近十年來，零售業(yè)發(fā)生了諸多變化。大賣場業(yè)態(tài)被社區(qū)超市、便利店搶了風頭，精品超市與折扣店誰更具競爭力未有定論，加上盒馬鮮生、超級物種、無人便利店等新物種頻現(xiàn)，零售商跨業(yè)態(tài)競爭成為必然趨勢。不少零售商推行現(xiàn)金直采、開發(fā)自有品牌，試圖從提升商品力中實現(xiàn)業(yè)績突破。
但很少有人關(guān)注，零售業(yè)上游的供應商群體，是優(yōu)化品類管理，實現(xiàn)品質(zhì)升級的背后推手。
從行業(yè)規(guī)模來看，供應商趨向集中化、規(guī)?；a(chǎn)。以毛巾品類為例，據(jù)行業(yè)研究報告顯示，2015年行業(yè)總產(chǎn)量達到90.3萬噸，同比增長3.18%。但年產(chǎn)量3000噸左右的毛巾制造商在2010年至2015年中減少了近50家。這些產(chǎn)能不強、品質(zhì)低廉的廠家被逐步淘汰，“低質(zhì)低價”商品隨之淡出主流市場。
進入2017年，部分供應商開始向零售商公開商品成本，為他們提供定制生產(chǎn)。例如寧波啟福龍鞋業(yè)將生產(chǎn)一雙鞋所需的鞋面、鞋內(nèi)里、鞋中底、鞋底、專利產(chǎn)品、繡花與裝飾、商標與包裝以及工價與損耗成本逐一列出，供采購自由組合。在家紡、塑料制品、餐具等品類中，也有永亮毛巾、匯基商貿(mào)等供應商推行成本透明。
這意味著，零售商的采購成本不再與企業(yè)規(guī)模、采購量緊密關(guān)聯(lián)，類似于湖南步步高等大型連鎖零售企業(yè)與門店數(shù)在十家左右的區(qū)域型零售商將拿到統(tǒng)一出廠價，對于中小型零售商來說，優(yōu)勢明顯。
其次，定制生產(chǎn)使得零售商可以根據(jù)當?shù)叵M水平，顧客偏好、業(yè)態(tài)定位等因素定制精準投放的商品，從而提升商品性價比與差異性。
《第三只眼看零售》認為，制造商變革是推動零售商轉(zhuǎn)型的幕后英雄，他們促使實體店經(jīng)營者在商品上走向無差別競爭。同時搭建B2B平臺，將對接賣場的銷售數(shù)據(jù)作為分析樣本，協(xié)助實體店管理庫存，鏈成產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。
零售商要從商品源頭上尋求升級，制造商的十年變革不可忽略。
“低質(zhì)低價”商品，使供應商、零售商雙輸
十年前，顧客的價格敏感度更高，且制造商多為小規(guī)模廠家，大環(huán)境使得“低質(zhì)低價”商品占據(jù)市場主流。
以一款塑膠拖鞋為例，供應商在原材料中加入工業(yè)碳酸鈣，增加產(chǎn)品重量是制造業(yè)公開的秘密。更有甚者，用回收的雨鞋塑膠料、針管料制造拖鞋，成品多有刺鼻氣味。“實際上是欺負消費者不知道，質(zhì)量過關(guān)的拖鞋一絲味道都不會有。顧客只看到價格便宜，卻不知道品質(zhì)缺失在哪?！睂幉▎⒏｝埿瑯I(yè)總經(jīng)理林平告訴《第三只眼看零售》。
在傳統(tǒng)采購模式下，零售商不愿意承擔商品滯銷的風險，要求供應商預留賬期和換貨機制，再加上進場費、通道費等多重附加成本，使得多數(shù)零售企業(yè)默認了“低質(zhì)低價”。因為推新品、中高端商品的動銷率在當時難以保障，供應商為了避免大批量換貨的風險，只能長期向零售企業(yè)提供低價商品。
但是，“低質(zhì)低價”商品是限制零售商與供應商發(fā)展的障礙。對于大多數(shù)零售企業(yè)來說，在2010年前通常為傳統(tǒng)采購模式，采購員坐在辦公室里等本土供應商送貨上門，既有額外費用收入，還有實銷實供的退貨保障?？瓷先グ倮麩o一害，實際上使個體零售商始終無法與當?shù)赝愋唾u場形成差異化。
而供應商則難以提升業(yè)績，啟福龍鞋業(yè)是步步高的拖鞋供應商，成立后三年銷售額都在1400萬元徘徊，林平將低質(zhì)商品歸為根本原因。“初期不要求品質(zhì)，流水線上的計件工人一天可以生產(chǎn)三、四百雙拖鞋，如今制造業(yè)產(chǎn)能提升，啟福龍卻將一天的個人產(chǎn)量嚴控在100雙，可見當時生產(chǎn)求量不求質(zhì)。同時，生產(chǎn)中出現(xiàn)的殘次品損耗巨大，處理這些廢品所需的人力、財力、時間成本都是消耗點?！?/p>
淘汰“低質(zhì)低價”的第一步是零售企業(yè)推行現(xiàn)金直采，時任步步高全球采購總監(jiān)的潘元培考察啟福龍工廠時告訴林平，“商品品質(zhì)太差，只要你將成本講清楚，品質(zhì)提上去，我們愿意出錢?！?/p>
為此，林平拿出兩種生產(chǎn)模式，一是針對步步高等“現(xiàn)金直采”企業(yè)，在買斷經(jīng)營的背景下，提升采購方與生產(chǎn)方對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、選品的把控力。另一種是為當時執(zhí)行“賬期采購”的企業(yè)供應傳統(tǒng)產(chǎn)品。
兩種模式并行之下，林平實際上延長了商品升級的過渡期，但轉(zhuǎn)型依然艱難。一方面是訂單量減少，每年1400萬的銷售額使企業(yè)資金鏈壓力陡然增大。尤其是當零售企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)與升級提出要求，啟福龍的產(chǎn)能、投入、研發(fā)等板塊時常掉鏈子。
直到2014年左右，升級產(chǎn)品品質(zhì)的供應商開始獲利。“幾乎是突然之間，眾多零售商開始采購中高端商品，打得不少制造商措手不及。我們的優(yōu)勢從中凸顯，當年便做到4500萬的銷售額，同比增長221%?！绷制交貞浄Q。
“減銷量、減品項，增毛利”，供應商引導下的品類管理
受大賣場沖擊、社區(qū)商業(yè)興起的影響，不少零售商開始擴生鮮、壓非食，精簡品類，篩選單品成為它們提升動銷率的重要策略。在優(yōu)化品類管理的過程中，制造商也在充當把關(guān)人與兜底者的角色，分別從生產(chǎn)、選品和銷售等環(huán)節(jié)為零售商提供支持。
以福建冠超市為例，他們在福州奧體陽光店中精簡非食品類。就電吹風一個品類，冠超市只上一款120元左右的飛利浦單品和30元左右的飛科單品，目的是幫助顧客選品，增強購買幾率。在消費升級之下，50元與60元對消費者來說差異不大，由于難以決策而放棄購買的情況并不少見。
業(yè)界通常會關(guān)注賣場運營在品類管理上做出的優(yōu)化，卻忽略了供應商在生產(chǎn)源頭的第一次篩選。舉例來說，在中商產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2017-2020年中國毛巾行業(yè)市場調(diào)查及投資前景分析報告中》中，市場占有率排名第五的永亮毛巾為零售商定制生產(chǎn)時即有兩種模式。同一款50克重的羅圈毛巾，由永亮生產(chǎn)通常高于2.4元的市場平均成本，而一般工廠可以做到2元左右。
為此，永亮對大型連鎖零售企業(yè)開放本廠流水線生產(chǎn)，強調(diào)產(chǎn)能、效率和品質(zhì)。對于采購批量較小的零售企業(yè)，永亮會與合作流水線生產(chǎn)，供給工廠相同品質(zhì)的網(wǎng)紗、克數(shù)標準，由于設(shè)備差異，通常會為零售商壓縮10%到20%的采購成本，區(qū)別主要體現(xiàn)在產(chǎn)能較小、交付期更長，品質(zhì)上差異不大。
其次，部分制造商協(xié)助賣場通過減品相、升級產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來提審那個綜合毛利率。啟福龍曾幫助美特好超市選品，他們側(cè)重參考門店店長意見，以采購意見為輔。啟福龍先協(xié)助賣場規(guī)劃拖鞋的價格帶，例如9.9元、29.9元以及39.9元等。同一類型、同一價位等拖鞋，啟福龍僅允許門店采購一個單品，以此提升消費者購買率。
另外，啟福龍建議美特好改變理貨員薪資結(jié)構(gòu)，在原本2000元的基礎(chǔ)上計入1%的拖鞋銷售提成，促使制造商、采購與門店在采供銷上聚成合力。
針對滯銷產(chǎn)品，部分制造商將換貨制度改為協(xié)助促銷。匯基商貿(mào)是東莞一家生產(chǎn)塑料制品，餐具、不銹鋼用品的制造企業(yè)，他們?yōu)闁|莞嘉榮超市籌劃清倉促銷活動，通過單品組合，在一塊占地面積四平方米的堆頭中，連續(xù)兩周做出日均10萬的銷售額。
搭建成本透明的B2B平臺，促使零售企業(yè)走向無差別競爭
林平認為，供應商將成本公開的時機到了。一是因為生產(chǎn)技術(shù)、網(wǎng)絡銷售技術(shù)逐漸成熟，為啟福龍公開成本打下基礎(chǔ)。而是因為零售商的危機感愈加強烈，流通環(huán)節(jié)中存在的溢價、同質(zhì)化商品不再被允許?！拔磥韮傻饺陜?nèi)，大部分賣場在拖鞋這一品類中會做到70%的自有品牌占比，甚至會出現(xiàn)100%，差異化將成為核心競爭力?！?/p>
他們自2017年其，開始將生產(chǎn)成本公示，并且明確標出廠家在出廠價中賺取5%的利潤，以供各家采購核算成本。
以一款零售價39.9元的定制款拖鞋為例，零售商可以看出生產(chǎn)成本由1.7元的鞋面、1.2元的鞋內(nèi)里、0.6元/1.3元不同材質(zhì)的鞋中底、3.2元的鞋底、0.9元的抗菌除臭技術(shù)、0.4元的繡花裝飾、1.05元的商標與包裝以及4.1元的工價與損耗組成?！巴粌r格下，采購可以選擇重鞋底品質(zhì)、輕裝飾；重標配、輕除臭技術(shù)以及全部配齊等多種組合?！?/p>
在此基礎(chǔ)上，以啟福龍為代表的制造商搭建B2B平臺，一端對接零售商，針對體量較大，自建運營、數(shù)據(jù)系統(tǒng)的企業(yè)，啟福龍以接入拖鞋品類數(shù)據(jù)的方式合作，而區(qū)域型零售企業(yè)則可以全面接入他們的運營系統(tǒng)。
另一端鏈接制造企業(yè)，每個品項選取一家品質(zhì)相對最強的廠商合作，這一平臺即成為一個收發(fā)訂單，提高綜合產(chǎn)能的集散平臺。
同時，供應商通過微信、支付寶、人臉識別、賣場公共wife等渠道回傳的大量數(shù)據(jù)實時掌握門店銷售情況。這些數(shù)據(jù)相比較淘寶、京東等大數(shù)據(jù)來說更為微觀、精準。制造商。零售商可以借此分析客群結(jié)構(gòu)、活躍指數(shù)、消費能力、商品取向，并實現(xiàn)行為跟蹤。
他們將商品劃分為50個sku的工廠定制款、200個sku左右的工廠沖量款以及800種工廠常備款，三者分別能為賣場提供80%以上、15%-25%以及40%-50%的毛利率。使得零售企業(yè)不再受制于采購規(guī)模限制。
也就是說，此次制造商變革是將物流建設(shè)、經(jīng)銷商服務、商品計劃、門店數(shù)據(jù)采集、采購方案、陳列組合、倉儲管理以及新品研發(fā)等環(huán)節(jié)融合于自建B2B平臺之中。他們瓦解了深度分銷體系，將經(jīng)銷商等角色融入平臺之中。同時擴大了零售商在價格、產(chǎn)品等方面的操作空間，或?qū)⒋偈沽闶燮髽I(yè)跨入無差別競爭。
