編者按：4月9日，筆者與蜀海供應(yīng)鏈管理有限責(zé)任公司COO龔力在北京深入的交流了一下，通過與其交流，發(fā)現(xiàn)蜀海供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)模式，值得B2B行業(yè)進(jìn)行借鑒學(xué)習(xí)，筆者今天就針對蜀海供應(yīng)鏈，與大家探討一下，自營型的B2B 核心競爭力在哪里。
蜀海供應(yīng)鏈?zhǔn)菄鴥?nèi)餐飲連鎖集團(tuán)海底撈下屬的餐飲食材B2B公司，其業(yè)務(wù)模式是基于海底撈自身標(biāo)準(zhǔn)化的中央廚房系統(tǒng)，為連鎖餐飲提供一站式的初加工&深加工食材供應(yīng)，具體來說：蜀海對上游供應(yīng)商集中采購，通過自有倉儲及中央廚房系統(tǒng)，對部分食材進(jìn)行分揀，初加工及部分深加工，將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，半成品化，用戶可在蜀海自有的B2B平臺上下單采購到這些商品，用戶線上支付后，蜀海通過第三方冷鏈物流進(jìn)行配送交付。
蜀海供應(yīng)鏈成立于2009年，但是真正以B2B的模式對外服務(wù)時間，僅僅只有一年多一點，其產(chǎn)品主要是以生肉制品、水產(chǎn)品、調(diào)味料、醬料產(chǎn)品、凈菜產(chǎn)品的生產(chǎn)加工和配送為主的業(yè)務(wù)，目前平臺上有三千多個SKU，基本上滿足了餐飲門店對廚房采購的一站式需求。
蜀海供應(yīng)鏈的中央廚房目前覆蓋覆蓋：北京、上海、鄭州、東莞、武漢、西河、西安7個城市，另外還有多個城市正在建設(shè)當(dāng)中，從服務(wù)規(guī)模上，目前服務(wù)國內(nèi)1000多家連鎖門店，北京是核心市場，現(xiàn)階段覆蓋80多個連鎖品牌600多家門店。主要是以連鎖餐飲、機(jī)關(guān)，學(xué)校等集團(tuán)客戶為主。目前月度營收在7-8千萬左右流水，預(yù)估到2017年底交易額會翻翻。
從平臺的商品價格來看，雖然食材經(jīng)過加工，但是由于其是集中采購，而且中央廚房相較于餐飲門店人力成本的最大化利用，對比門店自身的人力成本，其商品溢價并不是很高，這就有點像集中倉儲統(tǒng)一配送的物流模式一樣，通過中央廚房的集約化生產(chǎn)，在保證了食品安全的同時，極大的降低了餐飲門店自身的人力成本，幫助客戶提升采購及后廚作業(yè)效率。
1、自帶流量：
美菜是從0起步的新互聯(lián)網(wǎng)公司，初到市場，沒有市場基礎(chǔ)，也沒有流量，需要從頭起步，倉儲物流到客戶培養(yǎng)，前期市場教育和沉沒成本巨大。
蜀海供應(yīng)鏈?zhǔn)且劳杏谧陨砟腹竞５讚频倪B鎖門店中央廚房需求而生，所以，蜀海的供應(yīng)鏈從成立之初，就有一定的基礎(chǔ)流量。保證海底撈的供應(yīng)同時，再進(jìn)一步對相關(guān)連客戶提供服務(wù)。
2、提供增值服務(wù)：
美菜的業(yè)務(wù)模式，是通過自有倉儲物流體系，將食材進(jìn)行初步的分揀，并對部分食材進(jìn)行篩選和洗凈，并未針對B端客戶的個性化需求進(jìn)行增值服務(wù)。
而蜀海的中央廚房，只要客戶有相對應(yīng)的需求，可以對食材進(jìn)行深度加工，形成半成品。這就意味著，對食材加工的程度越大，其附加值也就越高。
3、服務(wù)對象：
美菜：服務(wù)于中國一二線城市的小型餐飲門店，以及部分to C 消費者到家服務(wù)。
蜀海：服務(wù)于國內(nèi)一二線城市的餐飲連鎖、學(xué)校、機(jī)關(guān)食堂等對食材加工有特殊需求的集團(tuán)客戶。這類客戶的好處是合作基本上都是簽訂長期采購合同，從而在原料價格浮動的情況下依然保持相對穩(wěn)定的出售價格。在這里值得一提的是，目前北京7-11的便當(dāng)，也是由蜀海的中央廚房承接加工。
對于筆者對蜀海現(xiàn)階段為什么不重點為中小餐飲客戶進(jìn)行服務(wù)的疑問，龔總告訴筆者，蜀海也做過一段小B客戶,但是發(fā)現(xiàn)小B對價格敏感度非常高，而且小B的成本核算，是不計算店內(nèi)老板和老板娘夫妻兩個人的成本，另外小B客單價較低，利潤很難覆蓋掉其為其服務(wù)的交付成本。多重原因，導(dǎo)致小B粘性太差，不能夠發(fā)揮中央廚房服務(wù)優(yōu)勢。
坦誠來講，一次的交流，很難對蜀海供應(yīng)鏈現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)生態(tài)深入的了解，但是與龔總的溝通上來看，目前蜀海供應(yīng)鏈自身的定位仍然是在于一站式的餐飲食材供應(yīng)鏈B2B平臺。
由于餐飲行業(yè)對品牌的認(rèn)知度不高，所以在自身不具備加工和生產(chǎn)能力的品類上，平臺要針對客戶規(guī)模化的市場需求，向上延伸開發(fā)相對應(yīng)的ODM&OEM產(chǎn)品，并通過自身巨大的交易流量，提升自有產(chǎn)品的交易額。
從消費行為上來說，隨著經(jīng)濟(jì)水平提升，消費到達(dá)一定階段，一二線城市家庭在家就餐的次數(shù)越來越少，自己做飯的次數(shù)越來越少，中央廚房對食材的標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品化，品牌化價值就越來越明顯。所以，蜀海的中央廚房模式與其為餐飲門店提供一站式的交易平臺，其未來的價值，更是圍繞著消費者的“吃”打造更深度的服務(wù)場景。
我們舉個例子：早上上班，消費者在單位樓下7-11店內(nèi)買了一個便當(dāng)當(dāng)早餐，中午的時候，和同事在附近的飯店吃飯，晚上回家，到家門口樓下的超市，買了四個已經(jīng)切配好的凈菜和一盒果盤，回家直接制作成菜。雖然消費者在不同的場景下消費了這些商品，但是這一些的服務(wù)：便當(dāng)，飯店內(nèi)的食材，以及樓下便利店初加工好的食材，都是由蜀海通過自身的超級中央廚房統(tǒng)一制作好的成品，這樣的集約化價值，不單單是在商業(yè)上，其社會價值也非常明顯。
如果單純的理解B2B為線下訂單線上化，而B2B平臺只是為上下游提供信息交易和服務(wù)平臺，我覺得很難有獨特的競爭力，因為線下存量已經(jīng)是高度競爭的市場環(huán)境，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的效率已經(jīng)非常高，雖然自營平臺可以通過壓縮層級，集中采購，集約化配送提升供應(yīng)鏈效率，降低物流成本，從某種意義上，這類自營模式除了規(guī)模，好像沒有什么競爭壁壘，最后的結(jié)果必然是馬太效應(yīng)明顯。
而且目前來看，純粹的經(jīng)營標(biāo)品，大眾化消費品類，自營平臺的盈利會非常的困難，因為平臺提供的產(chǎn)品并不具備獨家性，所以想要獲取小店訂單，唯一的競爭力只有極低的加價率，這就導(dǎo)致平臺盈利是個遙遙無期的事。
所以自營型的B2B，不僅僅要提升效率降低成本，更要為客戶提供獨特的增值服務(wù)價值，這種價值一定是相較于其他平臺獨有的，而且是不具備復(fù)制性的優(yōu)勢，就像蜀海供應(yīng)鏈一樣，自有菜品研發(fā)團(tuán)隊，為客戶提供獨有的產(chǎn)品，而且在供應(yīng)鏈上，不是單純的做為商品和信息的搬運工，而且還提供了深度的增值服務(wù)，從而獲得交易溢價。
當(dāng)然自營平臺也可以考慮向下控店，壟斷門店采購權(quán)，但是這種模式，需要極高的便利店運營能力，相比較起來，自營平臺開發(fā)自有專屬產(chǎn)品，更是一個比較靠譜的選擇。
而且從零售的角度來看，現(xiàn)階段不論是日本三劍客（7-11，羅森，全家）還是全時等這類重裝便利店，主要的利潤來源仍然是大量的自有研發(fā)產(chǎn)品（便當(dāng)，飯團(tuán)，壽司，關(guān)東煮，包子烤腸等），而標(biāo)品銷量雖然很大，但是商品加價率卻無法滿足門店的利潤需求。
可以預(yù)見的將來，快餐和便利店之間的競爭會越來越明顯，零售與線上O2O之間的融合也會越來越快，這就要求自營B2B平臺，在滿足暢銷品供貨的同時，通過推廣和開發(fā)自有產(chǎn)品，只有通過對商品做增值和升級，才能夠?qū)崿F(xiàn)自有商品的獨特競爭力，實現(xiàn)商品利潤結(jié)構(gòu)的提升。
