“夢想跟理想的區(qū)別是什么?”

衛(wèi)哲說，一個人的夢想才是夢想，一群人的叫理想。

他認為，企業(yè)要想員工努力做事，喊口號、打雞血是沒用的。企業(yè)要了解團隊里每個人的夢想是什么，幫助他實現(xiàn)，讓他為了自己的夢想，去自我驅動，這樣才是有效的員工管理方式。

做投資五年來，我有一個很深的感觸就是，很多創(chuàng)始人都不重視效率，他們覺得互聯(lián)網(wǎng)不需要追求效率，傳統(tǒng)企業(yè)才追求效率。其實恰恰相反，互聯(lián)網(wǎng)最大的作用就是提升效率。

說起阿里巴巴的成功，很多人都會說阿里的規(guī)模多大，發(fā)展多快。但其實阿里能夠走到今天，最重要的是它重視效率指標。

人效是中供鐵軍成功的關鍵

我們舉個例子來看下阿里巴巴的效率到底有多高。

馬云數(shù)學挺差，但他的數(shù)字感覺很好。阿里最早的幾個效率指標，就是馬云親自確定的。

阿里有一支赫赫有名的鐵軍叫中供鐵軍，意思就是中國供應商，是做地面推廣的一支銷售團隊。從這個團隊里邊走出了滴滴的程維、前美團的COO干嘉偉、前大眾點評的CEO Michael、去哪兒的總裁張強等人。

馬云當時給中供鐵軍定的第一個指標是1個人1年銷售額要達到100萬，沒有人數(shù)限制，但是每增加一個人，每年就要增加100萬的銷售額。

這個產品給阿里集團帶來的凈利潤率大約在25%-30%，也就意味著一個人一年為公司賺25萬到30萬。所以當時地面推廣團隊5000人，就對應著50億的營業(yè)額，12億5千萬的利潤。

這才像互聯(lián)網(wǎng)公司的人效，人效是中供鐵軍的關鍵。

而中供鐵軍鍛煉出的這些CEO、創(chuàng)始人，能夠成功的一個很重要原因，就是死死地把握住效率指標。滴滴和美團為什么能存活？是因為他們比同行拿到的錢更多嗎？是因為他們比同行更快嗎？都不是，是因為他們盡管也燒錢，但燒錢獲得的效率更高。

創(chuàng)建淘寶的時候，馬云給淘寶又定了個指標，1個人1年平均要完成一億交易額，人數(shù)再次不受限制。

那時候淘寶的轉化率是2%，所以一個億的交易額，大約人均收入是200萬，淘寶的人均利潤比中供鐵軍還要高。

一個互聯(lián)網(wǎng)公司，如果沒有人均十萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。大和快的背后是效率，而效率最重要的一個指標是人效，即個人效率。

那么如何提高人效呢？可以從這三步入手：縮小作戰(zhàn)單位、建立信任、樹立企業(yè)文化。

縮小作戰(zhàn)單位

很重要的一點，我們要問自己的企業(yè)，有沒有做成一個自我驅動的公司。

如何自我驅動呢？

你要把一個大的組織，想辦法變小，為什么呢？

因為在100人以上的公司里，個人的成就感變小了。

但是如果你把大團隊變成一個個10人的組織，每個人在中間的貢獻都看的到。

舉個例子。

大家都知道蒙古軍很厲害。

但是他們一沒兵書，二沒名將，為什么能橫掃歐亞大陸？

阿里巴巴當時請的第一位經(jīng)理人關明生說，蒙古軍隊最厲害的是十夫長和百夫長，就是帶領十個人的團隊。

因此，如果能驅動最小作戰(zhàn)單位，一個公司就有活力。

建立信任，提倡自我約束

但是個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的，還是要有約束。但是員工不喜歡約束，怎么辦？要提倡自我約束。

舉個例子。

阿里是民營企業(yè)，但是官僚這種病，它不會繞開民營企業(yè)走。

阿里巴巴很多客服、銷售都是女同學，2006-2007年，25歲、26歲很多女孩子結婚了，要生孩子了。園區(qū)6000人，女生占60%，也就是3600個女生，每年生700、800個孩子，差不多六年內都得生孩子。

因為孕婦要在電腦前工作，當時阿里聽說防輻射的孕服對孕婦好，就給孕婦配防輻射的孕服。

我們當時買的是最好的牌子，一件300多元。一人發(fā)兩件換洗，那就是600多元，按照800元一人，一年是48萬。

48萬對當時的阿里巴巴說大不大，但畢竟是個錢，總得定個規(guī)定。行政部定了一個孕婦裝領用辦法，就是讓懷孕的員工自己寫申請，主管批準，拿著醫(yī)院的懷孕證明去行政部領取，這個流程按理說不復雜。

但后來我們發(fā)現(xiàn)這就是一個很愚蠢的政策。因為第一，這個孕婦服不好看，女孩子愛美，沒事不會套孕婦裝。第二，沒人會假裝懷孕領孕婦服，很多病能裝，懷孕裝不了。

我們?yōu)槭裁床幌嘈艈T工？懷孕就讓他領唄。

但行政部提出一個反對意見，說萬一她沒有懷孕，她給自己的親戚朋友領怎么辦？后來阿里做了一個很簡單的宣講，告訴所有同學，給大家準備孕婦服，是保護大家和未來下一代的身體健康，這里有阿里巴巴的標志。

如果你覺得孕婦服好，想給親戚、朋友送一件，到小賣部去買。如果你覺得在阿里巴巴的待遇買不起，你也可以領。給同學們把話講透之后，阿里把規(guī)定取消了。

過了一年問領出多少，還是大概800份左右，沒有員工來占這個便宜。因為懷孕冒充不了，你去領了以后，周圍看到你沒懷孕怎么辦，這個會自我約束，不要太擔心。

個人的效率要提高，除了自我激勵以外，不要有太多有上級的約束，而要有道德的自我約束。企業(yè)應該跟員工講什么是道德底線，群眾之間也會監(jiān)督的。

官僚是怎么產生的？就是因為不信任產生的。企業(yè)如何和員工建立互聯(lián)的信任呢？我建議強勢的一方要率先邁出一步。

你看阿里巴巴，員工說我懷孕了，我們不相信他。強勢一方不信任，你以后就不要指望員工來信任你。

樹立企業(yè)文化

為什么創(chuàng)業(yè)的時候，效率都是比較高？因為所有的人知根知底，大家相互信任。但是隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加，怎么辦呢？樹立共同的價值觀——企業(yè)文化。

阿里非常注重價值觀這方面的培訓，我們喜歡講故事，不喜歡講大道理。

我們在阿里巴巴經(jīng)常會問，為什么加入阿里巴巴？有一個同學站出來說讓天下沒有難做的生意。我說去你的，為了這個來阿里巴巴騙誰呢。后面越說越自然了，聽說阿里巴巴美女多，想在這里找個女朋友，挺好。聽說阿里巴巴待遇好，想把家人接到杭州買套房，挺好。每個人帶著自己的夢想來都挺好。

公司有一些清規(guī)戒律，講一些所謂的文化價值觀。

比如你去廟里拜佛，帶著什么想法去拜都好，廟門口的小和尚不會讓你背一段金剛經(jīng)再讓進去，阿里巴巴也不會讓你宣誓，說你的愿望是讓天下沒有難做的生意。

但是你在廟里面，有一些東西你還是不能破壞，比如說你在廟里面拿出肯德基的雞腿來啃，有一個小和尚說施主您要吃雞請到外面去。

阿里巴巴一樣，每個人可以帶著不同的個人夢想來公司，但是在阿里我們是一個團隊，還是有一些基本的底線要守住的，這就是能力以外的培訓。

阿里非常重視叫新員工的第一堂課，所有的新員工入職第一堂課都是馬云親自講，一直堅持到2006年。我是從2006年接過來，一直講到我2011年。

新員工的第一堂課，就得創(chuàng)始人去講，講的一定不是技能，講的是我們團隊為什么存在？我們對內對外做事的游戲規(guī)則是什么？這種培訓一定是能力以外，但是非常重要。

總結來說，企業(yè)文化就干兩件事，日子好的時候，帶來信任，使公司變的簡單高效，公司快不行的時候，能夠扛過來。