在《在未來五年，S2b是最有可能領(lǐng)先的商業(yè)模式》這篇文章發(fā)表之后，曾鳴書院收到了非常多的反饋，看到很多實(shí)踐和思考。

在這篇文章中，曾鳴教授對S2b這個概念做了進(jìn)一步的深入，提出真正的S2b其實(shí)是S2b2c。整合了前端的供應(yīng)鏈的大S，賦能小b，一起更好地服務(wù)用戶。在B2C很難做到真正的產(chǎn)業(yè)升級的時候，S2b2c給了創(chuàng)新者一個切入市場的機(jī)會。

對于“S2b”這個概念，我們將持續(xù)深入地討論，如果你正在踐行這個模式，可以讓我們知道你的案列，如果你也在思考這個創(chuàng)新，讓我們聽聽你的想法。曾鳴書院App本周四的線上圓桌將組織一場“S2b討論會”，期待我們可以一起碰撞出新的火花。

S2b的文章發(fā)表后，很多朋友通過各種方式和我們討論他們的實(shí)踐和思考，碰撞出很多思想的火花，值得把這個概念再深入展開一下。

S與小b共同服務(wù)C

S2b的創(chuàng)新模式，更完整的表述應(yīng)該是S2b2c。傳統(tǒng)的B2B或者B2C模式，這兩個環(huán)節(jié)是割裂的。S2b2c模式最大的創(chuàng)新，是S和小b共同服務(wù)c。當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)時代，這個“共同服務(wù)”有兩層含義：

第一，小b服務(wù)c時，必須調(diào)用S提供的某種服務(wù)：S不能僅僅提供某種SaaS化工具，它必須基于對上游供應(yīng)鏈的整合，提供某些增值服務(wù)，才能幫助b更好地服務(wù)c。典型的小b，例如小電商網(wǎng)紅，由于規(guī)模和品牌的限制基本上都得不到好的供應(yīng)鏈支持，所以如果有整合了前端供應(yīng)鏈的大S，它就能對小b形成很大的支持，這個支持的核心其實(shí)就是供應(yīng)鏈管理能力的輸出。還有，大部分的數(shù)據(jù)智能產(chǎn)品，對小b很有價值，但基本上只有S才能提供。

第二，對于S來說，小b服務(wù)c的過程對它必須是透明的，并且會給實(shí)時反饋，來提升S對小b的服務(wù)。要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，首先，小b服務(wù)c的過程要實(shí)現(xiàn)在線化；其次，S和小b要通過在線化，軟件化，實(shí)現(xiàn)自動協(xié)同，更好地服務(wù)c。舉個例子，如果你給微商供貨，但微商服務(wù)c的過程，S完全沒有參與，就不能提供更大的價值，這就談不上S2b2c。在線化和協(xié)同怎么做，在書院《互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)》《數(shù)據(jù)智能》等文章中已經(jīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，這里就不展開了。

S2b2c在的大幅提升

S2b2c必須比“小b”2c在效率上有很大的提升。這個超越，核心就是S對b的賦能。關(guān)于賦能的討論我們會持續(xù)進(jìn)行，但是有一點(diǎn)是明確的，其核心是某種供應(yīng)鏈整合能力。小b的天然能力在于與c的關(guān)系，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化的能力不足（包括供應(yīng)鏈和營銷、品牌），他們無法期待大規(guī)模獲客，只能深耕與用戶的關(guān)系，手段無非是差異化、個性化的產(chǎn)品，和與用戶的深度互動，所以很多小b與用戶有情感連接，有類似社群的關(guān)系。比如，淘寶上的小而美賣家會不厭其煩地在旺旺上回答用戶各類奇葩問題，讓你感覺他像朋友一樣替你著想，而品牌店的客服再用心，也是某種套路式的禮貌。在當(dāng)下，小b在競爭中基本處于劣勢，原因主要在供應(yīng)鏈能力不足?，F(xiàn)在已經(jīng)有很多的B2B服務(wù)商，他們?yōu)槭裁礇]有能讓小b在與大B的競爭中整體居于更有利的地位？

原因在于原有的B2B服務(wù)是破碎、割裂、各管一段、低水準(zhǔn)競爭，比如，有做原材料采購的、有做ERP的、有做設(shè)計(jì)的，他們彼此互不相干，只求解決小b具體提出的需求點(diǎn)。

傳統(tǒng)的B2B并不能與小b共同服務(wù)c（不管C能不能感知第一個B的存在）。

如果對小b的服務(wù)

不能有機(jī)地提升他對c的核心價值、

不能在線化（或不能導(dǎo)向在線化）、

不能讓協(xié)同更有效率地發(fā)生（流程和角色在線是前提條件）、

不能讓數(shù)據(jù)聯(lián)通起來釋放價值，

那么小b的創(chuàng)意、對c的個性化服務(wù)和深度互動都不足以讓他在與大B的競爭中勝出。在線化其實(shí)是非常需要創(chuàng)新的第一步。在線化的基本原則在于“最小顆粒度地，結(jié)構(gòu)化、軟件化地表達(dá)核心業(yè)務(wù)流程”。

小b提供差異化產(chǎn)品和價值

同樣，S2b2c的模式要成立，前提當(dāng)然是要比傳統(tǒng)的B2C模式提供高得多的價值。在工業(yè)時代，大B統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，所以，無論是內(nèi)部管理、直營的方式，或者是通過加盟的方式輸出標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和產(chǎn)品來服務(wù)C，這是標(biāo)準(zhǔn)的B2C模式。當(dāng)“大B”2C發(fā)展很好的時候，“小b”2C的空間是不大的，因?yàn)樗鼪]有品牌優(yōu)勢，沒有能力，只能在很小的細(xì)分領(lǐng)域，或者是很小的小眾市場才能有生存的機(jī)會。所以S2b2c在整體效能上要超過“大B”2C才有價值創(chuàng)造的空間，才能夠形成一種爆炸性的增長。這就要求充分發(fā)揮小b的能動性。如果在非常標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)域，小b不能通過自己的服務(wù)，產(chǎn)生差異化的價值，那么這個模式就不成立了。

S和小b的關(guān)系不是傳統(tǒng)的加盟店的關(guān)系。從根本上來說，加盟提供的是一致體驗(yàn)，由標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)、統(tǒng)一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)保證一致體驗(yàn)，核心價值由品牌承載，加盟店不擁有品牌，他們的個性化和創(chuàng)意被加盟合同嚴(yán)格限制在極窄小的范圍，比如星巴克。之所以嚴(yán)格限制個性化，原因非常簡單：監(jiān)管的成本太高，總店只能讓加盟商標(biāo)準(zhǔn)化行事。所以，加盟商不是獨(dú)立行事的小b，而是附庸。其次，c是因品牌而來，而不是因加盟商的個性化特質(zhì)而來。而S2b2c中的小B是有獨(dú)立意志和行事自由的個體，提供的是差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，c因他們的個體特質(zhì)而來---即流量屬于小b，而非S。S只能賦能小b，而不能控制他，所以，兩者關(guān)系的核心是協(xié)同，不是管理。

提出S2b2c模式的一個重要原因是，雖然可能有越來越多的人理念上認(rèn)同互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的商業(yè)模式的創(chuàng)新方向，但是絕大部分的大B很難把自己建成“大中臺、小前端”這樣更先進(jìn)的組織方式。也就是說，“大B”2C雖然有很多對自己運(yùn)營模式和組織形式的優(yōu)化，但是他們很難在根本上完成自己的業(yè)務(wù)升級、內(nèi)部組織的重構(gòu)和原有管理邏輯的根本改變。所以絕大部分的現(xiàn)有“大B”2C很難直接升級到S2b2c。這就給了創(chuàng)新者一個切入市場的機(jī)會。

這篇文章依然很抽象，它更多是給先行者一個對標(biāo)的框架。8月份后，在扎實(shí)的案例研究基礎(chǔ)上，我們會逐步展開更有實(shí)操性的討論。

最后說一句，S2b2c的c是指customer，而不是特指consumer。所以這是很復(fù)雜鏈路的產(chǎn)業(yè)，S2b2c可能是分段實(shí)現(xiàn)的。