很多創(chuàng)業(yè)公司之所以以失敗收場，主要原因在于它們產(chǎn)品的市場空間太小或是根本就沒有市場空間。以下是產(chǎn)品在市場方面出現(xiàn)問題的常見征兆：
（1）產(chǎn)品價值定位不夠吸引人，無法激起用戶的購買欲。優(yōu)秀的銷售通常會這樣告訴你：在市場競爭環(huán)境日益激烈的當(dāng)下，為達(dá)成一筆訂單，你必須找到那些有“火燒眉毛”之感或是有“強烈需求痛點”的潛在客戶?？蛻羰欠駮徺I你的產(chǎn)品，通常要看你的產(chǎn)品對客戶而言究竟是可有可無的產(chǎn)品還是必需品。
（2）市場時機不對，生不逢時。你的產(chǎn)品可能超前市場好幾年，市場條件尚未成熟，還沒準(zhǔn)備好接納你的產(chǎn)品。
（3）對產(chǎn)品既有需求痛點而且手頭又有資金的用戶的規(guī)模不夠大。
在與數(shù)百個創(chuàng)業(yè)公司接觸后，我意識到創(chuàng)業(yè)公司失敗的最常見原因之一在于創(chuàng)業(yè)者對于獲取客戶太過樂觀，認(rèn)為獲取客戶是非常簡單的事。他們會想當(dāng)然地認(rèn)為，只要他們開發(fā)一個有意思的網(wǎng)站、產(chǎn)品或服務(wù)，顧客便會自己找上門來。剛開始的幾位客戶可能確實是這樣自己找上門來的，但在那之后，要吸引和贏得更多客戶就變得越來越困難、代價也越來越高。在很多情況下，客戶獲取成本（CAC）實際上比客戶終身價值（LTV）還高。
很顯然，你必須做到客戶獲取成本比客戶終身價值要高才行。然而，我發(fā)現(xiàn)大部分創(chuàng)業(yè)者都沒有認(rèn)真核算過自己真實的獲客成本。作為一位風(fēng)險投資者，我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)計劃書里都忽視了獲客成本這項關(guān)鍵數(shù)據(jù)。在我與那些創(chuàng)業(yè)者認(rèn)真探討完這個話題后，他們才恍然大悟，意識到他們的商業(yè)模式可能是行不通的，因為他們的CAC要比LTV高。
商業(yè)模式的本質(zhì)
要想找到并聚焦商業(yè)模式中最重要地方，最簡單的方法就是回答下面這兩個問題：
?問題一：你能否找到可規(guī)模化擴展復(fù)制的方式去獲取客戶？
?問題二：你能否做到LTV比CAC盡可能高，從客戶身上獲得盡可能多的利潤？
此外，我還圍繞商業(yè)模式總結(jié)出了兩條“規(guī)則”，它們具有很強的指導(dǎo)性，不過并不是硬性規(guī)定。具體如下：
?CAC/LTV規(guī)則：CAC必須小于LTV
要想準(zhǔn)確計算CAC，你需要將一個時間段內(nèi)所有的市場營銷費用都算進(jìn)去，包括人員工資、市場推廣項目、潛在客戶開發(fā)以及差旅費用等等，得出總成本后，再拿總成本除以該時間段內(nèi)搞定的客戶訂單總數(shù)，這樣就能算出客戶獲取成本了。比如，第一季度的市場營銷總成本為100萬美元，共獲取1000名客戶，那么單一客戶獲取成本就是1000美元。
要計算LTV，你需要考慮在客戶的整個生命周期內(nèi)與客戶相關(guān)的毛利。對于一次性收費的業(yè)務(wù)，LTV的計算方法很簡單。而對于有經(jīng)常性訂閱營收的業(yè)務(wù)，LTV的計算方法是：月經(jīng)常性收入/客戶流失率。
除了市場營銷支出外，大多數(shù)公司還有其它方面支出，例如一般費用和行政費用支出、產(chǎn)品開發(fā)方面的支出。因此要想實現(xiàn)盈利，就必須要確保LTV是CAC的幾倍才行。對于SaaS業(yè)務(wù)，要想實現(xiàn)收支相抵，LTV需要達(dá)到CAC的3倍左右。而為真正實現(xiàn)盈利并獲取公司發(fā)展所需要的資金，LTV需要是CAC的5倍左右。
?資金效率“規(guī)則”
若想讓公司資金高效化，確保能在12個月內(nèi)收回CAC至關(guān)重要。無線運營商與銀行可以無視這一規(guī)則，因為他們有大量的渠道來獲取廉價資本。但創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展早期通常缺乏資金，獲取資金的成本也比較高。簡單來講，這個規(guī)則可描述為：
收回CAC的時間﹤12個月
導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司失敗的另外一個常見原因在于管理團隊太弱了。優(yōu)秀的管理團隊通常都能避免在（2）、（4）和（5）這三個方面犯錯，而糟糕的管理團隊通常都會幾個方面同時犯錯。
太弱的管理團隊通常不善于制定戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)前及產(chǎn)品開發(fā)過程中不花足夠的時間去驗證產(chǎn)品想法，最后只能開發(fā)出來一個沒人愿意買單的產(chǎn)品。這樣的管理團隊不僅在產(chǎn)品開發(fā)中存在這個問題，在市場營銷等工作方面通常也存在這個問題。
太弱的管理團隊的執(zhí)行力通常也有很大問題，這將直接造成產(chǎn)品不能及時無誤地交付，也無法快速推進(jìn)和執(zhí)行市場營銷方面的工作。
太弱的管理團隊所組建的團隊通常也是不堪一擊的。有這樣的說法：一流的人只會招一流的人，二流的人只能招到三流的人（因為二流人通常是不想替其他二流的人工作的）。因此，如果管理團隊很弱，那么他們組建的團隊就會更弱，如此一來，執(zhí)行力太差等系列問題便會在團隊成員間傳染蔓延開來。
創(chuàng)業(yè)公司失敗的第四個主要原因是公司資金已消耗殆盡。一家公司CEO的主要工作之一就是搞清楚公司賬戶里的資金還能維持公司運營多長時間，是否能支撐公司邁進(jìn)下一個關(guān)鍵時間點，這個關(guān)鍵時間點或許是公司成功融資，或許是實現(xiàn)了正現(xiàn)金流。
融資的關(guān)鍵節(jié)點
創(chuàng)業(yè)公司估值并非隨時間推移呈線性變化的。即使公司距A輪融資已經(jīng)過了12個月，但這并不意味著公司的估值就比A輪融資時要高。創(chuàng)業(yè)公司要想提高估值，就必須達(dá)到一些關(guān)鍵里程碑。對于一家軟件公司來說，這里所說的關(guān)鍵里程碑可能是以下這些（非硬性規(guī)定）：
（1）種子輪融資后的一些進(jìn)展：這個階段的目的在于消除一些主要的風(fēng)險要素，可能是招聘一位核心團隊成員、證明一些技術(shù)難題是可以攻克的，或是開發(fā)出產(chǎn)品原型并獲取一些客戶反饋。
（2）產(chǎn)品Beta版測試，得到客戶的驗證與認(rèn)可。這里要注意的是，若產(chǎn)品已經(jīng)開發(fā)完成了，但卻沒有經(jīng)過任何客戶的驗證，那么公司估值增加的可能性也不大。
（3）產(chǎn)品開始交付，一些早期客服愿意付費購買產(chǎn)品，并在日常工作中可使用這款產(chǎn)品，并給你提供了一些正面的產(chǎn)品使用反饋。
（4）產(chǎn)品第一次發(fā)布時在產(chǎn)品/市場匹配方面存在的問題大部分已經(jīng)解決了。有早期跡象顯示公司業(yè)務(wù)已經(jīng)有起色，開始爬坡提升。
（5）商業(yè)模式得到驗證。這個階段，你已經(jīng)知道了該如何獲取客戶，而且經(jīng)驗證實獲取客戶的流程是可以規(guī)?；瘮U展復(fù)制的?？蛻臬@取成本也處在可接受的較低水平。很顯然，公司業(yè)務(wù)是能實現(xiàn)盈利的，因為從客戶身上獲取的利潤是超出了客戶獲取成本的。
（6）公司業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，但需額外資金加快業(yè)務(wù)拓展。所需資金可能是用于國際市場擴張，也可能是用于在本國市場進(jìn)一步搶占市場份額，抑或是滿足公司在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展過程中對流動資金的需求。
哪里出了問題？
在這里，通常會出現(xiàn)問題并導(dǎo)致公司資金耗盡且融不到更多資金的原因在于，公司管理層沒能帶領(lǐng)公司在資金耗盡之前達(dá)到下一個發(fā)展里程碑。很多情況下，融資依然是有可能的，但公司估值可能會被大大調(diào)低。
何時“踩油門”加速發(fā)展？
公司CEO最主要的工作職責(zé)之一是知道如何控制“油門”。在公司發(fā)展早期，產(chǎn)品還在開發(fā)過程中，業(yè)務(wù)模式還在改善中，這時為了節(jié)省資金，只需輕輕踩一點“油門踏板”就行。如果公司還處在開發(fā)產(chǎn)品階段，尚未達(dá)到產(chǎn)品與市場需求相匹配的階段，這時就沒有必要招聘大量市場營銷人員。不過這卻是一個非常易犯的錯誤，若控制不當(dāng)就會因加油過猛導(dǎo)致資金消耗太快，進(jìn)而引發(fā)各種問題。
在公司商業(yè)模式得到市場驗證之后，在公司資金狀況允許的范圍內(nèi)，這時就可以猛踩“油門”加速擴張了。這里所說的“商業(yè)模式得到驗證”是指，數(shù)據(jù)表明從客戶身上獲得的營收（LTV）是遠(yuǎn)大于客戶獲取成本（CAC）的，通常情況下LTV需要是CAC的3倍之多，且收回CAC的時間要小于12個月。
對于首次創(chuàng)業(yè)當(dāng)CEO的人來說，要知道公司發(fā)展到某個階段時該如何應(yīng)對是非常難的一件事。很長一段時間以來，CEO都專注于如何節(jié)省公司的每一分錢。突然之間，他們需要轉(zhuǎn)變策略，開始加大資金投入快速擴張，這時可能涉及的工作包括招聘大量銷售人員、投入大量資金做SEM優(yōu)化等。這種突然間的轉(zhuǎn)變經(jīng)常是與CEO的直覺相違背的。
企業(yè)失敗的另一原因是他們開發(fā)的產(chǎn)品不符合市場需求。這可能是由于執(zhí)行不到位造成的，也可能是因為在產(chǎn)品戰(zhàn)略上出了問題，做不到產(chǎn)品/市場需求相匹配。
大多數(shù)情況下，一家創(chuàng)業(yè)公司發(fā)布的首款產(chǎn)品都不能很好地滿足市場需求。即使在最好的情況下，也需要將產(chǎn)品經(jīng)過幾次迭代改進(jìn)后才能實現(xiàn)產(chǎn)品/市場需求的相匹配。而最糟糕的情況則是在產(chǎn)品大方向上出了問題，這時就需要徹底推倒重來。如果出現(xiàn)了最糟糕的這種情況，這只能說明這個團隊在產(chǎn)品開發(fā)之前及開發(fā)過程中，沒有花足夠時間去驗證自己的產(chǎn)品想法并獲得用戶反饋。
