 。
便利店作為一個實體零售業(yè)，除了提供守株待兔式的便利服務(wù)外，還可以借力互聯(lián)網(wǎng)平臺來擴(kuò)大自己的生意，也正式由于這個原因，淘寶、京東等大平臺都試圖與小雜貨店結(jié)盟，建立起小業(yè)態(tài)的 O2O 聯(lián)盟。我覺得，這件事如果做得好，能使我國零售業(yè)有一個根本性的轉(zhuǎn)折。
我國目前已引進(jìn)國外幾乎所有的零售業(yè)態(tài)，但走街串巷以后發(fā)現(xiàn)：發(fā)達(dá)國家無論大店還是小店，都顯得商品琳瑯滿目，服務(wù)彬彬有禮，環(huán)境整潔舒適，但我國零售業(yè)大小店鋪之間，傳統(tǒng)與現(xiàn)代之間，城市與農(nóng)村之間，差距實在太大。通過大平臺帶動小店鋪的融合，有可能徹底改變小店鋪的雜亂面貌。這將是中國零售業(yè)繼連鎖化、移動化之后的第三次革命。
小業(yè)態(tài)在國際上有很多成功的經(jīng)驗，在國內(nèi)也有一些成功的案例。如安徽合肥的 " 生鮮傳奇 " 的創(chuàng)始人王衛(wèi)，就主張發(fā)展社區(qū)型生鮮小業(yè)態(tài)。
我國超市經(jīng)過 20 多年的發(fā)展，早已呈現(xiàn)出差異化格局，業(yè)界普遍認(rèn)為生鮮化與餐飲化是基本的發(fā)展趨勢，但具體如何實施，有待實踐探索。
由于食物結(jié)構(gòu)與制作方式不同，國內(nèi)外的超市面積有所差異。我們發(fā)現(xiàn)，從前最賺錢的標(biāo)準(zhǔn)超市 ( 300-500 平方米 ) 已經(jīng)開始虧了，也許是租金高，也許是空間不夠，粘性差，可有可無，所以難以吸引顧客。那么，在中國，到底多少面積的超市更有發(fā)展前途？
以下為幾位行業(yè)大咖的觀點摘錄：
樂城股份總經(jīng)理王衛(wèi)認(rèn)為，開小業(yè)態(tài)，發(fā)展不錯，比標(biāo)準(zhǔn)店小，比便利店大，類似上海從前開的伍緣折扣店。但是王衛(wèi)的店更注重生鮮品類與休閑品類，親近客人。
城市超市總裁崔軼雄則表示，最麻煩的是 500㎡的店，建不了廚房，討好不了顧客的口感，粘性差就沒前途，至少得有 1000㎡的面積。
聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)成員張陳勇表示，1000㎡的精品店，強化鮮食的超市有前途。國外確實有很多小店，但是中國人口多，2000㎡的社區(qū)店還是不能滿足消費者的需求。
雨潤集團(tuán)王劍峰認(rèn)為，小超市或便利店不受電商影響，反而能有大發(fā)展，甚至利用電商與周邊的居民互動，1500㎡左右 " 不大不小 " 的店最危險。
聯(lián)商網(wǎng)調(diào)查顯示：34% 的行業(yè)人士選擇 1000-2000㎡的店鋪；300㎡占 25%;2000-5000㎡占 17%；500㎡占 14%；5000-10000㎡不到 8%。
上述數(shù)據(jù)可以得出三個結(jié)論：
第一，不看好超市大店，主要是大賣場和綜超 ( 大賣場 6000㎡以上，綜超 2000-6000㎡ ) 。
第二，普遍看好小業(yè)態(tài)，但到底是 300㎡還是 500㎡有爭論，有待實踐。
第三，1000-2000㎡的店鋪有人認(rèn)為是未來的主力店，但也有人認(rèn)為還是小業(yè)態(tài)、小商圈的社區(qū)小店更有吸引力。不過，由于中國地域廣袤，消費差異巨大，各種業(yè)態(tài)都會有一定的生存空間。
生意如樹，樹根是本，樹干是體，樹葉是形，樹蔭是果。有些生意人畫了一顆大樹與樹蔭，看起來還很像樣，但畢竟不能像真樹那樣扎根泥土，吐納呼吸，茁壯成長。零售的平臺靠顏料是畫不出來的，得靠零售人的心血去培育樹木、樹葉與樹蔭。那才是新零售的本質(zhì)。
