墨菲定律：如果有兩種或兩種以上的方式去做某件事情，而其中一種選擇方式將導(dǎo)致災(zāi)難，則必定有人會(huì)做出這種選擇。任何事都沒有表面看起來那么簡(jiǎn)單；所有的事都會(huì)比你預(yù)計(jì)的時(shí)間長(zhǎng)；會(huì)出錯(cuò)的事總會(huì)出錯(cuò)；如果你擔(dān)心某種情況發(fā)生，那么它就一定會(huì)發(fā)生，并造成最大程度的災(zāi)難。
MRO領(lǐng)域B2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，一端是B2C企業(yè)，一端是B2B企業(yè)，之所以要通過互聯(lián)網(wǎng)來重建生態(tài)，一定是原有的生態(tài)存在諸多“墨菲”，在全球經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下，條件激發(fā)，從而造成的災(zāi)難性的后果。本文旨在探討MRO領(lǐng)域存在的“墨菲”，進(jìn)而確定適宜的轉(zhuǎn)型策略。
談到制造業(yè)運(yùn)維管理，不得不提TPM。TPM全員生產(chǎn)維護(hù)（也稱全面生產(chǎn)維護(hù)），自上世紀(jì)末寶鋼（寶鋼稱點(diǎn)檢定修制）開始引入以來，一直被制造業(yè)所推崇，除少數(shù)制造業(yè)成效顯著以外，絕大多數(shù)制造業(yè)推行，面臨一推、二倒、三重來的狀況，不出三五年，甚至連痕跡都消失殆盡。
其一：作為一項(xiàng)全員性工程，首先要全員持續(xù)的改善（改變和完善），在TPM誕生并成功應(yīng)用的日本，由于采用終身雇傭制，人員相對(duì)穩(wěn)定，即便是中高層輪換和變動(dòng)，但根基是穩(wěn)定的，持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)能不斷的延續(xù)下去。而我國(guó)許多制造業(yè)，無論是中高層，還是基層，流動(dòng)性都非常大。領(lǐng)導(dǎo)一換，思路全變，基層的流動(dòng)性也使得知識(shí)和技能的沉淀難以維繼，缺乏持續(xù)的重視和有序的執(zhí)行，再好的管理方法也是枉然。
其二：無論什么樣的管理方法，其最終目的是為組織持續(xù)盈利服務(wù)。運(yùn)維管理也毫無懸念，是為生產(chǎn)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)服務(wù)。如果不能將運(yùn)維管理和組織盈利建立聯(lián)系，形成數(shù)據(jù)決策管理機(jī)制，隨著組織戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，也難免會(huì)有所忽略，進(jìn)而懈怠，久而久之也就流于形式了。這也解釋了，為何許多花錢請(qǐng)咨詢團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)的企業(yè)，在推行TPM期間，成效顯著，通常在一年以后效果大打折扣，這是由于活動(dòng)推行期間，企業(yè)所有資源都往項(xiàng)目?jī)A斜，目標(biāo)性非常明確，而咨詢團(tuán)隊(duì)撤出以后，缺乏資源支持和聚焦目標(biāo)，隨著新的戰(zhàn)略目標(biāo)確定，管理中心發(fā)生偏移，效果自然難以延續(xù)。
其三：運(yùn)維管理受制于供應(yīng)鏈外部生態(tài)環(huán)境。運(yùn)維管理不僅屬于管理范疇，還是包含機(jī)、電、儀（通訊、控制）一體的復(fù)雜物體特性的技術(shù)范疇命題，缺醫(yī)少藥，是制造業(yè)運(yùn)維管理面臨的重大挑戰(zhàn)，而伴隨智能制造轉(zhuǎn)型進(jìn)程，復(fù)雜性和緊迫性將會(huì)愈加顯現(xiàn)。為減少非計(jì)劃停機(jī)和降低運(yùn)維成本，如何準(zhǔn)確診斷潛在故障，如何匹配相應(yīng)的解決方案和備件，如何減少備件庫(kù)存的同時(shí)，即時(shí)購(gòu)買到需要的備件，都依賴于外部供應(yīng)鏈生態(tài)。而現(xiàn)實(shí)狀況又是怎樣的呢，強(qiáng)調(diào)潤(rùn)滑管理的重要性，卻又匹配不到合適的解決方案，規(guī)范潤(rùn)滑用油，卻購(gòu)不到正品的潤(rùn)滑油，諸如此類的現(xiàn)象層出不窮。裝備自身的質(zhì)量可靠性不足，或由于零部件供應(yīng)質(zhì)量的問題，使得主動(dòng)性的預(yù)防性維修導(dǎo)致設(shè)備越修越壞，缺乏有效的診斷技術(shù)和方案支持，使得預(yù)測(cè)性維修的普及遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)不得不依賴于事后被動(dòng)響應(yīng)，使用部門、運(yùn)維部門及采購(gòu)部門相互抱怨，一團(tuán)糟糕的狀況。
MRO領(lǐng)域B2B供應(yīng)鏈生態(tài)，包含B2B裝備及零部件生產(chǎn)企業(yè)、MRO工業(yè)品供應(yīng)商、運(yùn)維管理咨詢解決服務(wù)商、工業(yè)維修服務(wù)商，數(shù)字化與智能化服務(wù)商等組成。在制造業(yè)運(yùn)維能力制約和市場(chǎng)無序競(jìng)爭(zhēng)條件下，MRO領(lǐng)域B2B供應(yīng)鏈面臨諸多“墨菲”.
其一：低價(jià)中標(biāo)所致“餓死同行、累死自己、坑死用戶”。在用戶缺乏全面判斷和衡量服務(wù)的情況下，為爭(zhēng)取訂單，再低的價(jià)格都有人接單。為確保利潤(rùn)，制造業(yè)最終獲得的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量大打折扣，用戶最終在運(yùn)維綜合費(fèi)用及生產(chǎn)效率、質(zhì)量等方面付出極大的成本。
其二：假冒、高仿大行其道。尤其是在一些關(guān)鍵零部件、通用部件及模塊上，這一狀況十分突出。筆者在2015年偶遇哈爾濱軸承負(fù)責(zé)銷售的工作人員，了解到哈軸市面流通軸承占比不超過10％，那么市場(chǎng)上鋪天蓋地的哈洛瓦軸承從何而來，可想而知。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，這些工業(yè)品屬于標(biāo)準(zhǔn)件、外觀上是區(qū)分不出真?zhèn)蝸?，由于工業(yè)用量極大，利潤(rùn)豐厚，同時(shí)能迎合用戶貨比三家的價(jià)格導(dǎo)向。銷售商愿意銷售這些產(chǎn)品的原因，無非是利潤(rùn)操作空間大，質(zhì)量低劣決定壽命不會(huì)太長(zhǎng)，不出半年用戶又成回頭客，要是整機(jī)壞了更好，還能順便賺大點(diǎn)。
其三：人為的技術(shù)壁壘。很難想象，同型號(hào)、同廠家的兩款設(shè)備，居然零部件不通用，但事實(shí)上這種情況在裝備服務(wù)市場(chǎng)卻十分普遍。為了使用戶對(duì)自家產(chǎn)品產(chǎn)生粘性，防止同行仿造，B2B裝備制造商普遍采取的辦法是零部件的異型化，加之低價(jià)中標(biāo)，采取不同的價(jià)格采用不同的組合，使得用戶儲(chǔ)備備件或維修處理時(shí)，難度極大。
其四：B2B服務(wù)邊際成本高，效果卻很難量化。MRO領(lǐng)域B2B不缺少價(jià)值服務(wù)，只是缺少匹配的途徑，由于工業(yè)制造業(yè)分布范圍和密集程度限制，加上信息的閉塞，工業(yè)服務(wù)與工業(yè)品查詢和匹配成本較高，用戶開二十公里車只為買一顆螺絲釘，服務(wù)商解決一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，卻要來回機(jī)票、住宿和數(shù)天的旅途時(shí)間，無論對(duì)于用戶還是服務(wù)商邊際成本是非常高的。當(dāng)然比這更為糟糕的是，服務(wù)最終結(jié)算時(shí)，由于效果的衡量缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，致使很多效果說不清，用戶更愿意用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量，而B2B所提供的服務(wù)往往是點(diǎn)的問題，對(duì)于財(cái)務(wù)盈利卻往往很難直接關(guān)聯(lián)。
阿里巴巴B2B公司前CEO衛(wèi)哲認(rèn)為,B2B不能理解成商家對(duì)商家,應(yīng)該理解成商人對(duì)商人。筆者認(rèn)為在MRO領(lǐng)域來說，更是如此，而MRO領(lǐng)域B2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的目的，是要讓供需兩端的商人都獲得持續(xù)盈利，而決定是否達(dá)成生態(tài)重建的重要因素，是能否革除存在兩端的“墨菲”。
很顯然，這是一個(gè)系統(tǒng)的工程，并不能眉毛胡子一把抓，梳理出其中的關(guān)鍵制約MRO領(lǐng)域B2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)突圍的關(guān)鍵。梳理這些“墨菲”，不難發(fā)現(xiàn)，制造業(yè)運(yùn)維決策能力是最為關(guān)鍵的要素，它決定了用戶的需求和判別能力，將制造業(yè)的“墨菲”轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨?，大致是這樣的：
A.制造業(yè)需要一個(gè)持續(xù)的運(yùn)維改善機(jī)制；
B.運(yùn)維管理需要與組織持續(xù)盈利指標(biāo)高度關(guān)聯(lián)，要適應(yīng)組織不同時(shí)期的需要，要從數(shù)字決策轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)決策；
C.運(yùn)維管理需要與B2B供應(yīng)鏈生態(tài)結(jié)合，便于查詢和匹配最優(yōu)化的解決方案和MRO工業(yè)品，并能對(duì)這些產(chǎn)品和服務(wù)做持續(xù)的跟蹤。
而要滿足這樣的條件，需要集成精益管理、數(shù)字化應(yīng)用和互聯(lián)網(wǎng)三大要素。這些條件恰恰符合互聯(lián)網(wǎng)基本屬性，也不難得出結(jié)論，SaaS數(shù)字運(yùn)維＋B2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)將是建立這一生態(tài)的不二之選。但值得注意是，SaaS數(shù)字運(yùn)維必須滿足運(yùn)維持續(xù)改善和基于組織盈利價(jià)值的數(shù)據(jù)決策能力（更多詳細(xì)描述，敬請(qǐng)關(guān)注機(jī)械工業(yè)出版社《數(shù)字化工廠＋工業(yè)維修服務(wù)體系》一書的出版計(jì)劃）。
有了這些基本的共識(shí)以后，MRO領(lǐng)域B2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是如何做到革除“墨菲”，重塑生態(tài)，筆者大致梳理如下：
A.鐵打的“數(shù)據(jù)”，流水的“兵”；制造業(yè)人員會(huì)有流動(dòng)，這本身是無法避免的，具備價(jià)值決策能力的數(shù)字化運(yùn)維，將定期在不同維度呈現(xiàn)出制約瓶頸，并匹配適宜的解決方案，作為制造業(yè)的高層（老板），顯然是關(guān)注持續(xù)盈利的，只要這點(diǎn)是共識(shí)，企業(yè)的運(yùn)維能力向好也是必然；
B.制造業(yè)始終會(huì)為價(jià)值買單，但并不是花冤枉錢。就好比人們?nèi)メt(yī)院看病，檢查和醫(yī)藥總是要付費(fèi)，但并不會(huì)為此去買一些儀器和聘用醫(yī)生（土豪除外）。在制造業(yè)面臨轉(zhuǎn)型期，不一定會(huì)花大價(jià)錢去請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，也未必會(huì)購(gòu)置高昂的數(shù)字化系統(tǒng)，但并不意味著面臨的問題不需要解決，而是期望更節(jié)省的方式獲得這些能力，故SaaS數(shù)字運(yùn)維＋互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的共享解決方案將會(huì)迎來快速的發(fā)展，比如改變?cè)械膫鹘y(tǒng)精益推行，更愿意用互聯(lián)網(wǎng)共享的知識(shí)＋數(shù)字決策來實(shí)現(xiàn)精益轉(zhuǎn)型。
C.“革掉”B2B供應(yīng)鏈“劣紳”的命。當(dāng)制造業(yè)拿起數(shù)字化的“武器”，B2B供應(yīng)商所提供的任何產(chǎn)品和服務(wù)，都會(huì)以客觀數(shù)據(jù)形成記錄，這些記錄通過AI智能數(shù)據(jù)建模，將會(huì)形成服務(wù)商的“誠(chéng)信”檔案，對(duì)于價(jià)值服務(wù)商或立足轉(zhuǎn)型的用戶會(huì)更關(guān)注這些“誠(chéng)信”檔案，進(jìn)而優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，而對(duì)于“劣紳”們則越來越?jīng)]有空間，從而達(dá)到重塑生態(tài)的目的。
MRO領(lǐng)域B2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，是一項(xiàng)系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)革命，平臺(tái)的構(gòu)建，并不要以為要抓到多少生意在手里，而是要構(gòu)建B2B兩端商人共贏的生態(tài)。賺錢是兩端用戶的事，生態(tài)只是為用戶革除“墨菲”，只有用戶滿意，生態(tài)良性，利會(huì)自來。
