2013年年底，我在杭州創(chuàng)立了駕到汽車服務(wù)連鎖，主打互聯(lián)網(wǎng)化的高端車維修。在此之前一直從事電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)，算是電商人里面比較早期進(jìn)入汽車后市場(chǎng)。正因?yàn)闆](méi)有行業(yè)原來(lái)的積累和背景，所以無(wú)知者無(wú)畏。

今天想講講供應(yīng)鏈，要講就講得徹底一點(diǎn)，也不遮遮掩掩了。

對(duì)供應(yīng)鏈我是有特殊感情的，特別是汽車后市場(chǎng)的供應(yīng)鏈。人生中第一份工作就跟汽配打交道說(shuō)來(lái)也是緣分，在一家生產(chǎn)型的汽車汽配制造廠工作從而接觸到了很多汽車配件真正的底層的成本結(jié)構(gòu)。所以一直我強(qiáng)調(diào)的一個(gè)觀點(diǎn)，假使從事供應(yīng)鏈行業(yè)，對(duì)制造本身不了解，對(duì)加工的工藝和流程不了解；沒(méi)有去體會(huì)過(guò)原材料的溫度，沒(méi)有近距離的去接觸去摸一摸，沒(méi)有在加工車間待上相對(duì)長(zhǎng)的一段時(shí)間，可能會(huì)少點(diǎn)什么。

中國(guó)是個(gè)神奇的國(guó)度，特別是中國(guó)的制造業(yè)，創(chuàng)造了無(wú)數(shù)的奇跡，這種奇跡你只能經(jīng)歷過(guò)才覺(jué)得它的神奇。非常有幸早年的工作經(jīng)歷有4到5年時(shí)間，而且是在工廠一線真實(shí)的感受過(guò)這些奇跡。

回到汽配供應(yīng)鏈的話題，這可能是我接觸過(guò)或者我了解過(guò)最復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系沒(méi)有之一。  

中國(guó)是個(gè)萬(wàn)國(guó)車的國(guó)度，大概日常在馬路上跑的車型種類有1200種，每個(gè)車平均有兩萬(wàn)個(gè)配件，差不多2400多萬(wàn)sku，如果包含歷史沿革我估計(jì)都要幾個(gè)億了，到現(xiàn)在80年代的桑塔納還在路上跑。老的車型淘汰速度較慢，不斷的留在保有池中。新的車型迭代速度較快，整個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)體量不斷的在累積。

所以做汽配數(shù)據(jù)的這些哥們幾乎都是崩潰的，每年差不多有20%左右的更新迭代量，老的這些數(shù)據(jù)又不能放棄，保不齊哪天出來(lái)一個(gè)車缺個(gè)零部件需求。

交易端也是一樣，很多貨你必須得備，哪怕是京東他在倉(cāng)庫(kù)復(fù)雜度、他的sku數(shù)也遠(yuǎn)沒(méi)有這么多。這也解釋了為什么汽配整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)體量那么大，BAT一家都沒(méi)有進(jìn)來(lái)？同時(shí)解釋了為什么那么多先驅(qū)和先烈倒在了前面。

前幾天一個(gè)做汽配城的老總在一塊交流他明顯感覺(jué)到危機(jī)，就問(wèn)汽配城是不是會(huì)消亡？

我回答是肯定的，這個(gè)是大勢(shì)所趨不可逆。

但是沒(méi)有那么快，也沒(méi)有那么容易?，F(xiàn)在的是汽配城模式是有幾十年的累積，近乎用一種螞蟻雄兵式的力量搭建起來(lái)的，各自有各自領(lǐng)域的分工，在不同的品牌領(lǐng)域里有一套自己運(yùn)行的法則和規(guī)矩，看似很笨或者沒(méi)有效率，非常傳統(tǒng)，但是離他真正的用戶很近至少夠得著。

存在即是合理，至少在相對(duì)的一個(gè)時(shí)間是。

那么當(dāng)下汽車配件供應(yīng)鏈最大的問(wèn)題在哪里？我的答案是從頂層的用戶需求到底層的供應(yīng)鏈中間是斷層。

首先用戶不知道自己要什么，控制方就不知道自己賣什么。于是出現(xiàn)了一個(gè)情況，就是把錢變成了貨，把貨堆到倉(cāng)庫(kù)。來(lái)生意了撞上了就發(fā)貨，沒(méi)有就繼續(xù)調(diào)貨。

庫(kù)存管理和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是供應(yīng)鏈的核心重中之重。假設(shè)你的商品毛利是20%，你的庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間是六個(gè)月，你的庫(kù)存率一旦超過(guò)20%，就意味著你是不可能賺錢，你的錢全部在貨里的庫(kù)里。

要提升毛利很難，所以重中之重在怎樣提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率上。

sku越大周轉(zhuǎn)效能就越發(fā)低下，這好像變成了一個(gè)不可逆的情況，恰巧汽配供應(yīng)鏈就是一個(gè)sku數(shù)不可能低的行業(yè)。導(dǎo)致現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)為什么如此痛苦根本原因，以這一階段在非常認(rèn)真地研究幾個(gè)公司他們有些做法還是非常的有效這里可作分享參考。

案例1.日本優(yōu)衣庫(kù)

非常有幸近期挖到了一個(gè)優(yōu)衣庫(kù)的伙伴，在日本留學(xué)八年，在優(yōu)衣庫(kù)工作五年。期間跟我交流了很多，優(yōu)衣庫(kù)的做法對(duì)我啟發(fā)非常大，其中有幾條：

1.優(yōu)衣庫(kù)一旦上架銷售的產(chǎn)品是堅(jiān)決不會(huì)回倉(cāng)的，當(dāng)季一定銷售完畢

銷售不完，哪怕再低的折扣也賣，很有可能就是299的產(chǎn)品賣29塊，所以他的策略就是進(jìn)行一些反季銷售，嘗試比如說(shuō)春天就開始賣夏裝，秋天就開始賣羽絨服。

其實(shí)他的目的不是為了去賣這些款式，而是進(jìn)行新款測(cè)試好，確定當(dāng)季銷售記得下單量這里面有一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃惴ā５絻?yōu)衣庫(kù)的門店，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們干的最多的一個(gè)事情是疊衣服在疊的過(guò)程中去做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)哪個(gè)款式被試了多少，買單多少。從中會(huì)得出一些非常嚴(yán)密的算法。以至于他的備貨和下單做的會(huì)相對(duì)比較精準(zhǔn)。

2.從產(chǎn)業(yè)鏈的最頂端最源頭開始控制

優(yōu)衣庫(kù)在新疆控制了大量的長(zhǎng)絨棉基地，有消息稱超過(guò)整個(gè)新疆長(zhǎng)絨棉產(chǎn)量的60%，這個(gè)數(shù)據(jù)沒(méi)有求證。所以它是頂層控原材料，底層控銷售終端。中間層嚴(yán)抓供應(yīng)鏈堅(jiān)決不產(chǎn)生多量庫(kù)存。

因?yàn)樗目钍斤L(fēng)格相對(duì)簡(jiǎn)單單一，他的單款下單量就可以非常的大，它的生產(chǎn)成本相對(duì)就會(huì)比較低。所以銷售季一開始他已經(jīng)把該賺的錢都已經(jīng)賺完了。在他的理解所有的庫(kù)存都是成本變成了現(xiàn)金，都是利潤(rùn)。

3.人員效率和坪效

考核單店能效是以小時(shí)為單位計(jì)算現(xiàn)在中國(guó)區(qū)的門店最差是400塊錢營(yíng)業(yè)額每小時(shí)，最好的可以做到一千多塊所以說(shuō)如果他的門店平效和人效都不達(dá)標(biāo)的話，就可能會(huì)面臨著關(guān)店絕不姑息。所以他所有的店長(zhǎng)的績(jī)效和獎(jiǎng)金都是跟這個(gè)掛鉤。

中國(guó)區(qū)目前500多家店完成220多億人民幣銷售額平均每家店到4000多萬(wàn)人民幣，是同樣面積中國(guó)服裝品牌的5到7倍效率。這也解釋了為什么這些年中國(guó)而這些服裝品牌大量的在倒閉和關(guān)店，第一死亡原因是就是庫(kù)存。

案例2：德國(guó)的超市阿爾迪

這是一家低調(diào)到絕大部分人都不知道它存在的公司。目前這家公司在歐洲為主，全球范圍有8000多家店，每年完成700到1000億歐元左右的交易。相當(dāng)一段長(zhǎng)時(shí)間德國(guó)的首富，不是寶馬家族，不是大眾家族，也不是西門子和奔馳家族的繼承人，是阿爾迪的兩兄弟。

這是一家主打低價(jià)的超市連鎖。他的策略是找一些品質(zhì)不錯(cuò)二三線的品牌，由阿爾迪進(jìn)行貼標(biāo)銷售他們只加14到20個(gè)點(diǎn)左右的毛利，每家店基本上維持在800到1000平同時(shí)在線的產(chǎn)品不會(huì)超過(guò)750sku，保持快速庫(kù)存周轉(zhuǎn)。因此，沃爾瑪進(jìn)德國(guó)損失幾個(gè)億美金以后宣布退出。

所以總結(jié)供應(yīng)鏈的核心能力，不是低價(jià)購(gòu)買、高價(jià)賣出。供應(yīng)鏈最核心的能力應(yīng)該是敏捷和柔軟，主要?dú)w納為兩個(gè)方面：

1.你的需求，我是不是能夠最準(zhǔn)確最高效的滿足？最好的情況下是，你需要的時(shí)候我知道，并且我有。顯然目前的配件供應(yīng)鏈體系和所有的公司都是做不到這一點(diǎn)的。

2.我能給你的就是最好的，或者是你目前最需要的。降低你的選擇成本。比如蘋果、比如優(yōu)衣庫(kù)，比如阿爾迪。

想著這里一聲嘆息，怎樣才能改變當(dāng)下汽配供應(yīng)鏈，還是把錢變成貨把貨放進(jìn)倉(cāng)這樣的一個(gè)模式？這樣占用大量的資金成本人力成本且沒(méi)有效率的方式什么時(shí)候才能被打破？

唯有這個(gè)東西被打破了，才能創(chuàng)造出一個(gè)良性的汽車后市場(chǎng)的土壤，有了好的土壤才能讓整個(gè)行業(yè)茁壯成長(zhǎng)。

做這個(gè)事情不但需要勇氣還且需要情懷。