2010年左右，當(dāng)淘寶生態(tài)下分離出的天貓站穩(wěn)了腳跟，B2C+C2C的雙模式驅(qū)動下，阿里幾乎坐穩(wěn)了國內(nèi)線上零售第一平臺的交椅。雖然在線零售當(dāng)時增長迅猛，但阿里依然在尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。
大家都知道阿里是以B2B業(yè)務(wù)起家的，淘寶是它后來的明星業(yè)務(wù)。多年來阿里在B2B領(lǐng)域從未丟失陣地，一直占有50%以上的市場份額。只是2B業(yè)務(wù)在新時代下漸漸失去了光輝，被人提及的頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及淘寶天貓。
在淘寶如日中天的2012年左右，阿里想把2B業(yè)務(wù)與淘寶對接，釋放更大的市場增量。B2B2C的模式就是在當(dāng)時提出來的，即鼓勵淘寶上的賣家到1688（阿里的B2B網(wǎng)站）上去進(jìn)貨。甚至鼓勵新的創(chuàng)業(yè)者通過1688進(jìn)貨，再到淘寶賣貨，阿里生態(tài)提供一條龍的創(chuàng)業(yè)服務(wù)。
這個戰(zhàn)略當(dāng)時提出來反響劇烈，很多人認(rèn)為阿里將壟斷中國零售，完全顛覆傳統(tǒng)的線下零售產(chǎn)業(yè)。因?yàn)檫@個模式的邏輯聽起來非常順理成章，阿里無論在2B業(yè)務(wù)，還是在2C業(yè)務(wù)上都有相當(dāng)?shù)捏w量和絕對的話語權(quán)，如果兩者結(jié)合就能循環(huán)促進(jìn)。
一旦模式運(yùn)行成功，阿里把整個中國零售搬到線上就是個時間問題。然并卵，這個模式并沒有想象的那么流暢。時至今日，淘寶的分銷接口也并沒有爆發(fā)出一個新生態(tài)。
阿里提出的B2B2C之所以非常動聽，是因?yàn)楫?dāng)時的人們正浸潤在技術(shù)顛覆的夢幻中?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起，大大降低了交易當(dāng)中的信息成本。憑借互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)紅利，阿里的電子商務(wù)發(fā)展的風(fēng)生水起。雖然其間也麻煩不斷，但整體企業(yè)的發(fā)展處于快速上升通道。
一個創(chuàng)業(yè)者通過淘寶開一個網(wǎng)店，發(fā)布一個產(chǎn)品，理論上就可以被全國人民看到，可以賣到全國各地。一個網(wǎng)店就是全渠道，不受傳統(tǒng)線下渠道的地域限制，大量的網(wǎng)商隨之出現(xiàn)。技術(shù)紅利帶來用戶紅利，淘寶的注冊用戶也在呈指數(shù)級增長。
既然發(fā)布一個產(chǎn)品就是一個程序編譯，那么打通1688與淘寶，無非就是一個技術(shù)問題。只要用代碼把管道搭建成功，那么交易就會像流水一樣自然生發(fā)。隨著管道的加粗、加多，用電子商務(wù)顛覆整個中國零售生態(tài)也就是個時間的問題。
結(jié)果大家都看到了。雖然這幾年阿里取得了輝煌的成績，GMV甚至超過了3萬億，但是整個國內(nèi)線上零售占社會整體零售的比例也沒有超過13%。用技術(shù)顛覆傳統(tǒng)零售這件事并沒有發(fā)生，線下零售仍是主流。
B2B2C提出來時，由于對技術(shù)的盲目樂觀，導(dǎo)致了思想上的大躍進(jìn)。新技術(shù)代表的生產(chǎn)力固然先進(jìn)，但是并不一定能完全打破過往形成的生產(chǎn)關(guān)系格局。
淘寶確實(shí)孕育了一批網(wǎng)商，也對傳統(tǒng)零售造成了不小的沖擊。但是新時代的這些網(wǎng)商，很大一部分是傳統(tǒng)市場格局中的邊緣者，甚至是局外人。像韓都的趙迎光，本來就是個公務(wù)員，根本不是服裝行業(yè)的從業(yè)人員。也就是說淘寶生造出了一個市場格局，里面的主要玩家并非傳統(tǒng)市場格局中的參與者。
因此電商技術(shù)并沒有完全改變市場中的生產(chǎn)關(guān)系，也可以說改變的很有限。所以當(dāng)B2B2C提出來時，并沒有把生產(chǎn)關(guān)系重新組建，這盤生意還是那群網(wǎng)商在玩。
但是隨著電商這兩年的普及，很多傳統(tǒng)品牌廠商紛紛入駐電商平臺，這就給了「淘寶們」改造傳統(tǒng)生產(chǎn)關(guān)系的機(jī)會。馬云在去年提出「新零售」，也是在純電商增長趨緩，并有能力改造傳統(tǒng)市場關(guān)系格局的情況下，做的不得不的改革。
新零售不會是技術(shù)驅(qū)動，因?yàn)殡娚碳夹g(shù)早已不是什么高科技，技術(shù)紅利和用戶紅利也已消耗殆盡。新零售是要在電商的軀體上，利用技術(shù)的遺產(chǎn)對生產(chǎn)關(guān)系進(jìn)行改造，要釋放的是模式的紅利。
因此B2B2C有可能隔代重生。這里的第一個B不是亂七八糟的各種代理商，而是品牌廠商，它們在全渠道上線的數(shù)據(jù)監(jiān)控下，可以做到對產(chǎn)品的全程把控（從價格到正偽）。第二個B是經(jīng)過電商運(yùn)營訓(xùn)練的中間商（或者叫服務(wù)商），他們懂得用數(shù)據(jù)精細(xì)化運(yùn)營，同時也要負(fù)責(zé)線下的服務(wù)與用戶體驗(yàn)。
而最終的C端用戶，在新零售的時代下，不僅能享受到公平透明的價格，更能享受到多樣化的消費(fèi)選擇?？梢匀匀幌襁^去那樣，「線上下單+快遞」得購買不需要體驗(yàn)的商品；也可以到店體驗(yàn)，享受上門送貨的周到服務(wù)。
新零售是對傳統(tǒng)市場格局的重新梳理，是在技術(shù)的遺產(chǎn)上二次釋放紅利，這次的紅利是市場優(yōu)化的紅利。
新零售不是什么革命性的創(chuàng)新，而是不得不的改革。就像賣餅的老王不能再通過獨(dú)家的秘制燒餅獲得更多的生意時，就不得不開始和客戶搞好關(guān)系了。
