“新零售”一詞已經(jīng)上了好一段時(shí)間的熱搜頭條，蒸蒸日上的發(fā)展勢頭，各細(xì)分業(yè)態(tài)的行業(yè)新聞也屢見不鮮。連鎖便利店，因其廣泛的分布密度，天然的終端便利性，以及與消費(fèi)者的高頻交互性，成為當(dāng)下最炙手可熱的話題領(lǐng)域。
便利店在中國將迎來發(fā)展春天，特別是一二線城市，這幾乎是當(dāng)下行業(yè)的共識。如果將便利店領(lǐng)域，過去以提供產(chǎn)品售賣服務(wù)的類型稱之為1.0版本，那么當(dāng)下以特色產(chǎn)品、便民服務(wù)等多元化組合呈現(xiàn)的類型，便是2.0版本。從1.0到2.0，便利店慢慢演變，假以時(shí)日，也有可能變成無所不能的特殊物種。我們可以試想一下終極版本，未來有一天，當(dāng)你有了一項(xiàng)需求，只需走進(jìn)一家便利店即可。
大多數(shù)新零售便利店無論是在服務(wù)方面，還是在產(chǎn)品質(zhì)量、品類以及貨物流通等方面，都優(yōu)于傳統(tǒng)零售行業(yè)，對比遍布街頭巷尾的夫妻老婆店，這一點(diǎn)尤為明顯，所以對于后者而言，存量改造的空間巨大；相對于大賣場和購物中心，便利店的高密度化布局，也使其擁有離消費(fèi)者距離最近的地理優(yōu)勢；同時(shí)，便利店也擁有強(qiáng)大的“跨界打劫”能力，其衍生服務(wù)，已開始和早點(diǎn)店、煙酒店、餐飲店、菜場等爭奪流量入口，至于從其它終端的流量導(dǎo)入，像12306售票網(wǎng)點(diǎn)、景區(qū)售票點(diǎn)、自來水公司、電力公司等等，也已經(jīng)開始發(fā)生，特別是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口密集的一二線城市。
以上海為例，便利店早已成為消費(fèi)者轉(zhuǎn)角就能遇到的那個(gè)“它”。去年，我們看到上海很多街角店面開始被便利店取代，有的街道不足百米分布有好幾家便利店，各大品牌，摩拳擦掌，進(jìn)取之心昭然。今年，我們再來到同一個(gè)街道，發(fā)現(xiàn)這些便利店，很多方面存在隱憂，很多小店換了門面，換了主人，有的待人接物，服務(wù)有溫度，有的店內(nèi)陳列與擺放仍有提升空間，至于商品SKU、結(jié)構(gòu)與動銷方面，有亮點(diǎn)，也有盲區(qū)。
關(guān)于便利店+服務(wù)，目前行業(yè)主流做法多是對標(biāo)臺灣地區(qū)、日本以及東南亞國家的成熟經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本土消費(fèi)需求的挖掘進(jìn)行在地化改造，便利店+蔬菜售賣、利店+簡餐、便利店+票務(wù)、無人售貨等等，多種嘗試也都取得了不錯(cuò)的效果。但也有一些存在爭議，比如代訂票與代繳費(fèi)服務(wù)，便利店+各種繳費(fèi)，水電費(fèi)、機(jī)票火車票、景點(diǎn)門票，在筆者看來，其實(shí)支付寶或微信手機(jī)端操作更為簡便，當(dāng)然筆者這種認(rèn)識也有失偏頗。
不談便利店的多種服務(wù)場景，便利店作為消費(fèi)終端，能夠?yàn)橛酗@性需求或隱性需求的消費(fèi)者，提供最具便利性的商品與服務(wù)。它服務(wù)的主體是消費(fèi)者，而目前以便利店為主體創(chuàng)新商業(yè)模式，開發(fā)過多功能當(dāng)然不為過。但我們看到的是商業(yè)模式方面的創(chuàng)新，以消費(fèi)者為主體進(jìn)行基礎(chǔ)商品的優(yōu)化提升倒不常見，也有可能是筆者疏于觀察。
便利店雖為風(fēng)口，時(shí)間窗口有多長，未可知，比如像線上零售巨頭京東進(jìn)軍實(shí)體店，要開百萬便利店，對于市場的沖擊有多大，還無法預(yù)判；
便利店確為新零售的重要方向，但線下依然是主流，無論大環(huán)境如何變遷，優(yōu)化產(chǎn)品服務(wù)品類，在產(chǎn)品和運(yùn)營上做內(nèi)功，以人為本、以客為尊的指向性永遠(yuǎn)不變。
可以預(yù)見未來三到五年，國內(nèi)一二線城市甚至一部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的三級城市，幾張全國性的便利店大網(wǎng)會悄悄形成，或自我發(fā)展，或整合收購，但無論如何，便利店品牌會更加深入人心、渠道更加縱深、網(wǎng)點(diǎn)更加密度化。而一家便利店企業(yè)，在其標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和連鎖化發(fā)展的過程中，需要加強(qiáng)供應(yīng)鏈保障能力，避免其成為其快速發(fā)展過程中的短板。
好的零售品牌，需要有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流體系做支撐，比如京東、沃爾瑪。特別是京東，在自營物流方面的建樹毋庸置疑，但對于絕大多數(shù)零售便利店企業(yè)而言，可借鑒性卻不強(qiáng)，倉庫、車輛、IT的重資產(chǎn)建設(shè)，將會大量占用企業(yè)的發(fā)展資金，而這些資金本該投入到公司的主營業(yè)務(wù)上來，一旦運(yùn)營不好，將會是吸金黑洞，即便是京東，2007年開始實(shí)施自建物流，十年間投入巨大，是否贏利是另外一個(gè)話題。當(dāng)然，這里不是懷疑京東的戰(zhàn)略定位，以及否認(rèn)其在物流方面的成績，京東是B2C平臺，服務(wù)的2C的消費(fèi)者，而便利店物流體系的服務(wù)對象是門店終端，交付場景截然不同。
在筆者看來，全網(wǎng)B2B的物流體系搭建更為復(fù)雜，2C的全網(wǎng)物流體系目前快遞行業(yè)已擁有多家上市企業(yè)，并且還有一些企業(yè)排隊(duì)上市，但B2B的全網(wǎng)物流體系，至少國內(nèi)目前還沒有出現(xiàn)。便利店的窗口期會有多久？如果在可預(yù)見的期限內(nèi)，每一家企業(yè)都選擇自建的話，將會錯(cuò)失重大的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇，甚至拖累企業(yè)的發(fā)展速度。從社會層面來說，物流是一項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施，基礎(chǔ)體系的重復(fù)建設(shè)不可避免的帶來社會性資源巨大浪費(fèi)。
在實(shí)際的運(yùn)營中，新的便利店品牌從0到1，前期門店少，很多過于分散，自建倉配中心的功能也很難發(fā)揮，而且搭建物流體系，人才、系統(tǒng)、資源方面也將面臨不少瓶頸，這一切都會折射到終端門店的服務(wù)體驗(yàn)上來，庫內(nèi)規(guī)劃不合理，盤點(diǎn)機(jī)制不科學(xué)，出貨不及時(shí)，商品的周轉(zhuǎn)次數(shù)過多，綜合費(fèi)率下不來，貨差貨損多，到貨速度慢，交付的穩(wěn)定性不強(qiáng)，門店的投訴多。
特別是在門店數(shù)量不多的情況下，路由設(shè)計(jì)是否合理，配送過程是否可視可追溯，是否會因?yàn)檠b載率問題導(dǎo)致空駛空返，淡旺季、節(jié)假日、店慶各種慶來臨時(shí)，貨量的波峰波谷季節(jié)如何應(yīng)對，以及司機(jī)的管理，車輛里程是否達(dá)到，油耗是否存在異常偏離，車輛資產(chǎn)使用與折舊……
這些在倉庫和配送環(huán)節(jié)的諸多痛點(diǎn)，很多從事倉配物流服務(wù)的物流公司，雖然有的做的很多年，即使規(guī)模不大，也應(yīng)該在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上能夠積極應(yīng)對，其實(shí)大多也都沒有非常好的思路。面對如此形式，自營物流并不是最優(yōu)的方法，另辟新境很有必要，通過與優(yōu)秀的第三方倉配公司合作，是極佳選擇。
不過，擁有對商流和物流理解較深、經(jīng)驗(yàn)豐富且運(yùn)營成熟的物流服務(wù)商，在市場上并不多見。這也是一部分便利店品牌，早期不得已選擇自營物流的原因，雖然歷經(jīng)多年的區(qū)域深耕，物流的基建與運(yùn)營體系較為成熟，但也只是局限在單一區(qū)域內(nèi)。而當(dāng)企業(yè)想走出源發(fā)地，向一地或多地?cái)U(kuò)張時(shí)，還是會面臨物流上的短板。被迫與一部分三方、小車隊(duì)合作，服務(wù)難以得到保障，門店投訴依然很多。從成本、時(shí)效、質(zhì)量以及風(fēng)險(xiǎn)角度來看，不是最優(yōu)決策。
如果在多地?cái)U(kuò)張時(shí)，要選用的物流合作商數(shù)量變多，而且有的只做倉儲，而且不見得是多溫倉，有的純做配送，但B2C的落地配項(xiàng)目做的多，B2B的配送經(jīng)驗(yàn)少。便利店企業(yè)背后需要付出的成本與精力投入，以及管理難度將指數(shù)級倍增。物流是企業(yè)的第三方利潤源，當(dāng)沒有辦法有效節(jié)約成本和人力的時(shí)候，就很難實(shí)現(xiàn)達(dá)到增加利潤的效果。物流市場的復(fù)雜，有一個(gè)去偽存真、去粗取精的過程，優(yōu)秀的企業(yè)會自然浮現(xiàn)，而便利店企業(yè)真正的物流合作伙伴，最終會指向具有全網(wǎng)服務(wù)能的、以倉配一體化為主營業(yè)務(wù)的同城物流公司。
不僅僅是全網(wǎng)服務(wù)能力的問題，同城物流企業(yè)的系統(tǒng)建設(shè)能力、倉庫運(yùn)營能力、配送管理能力、項(xiàng)目操作能力以及團(tuán)隊(duì)的專業(yè)度，這些都是便利店企業(yè)在選擇服務(wù)商是重要的參考維度，特別是新零售線上線下交融的當(dāng)下，商流變化帶對物流供給側(cè)是方方面面的影響，所以便利店企業(yè)的物流方針，也絕不是簡單的自營-外包、外包多家-外包一家的問題。
綜合來看國內(nèi)經(jīng)營便利店倉配一體化業(yè)務(wù)的企業(yè)，擁有全網(wǎng)服務(wù)能力及深度運(yùn)營能力的不多，在信息系統(tǒng)、倉配運(yùn)營及資源管理方面，能夠做到比較專業(yè)的同城物流公司也極為少見，在服務(wù)理念上能深刻理解零售客戶訴求的物流服務(wù)商，更是鳳毛麟角。一家好的同城物流企業(yè)，既是客戶物流需求的服務(wù)者，又是客戶物流設(shè)計(jì)的參與者，可以參與客戶物流現(xiàn)狀的改造甚至重構(gòu)，為客戶提供保姆式的定制化服務(wù)。
在成熟的同城物流企業(yè)眼里，服務(wù)便利店客戶，應(yīng)該所具有的稟賦和能力，沒有重要性上的先后排序，因?yàn)槎己荜P(guān)鍵，但前提是理念先行。即，能夠理解消費(fèi)升級的過程中，整個(gè)商流的變化對零售業(yè)態(tài)產(chǎn)生的影響，自己的服務(wù)創(chuàng)新能否滿足新零售之下的服務(wù)需求。
一個(gè)優(yōu)秀的物流服務(wù)商，不僅要在物流上專業(yè)，還要擁有優(yōu)秀的零售商思維，最重要的是兩個(gè)視角：
一個(gè)是客戶視角，能夠站在客戶角度去思考物流的問題、門店終端的問題、終端消費(fèi)者的問題，不是打著標(biāo)準(zhǔn)化的名義一刀割，而是定制化的現(xiàn)實(shí)解決；
第二個(gè)是終端消費(fèi)者的視角，以終端消費(fèi)者的角色去做認(rèn)知，門店應(yīng)該所有的硬實(shí)力和軟實(shí)力，體現(xiàn)在哪些方面，商品的種類、結(jié)構(gòu)、貨品的動銷狀況，還是其它，那么作為服務(wù)商，應(yīng)該在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)什么樣的庫存管理、周轉(zhuǎn)、配送、補(bǔ)貨和門店交付，能夠有利于增加消費(fèi)的到店消費(fèi)頻次，并有效吸引客戶，留住客戶。
好的物流服務(wù)商，完全可以憑借既往沉淀的服務(wù)案例，倉儲和配送環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化分析，做到對商流、物流以及消費(fèi)市場的把握，為便利店客戶定期推送的項(xiàng)目運(yùn)行報(bào)告，個(gè)中前瞻性認(rèn)識，甚至不謀而合的得到了事后的驗(yàn)證，最終轉(zhuǎn)化成來自物流側(cè)的助力，回饋便利店企業(yè)的信任與合作。
在信息系統(tǒng)方面，信息系統(tǒng)的建設(shè)，是衡量一家城配企業(yè)是否擁有做大做強(qiáng)的決心，信息系統(tǒng)的智能化程度，是考量其是否有效滿足門店需求，并持久性服務(wù)的重要維度。
智能化的城配信息系統(tǒng)，是同城物流企業(yè)精益運(yùn)營的核心載體，它首先要非常匹配零售的服務(wù)場景，從貨物入倉簽收開始，歷經(jīng)庫區(qū)規(guī)劃、倉庫管理，分揀包裝、拖位管理、通道設(shè)計(jì)，以及訂單生成貨品出庫后，派送路由、過程管理直到門店簽收，甚至門店滯銷貨品的退貨處理、逆向物流。
流程設(shè)計(jì)與運(yùn)營操作是否合理？單據(jù)流、信息流、物流是否可以進(jìn)行相對精確的即時(shí)查看、追溯？是否可以根據(jù)積累的數(shù)據(jù)池建模輸出數(shù)據(jù)分析，給予便利店企業(yè)合理的進(jìn)貨補(bǔ)貨建議？是否能夠助力便利店企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確的掌握庫存、訂單與品類結(jié)構(gòu)?
所謂精益運(yùn)營，就是在倉儲和配送環(huán)節(jié)，均能夠利用信息化的手段，不斷提高便利店企業(yè)的物流效能、并降低成本。出類拔萃的同城物流公司，一定是在系統(tǒng)建設(shè)上更勝一籌。
此外，能否為零售與便利店行業(yè)量身定制的物流解決方案，與方案落地能力，并匹配相應(yīng)資源，非?？简?yàn)同城物流公司的運(yùn)營深度，專業(yè)的倉儲和配送團(tuán)隊(duì)，其分工分組合理，能夠確保成熟且標(biāo)準(zhǔn)化SOP操作高效實(shí)現(xiàn)，統(tǒng)一指揮和調(diào)度，能夠快速響應(yīng)和精準(zhǔn)送達(dá)。
在資源方面，豐富的倉儲與車輛資源，但配置不是最優(yōu)，最終還是由客戶來買單，所以追求資源數(shù)量沒有絕對意義。不過度服務(wù)，不打折服務(wù)，盡可能在效率做提升，以合適的模式實(shí)現(xiàn)最好服務(wù)和最低成本，助力便利店企業(yè)在物流供給側(cè)方面降本增效，實(shí)現(xiàn)門店商品的豐富品類選擇、一流商品質(zhì)量和高性價(jià)比，進(jìn)而服務(wù)更多的消費(fèi)者。這是零售便利店的已任，也是同城物流服務(wù)商的責(zé)任。
