“風口”、混沌之戰(zhàn)；
“大客戶or小客戶”、“付費or免費”、“標準化or定制化”、模式之爭；
到如今，SaaS的市場、產(chǎn)品究竟有沒有一種模式可以獨步天下，在4月末，B2B圈接觸到AA投資 王浩澤（SaaS領域最成功的天使投資人），看他如何解讀2016年之后的SaaS市場。
資本漸冷， B2B的狂熱程度卻絲毫沒有降低，它成為企業(yè)、資本追逐的對象。美團CEO王興前陣子說過：互聯(lián)網(wǎng)的半場，B2B行業(yè)的第二春也正在發(fā)酵。王浩澤，AA投資創(chuàng)始人。曾連續(xù)兩次海內(nèi)外成功創(chuàng)業(yè)，并創(chuàng)辦投行，幫助十余家企業(yè)獲得大額融資，可以說是B2B行業(yè)的“預判者”，早在13年時已經(jīng)開始了自己的2B投資之路。主導投資了OneAPM、Udesk、云帳房、兜行、Fone、杰思安全、安百科技等，在企業(yè)服務領域保持業(yè)內(nèi)最高的天使投資成功率。
我認為中國企業(yè)服務領域的投資歷經(jīng)了照貓畫虎、低價搶占份額、得大客戶者得天下三個階段。
第一階段，2C投資人轉2B。很多投資人是2C轉過來的，他們用羊毛出在牛身上、狗身上這樣的想法去投2B，結果發(fā)現(xiàn)投不出什么。
第二階段，免費轉付費。低價搶占市場份額。很多投資機構的人站出來說要收錢同時要收得比較便宜，要在一兩年的時間內(nèi)迅速占領市場份額。結果一部分公司死掉了，一部分做到幾千萬范疇就再也漲不上去了。
第三階段，得大客戶者得天下。但其實不應該把它作為硬性標準，中大型客戶是最終目的，但每個公司的成長路徑是不同的。
在這三個階段之后，市場和投資人對于模式更清晰了，但2B市場發(fā)展依舊迷霧重重。
我們?yōu)楹芜x擇企業(yè)級SaaS服務為投資賽道，我認為有五方面因素：
A、云計算發(fā)展，云計算是SaaS的技術及客戶心理接受度基礎，且客戶對SaaS的接受程度晚于云計算，云計算成熟后才能迎來SaaS的春天；
B、人工成本上升，招不到人、留不住人成為新常態(tài)，倒逼企業(yè)采用新技術替代人工；
C、競爭白熱化，GDP放緩、企業(yè)生存環(huán)境惡化，不得不專注于核心業(yè)務，并積極采納新技術以增強企業(yè)的競爭力；
D、政策紅利 ，“去IOE”、安全軟件國產(chǎn)化、數(shù)據(jù)安全控制要求，政府在不遺余力地推動核心軟件系統(tǒng)的國產(chǎn)化；
E、一萬小時定律，中國的工程師紅利+大量IT外企和BAT等國內(nèi)IT巨頭培養(yǎng)的高端技術人員分流到新興企業(yè)。
在這5個因素之下，投資市場尤其在經(jīng)歷了那三個階段，按照事物的一般發(fā)展規(guī)律（初期瘋長，然后漸驅冷靜）所以現(xiàn)在SaaS市場才是“真風口”。我們AA投資主要投資以技術創(chuàng)新為驅動的SaaS創(chuàng)業(yè)。所以我們看重的創(chuàng)業(yè)項目是不是符合以下的三個方面（SaaS軟件給企業(yè)帶來的幫助無外乎三點，信息化、效率化、智能化）：
信息化：幫助企業(yè)獲取更多業(yè)務決策信息，中國企業(yè)信息化仍任重道遠
速度化：無論是IT運行還是企業(yè)運營決策，提高速度意味著領先一步
智能化：軟件算法和人工智能可大幅替代重復性簡單勞動
我們再看項目的時候，有個重要標準就是“人才第一 行業(yè)第二商業(yè)模式第三”。任何事還是需要靠人做出來的。我們基本上對于2B創(chuàng)業(yè)的方向，哪些方面有大的機會，哪些方面有小的機會。了解的很清楚。這背后源于我們對于SaaS方向的創(chuàng)業(yè)有很深的研究。我們基本上對于美國的SaaS市場、中國的SaaS市場，做企業(yè)服務的各個行業(yè)，做了很深的研究，我們把美國10億美金以上的公司，包括上市的，沒上市的，我們基本上都研究了一遍，包括國內(nèi)的一些企業(yè)，他們做的業(yè)務，這些我們都比較了解，所以很多創(chuàng)業(yè)者找到我們的時候，我們已經(jīng)對行業(yè)有了很深的積累了。
很多投資機構在看SaaS項目的時候有幾個硬性的判斷標準，來判斷這個生意是否靠譜。但是實際上從海外學過來的這套標準是判斷成熟公司和上市公司的，對于早期投資來說的話更重要的是轉化成自己的判斷要點和邏輯。我給大家來翻譯成更為簡單直接的語言。
首先來看：
CAC ：Customer Acquisition Cost 的縮寫，意思是“用戶獲取成本”。
LTV ：Life Time Value 的縮寫，意思是“用戶的終身價值”。
標準一：LTV＞3X CAC，客戶LTV（生命周期價值）大于3倍CAC（客戶獲取成本）。根據(jù)這個標準能夠判斷公司從長期來看能否實現(xiàn)盈利。定價要夠高，產(chǎn)品要足夠深和好。產(chǎn)品的難度的易用性決定了帶給客戶的價值，價值影響了定價，價格在客戶的承受范圍內(nèi)越高越好，否者難以支撐自身的發(fā)展與盈利。
標準二：CAC＜12X MRR，收回CAC成本的時間小于12個月。根據(jù)這個標準可以判斷公司在多長時間內(nèi)能實現(xiàn)盈利。第一年的客戶采購價格要可以基本覆蓋銷售綜合成本，然后以后再讓客戶續(xù)約增購去賺錢。
標準三：Churn＜5%，Churn代表客戶的流失率，一般按照月為單位來計算，一個好的SaaS公司的Chrun值應該小于5%。相對于傳統(tǒng)的賣軟件，SaaS對于產(chǎn)品的要求程度更高，要做出好用的產(chǎn)品，而不是能賣的產(chǎn)品，把客戶留住才能賺錢。
這里只是列舉了一些最為簡單易懂的解讀。實際上SaaS的研發(fā)、市場、銷售、續(xù)約、增購等各個方面都和傳統(tǒng)的軟件模式存在差異。掌握其中的要點才能夠投到好的公司。
所以我們AA投資是做了很多的功課的，我們懂這個市場，這是前提，之后才是我們看“人”，選拔人的標準。這個時候，更多的是對創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)這個事的一些基因判斷，我的要求是說，我投了很多的公司，比如說Udesk，投的時候公司就倆人，產(chǎn)品也沒有，甚至這些人還沒離職，然后我就給投了，現(xiàn)在基本上做SaaS客服領域的完完全全第一名，它們的收入等于另外幾乎所有競爭對手加起來的總和，OneAPM當時我投的時候也沒產(chǎn)品，投云賬房的時候，他們四五個人在一個小別墅做開發(fā)，沒客戶，產(chǎn)品也沒上線。很多時候是需要預判，做這件事需要什么樣的人，這些創(chuàng)始人是否和這件事所需要的能力是搭配的。
在產(chǎn)品的方面、技術的方面、銷售的方面，各自需要什么樣的人才，需要有什么樣的思考，才能把這件事做成等，我們會給創(chuàng)業(yè)者建議，我們的投后模式是很重的。到今天為止，我之前個人投的和AA基金投的企業(yè)服務項目，百分之百都拿到了后期的A輪融資，目前超過一年、兩年的，全是細分領域的第一名。
做SaaS服務產(chǎn)品是一個體系性的建設，要的是綜合實力，而不是具體某一個方面的能力。比如說做一個傳統(tǒng)的軟件銷售，基本上你把這個東西賣出去，把錢收回來，這件事就結束了，中國沒有幾個企業(yè)是真正能收到后面每年10-20%的維護費用的。
做一個SaaS企業(yè)呢，銷售把錢收回來，這僅僅是一個開始，就是簽合同只是一單SaaS生意的開始。
舉個例子，比如說有一個企業(yè)有100個客服，但是到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著越來越多的通訊形式出現(xiàn)，企業(yè)開始通過微博、微信、郵件、IM、APP等和客戶接觸，原來的電話是支持不了的，客戶簽約的話也是用去試驗的態(tài)度先用十個坐席嘗試新渠道，但一旦客戶使用后效果滿意，第二步會把100個客服全部上線新的SaaS客服統(tǒng)一管理，第三第四步再新增客服機器人，數(shù)據(jù)分析等等模塊優(yōu)化提高運營效率，甚至幫助業(yè)務的發(fā)展。對應的單一客戶年度銷售額也有10倍以上的提升。
所以這個時候你讓客戶怎么用得爽，進而去續(xù)約，再去增購模塊，這時候你會發(fā)現(xiàn)，每一個環(huán)節(jié)從獲得銷售線索開始都有一個轉化率，一個SaaS公司，每個環(huán)節(jié)都提高一個點、兩個點的轉化率，那么它的增益性將是巨大的。所以SaaS公司的終極目標一定是做一個真正好的產(chǎn)品，一個好用的產(chǎn)品，然后解決客戶的問題，讓客戶用的爽。
現(xiàn)在，有一個很明顯的趨勢，B輪以前的公司，有一個好的概念，或者一個很好的銷售團隊，是可以支撐一個公司跑到B輪后，反而從B輪到C輪到D輪到上市，更要看一個公司有好的產(chǎn)品，因為都融到幾千萬美金的錢的時候，誰都能從IOE等一些公司招一些級別很高，有很強銷售體系的人，但是是否能做出來一個好的產(chǎn)品與之配合，更是長期的任務。
成長路徑?jīng)Q定企業(yè)的起初客戶規(guī)模，但目標一定要做中大型客戶
剛才已經(jīng)說，SaaS企業(yè)的產(chǎn)品是一個周期性的事情，那么怎么樣保證SaaS企業(yè)能盈利及健康的發(fā)展呢？
我們AA投資認為SaaS企業(yè)要發(fā)展有兩個任務（因為SaaS沒法從新客戶那里獲得利潤，Salesforce用戶每年保持40%以上增長是其成功的關鍵）：
所以一：做出一款好用的產(chǎn)品，并且不斷增加新的模塊滿足更大型客戶或者客戶其他部門的需求；
二：建立完善數(shù)據(jù)化銷售運營體系；這才是SaaS企業(yè)健康發(fā)展的標準。
前幾年的時候有像大多投資創(chuàng)業(yè)的項目在為小微型企業(yè)服務，但是現(xiàn)在市場才普遍認為中大型客戶是成功的關鍵。我們認為大約95%的成功企業(yè)最終是服務中大型客戶的，而服務小微企業(yè)做大上市的也會有，但是數(shù)量要少的多。其實每一個企業(yè)的成長路徑是不一樣的，終極目標肯定是做大客戶。因為剛開始做SaaS的公司，大公司不一定買你單。所以是不同的路徑。
比如說Udesk這樣的產(chǎn)品，一個功能一個功能的做，做到了一定的程度，從只能服務APP，到多渠道，微博、微信、郵件、IM，電話都做完，然后你再做工單、知識庫、智能客服機器人，再做更復雜的后臺的管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析，然后才能服務大型的客戶。對應的客戶規(guī)模，平均客單價都在這兩年大幅提升。
還有一種呢，比如像我們投的繹維，它們的前十個客戶，幾乎一水都是五百強。如果把我們要做的完整產(chǎn)品定義為50個功能點，在真正服務客戶之前我們只做出來了5個最基礎的功能。但是一般客戶都需要10多個功能才愿意購買和使用。這時候我們就給客戶提出可以“定制”化開發(fā)，但實際上我們定制化的都是產(chǎn)品規(guī)劃中的50個功能之中的，而計劃外的定制要求我們一概不接受。這樣做完了7，8個客戶的“定制化”需求之后，實際上我們已經(jīng)做出了30個功能點了，也已經(jīng)抽取出來了標準化的產(chǎn)品。剩下的20個再不斷的開發(fā)迭代，碰上有客戶需求到還沒有做出來的功能點，我們再去“定制”嘛。創(chuàng)業(yè)公司要分清楚普遍客戶的核心功能，那么才能結合“定制”化出去大殺一片?！岸ㄖ啤钡暮锰庍€能夠提高銷售價格，降低研發(fā)成本。
所以創(chuàng)業(yè)公司一定要能夠把握好標準化和定制的平衡。一定要做先做好核心功能，學會拒單。
這是兩個不同的路徑，一個是從非標的定制化里邊抽取一個標準化的產(chǎn)品，另外一種是說一個一個功能的疊加，從小做到大，這是不一樣的。但是終極來講的話，SaaS企業(yè)一定要以服務中大型的客戶為主。
另外上文所說，從銷售線索到電話約見、銷售機會判斷與售前，簽約，客戶服務，續(xù)約，增購，每一個環(huán)節(jié)都需要SaaS公司有意識的記錄并且優(yōu)化其中的轉化率，整個流程就是客戶成功體系。研發(fā)的部分對于SaaS的公司也可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)化的運營管理。完美的情況是打開內(nèi)部系統(tǒng)，看一遍所有的數(shù)據(jù)就已經(jīng)知道哪個部門、那個人做的好不好，未來3－6個月的銷售預期情況，新功能模塊上線的使用率，流暢度，甚至公司內(nèi)部誰可以升職加薪，誰要接受批評都可以一眼看到。這里說的很簡單，但是真正建立起來這樣的一條運營管理習慣和調(diào)整的方法機制，往往需要幾年的磨合時間。
企業(yè)服務的投資與王者榮耀
前一段時間有很多人問我，之前并沒有IT公司的工作經(jīng)驗，如何快速的學習了解一個行業(yè)進行投資。我沒有正面的回答，反而講了一個有趣的小故事。
由于做早期投資是一個異?？啾频氖虑?，每天要見大量人開會，不斷的看新項目，幫助已投資的企業(yè)挖人，找客戶，找融資，還要每一兩年去募集新的基金，和現(xiàn)有的LP定期溝通。所以時間安排非常緊張，比創(chuàng)業(yè)公司996的生活更累一些。而往往每周總有時候媳婦會打電話要求陪打個羽毛球啊，去看個電影的情況。最開始為了讓媳婦減少點騷擾的時間，我給她建議去玩王者榮耀。
不出意外，果然媳婦比較上癮，不過兩三周以后新的問題就來了，媳婦白銀就打不上去了，要求我教她玩帶她一起排位。這也教育了我投機取巧是不行的，該陪家人還是要陪的。結果呢是從第一次玩計算，一個月的時間我打上了鉆石，把我媳婦帶到了鉑金段位。
如何快速的學習掌握游戲的技巧和做投資是有很多的共通之處的。
第一周的時間在每天上下班打車的路上，我會花時間先看社區(qū)中的攻略，英雄的勝率榜單，和比賽的視頻。在幾十個的英雄之中一定有些是操作簡單適合新手的，有些適合團隊作戰(zhàn)，勝率有高低的。就如同創(chuàng)業(yè)投資的領域一樣，雖然都是做SaaS，但是有些行業(yè)的做的好可以支撐一個公司上市，而還有些再努力銷售額達到幾百萬幾千萬就會遇到瓶頸。
看攻略看視頻就好比去看美國的已經(jīng)成熟的公司發(fā)展的歷程，失敗的公司失敗的原因，因為美國的SaaS公司總體還是領先我們5年的時間的，前人走過的路趟過的坑不去學習那是犯傻的行為。
還有一些論壇的帖子會告訴我們一些基本的邏輯框架，水平不高的時候別去對面的野區(qū)浪，這是一個推塔的游戲而不是殺人的游戲，推塔的其中一個重要因素就是控制兵線，和其他對戰(zhàn)游戲不同的是,沒有兵線是很難推掉對方水晶取得勝利的。
做企業(yè)服務的創(chuàng)業(yè)投資也是一樣，那些去投免費的產(chǎn)品，雖然找了阿里的幾百萬銷售高手但是去做傳統(tǒng)行業(yè)大客戶銷售，這種行為就好比一個坦克天天追著對面想殺人一樣。超出了常識邏輯的事情幾乎都說很難成功的。
到了第二周，S7賽季選擇了新的英雄花木蘭開始上手練，原因是新重做的強勢英雄，勝率奇高，帶動全場。上手玩了兩三天以后，找到好友里面級別最高的王者段位朋友去再次請教一些操作的技巧。在決定做企業(yè)服務的投資以后，我也有意識的去結交拜訪了很多外企IEO，國內(nèi)金蝶用友中軟東軟等大型軟件公司的高管和不同行業(yè)的CIO朋友，這樣才能夠迅速的結交人脈，接觸到優(yōu)質的這個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在2013年幾乎國內(nèi)的天使投資人都在布局BAT資源的時候我選擇了IOE。
同樣玩游戲也一樣，到達一定的階段單排雙排難上分，就要有一批靠譜的隊友和同盟者，這樣才能遜色達到上分的目的。我們的LP包括了君聯(lián)資本和多位一線VC的合伙人，各大軟件公司的高管，CIO，軟件行業(yè)的代理渠道商老大個人投資，這些LP都是我們打排位的最佳隊友。
第三周開始，周末和晚上帶著媳婦玩一玩，同時關鍵的失誤局打完以后看一遍回放，找找問題。除了自己主要玩的英雄之外也要看看其他的英雄都是什么技能，做到知己知彼。同比做投資，沒有一個企業(yè)是相同的，創(chuàng)業(yè)和投資都是處于不斷變化之中，不斷的review，調(diào)整自己看問題的角度，總結每一個企業(yè)做的好的不好的因素，這樣才能長久的在激烈的競爭環(huán)境中存活和發(fā)展。
到了第四周，上鉆石，把媳婦的水平也帶出來了，我就可以逍遙做投資去了。
