導語：
沒有居于二者之間的情況——要么增長，要么衰退，因為市場本身是在不斷往前拓展的。這是耐克創(chuàng)始人反復談到的一個概念。
我在數(shù)據(jù)分析領域已經有些年頭了。在美國剛剛入行的時候，我在愛普生就職，當時我們就會通過各類2B產品做好數(shù)據(jù)化運營，提升企業(yè)效率。
愛普生的打印機，幾乎是以零盈利的方式推向市場，企業(yè)利潤都是通過銷售墨水和紙張獲得的?？雌饋硭坪跤行┎豢伤甲h，但盡管打印機本身是零盈利，甚至虧本推廣，但墨水的毛利潤卻接近89%。
我們當時做的一項重要工作就是：盡可能讓用戶反復回來消費墨水、紙張等耗材。試想，如果愛普生在獲取客戶購買打印機之后，卻沒有購買原裝膜水，那么獲客成本就收不回來，因為運營成本、營銷成本是難以避免的。
我們在整體營銷策略上是盡可能精準的，每一次發(fā)出折扣券之前，基本就計算出了根據(jù)這筆預算能夠賺多少錢回來，并且其精確度達到90%。
也就是說，不論我們是發(fā)50元折扣還是買一贈一的促銷，我們幾乎都能將下一次的盈利算得很清楚——其實SaaS公司面臨很重要的一點也就是可預測的營收。實際上，可預測營收和我們當時的營銷效果預估異曲同工，是可以實現(xiàn)的。（后文中將詳述。）
LinkedIn從2009年開始研發(fā)企業(yè)級軟件，我在2010年正式加入，同年10月產品正式上線。
當時全年營業(yè)額接近9000萬美元，大部分都是通過長尾用戶獲得的。過了5年后，LinkedIn快速成長為了一家營收30億美元的公司，其核心的的增長，有50%的業(yè)績都來自于數(shù)據(jù)。
而這正是我要和大家分享的——SaaS企業(yè)必須要進行數(shù)據(jù)化的運營，無論是產品打磨還是獲客方面都是如此。并且，我從LinkedIn學到一種運營方式，將產品研發(fā)、營銷、銷售等所有環(huán)節(jié)通過數(shù)據(jù)連成一個生命周期，這對于企業(yè)增長極有益處。
數(shù)據(jù)化運營的直接好處在于：獲客成本相較于競爭對手而言是非常低的，大約只有其1/3到1/4。
最有效的例證是，LinkedIn依靠數(shù)據(jù)化運營，每年客戶續(xù)約率從不到50%提升至超過90%。與此同時，其營收流失率是負的。
過去10年，互聯(lián)網企業(yè)高速發(fā)展的時代有三個顯著特點：人口紅利、流量紅利、資本紅利。這三個紅利相結合驅動了很多創(chuàng)造奇跡的企業(yè)。
中國人口紅利的頂點在2015年，這之后，勞動力成本急劇上升，勞動力數(shù)量則逐步下降。
馬太效應顯現(xiàn)，流量的紅利越來越被前沿企業(yè)把控。有人曾做過研究分析，我們每天在BAT體系的產品中所花費的時間，占據(jù)了使用互聯(lián)網產品的71%-75%。也就是說，SaaS以及其他產品所能爭奪的，就是用戶剩余的時間。營銷的重點是占領用戶心智，顯然，我們能占領用戶心智的可能性已經越來越小了。
資本寒冬來臨，投資人變得更加理性。2015年，我剛回國的時候，少有投資人能真正理解企業(yè)服務，所謂NPS、CAC等指標，少有投資人會談及，更多的都是在問：你在做什么事情？這個產品有什么用？
到了今天，國內投資人談起企業(yè)服務，簡直比美國人還精通。顯然，在信息越來越對稱，而投資人也越來越理性，如果企業(yè)運營效率不夠高，就不太容易勝出。
“增長黑客”正是在這樣的背景下誕生。Sean Ellis認為，今天的營銷不應該只是投放廣告，砸錢獲取流量的思維，必須轉變成產品型思維。營銷、產品、數(shù)據(jù)分析三者必須融為一體，不斷迅速進行小范圍試錯，同時找到更有效率的方式。
增長模型強調“AARRR”模型的運營，共分五個層次：
第一層，用戶如何找到我們？
即獲客！用戶從哪來？
第二層，用戶的首次體驗如何？
這一點非常重要，用戶如果不再用我們的產品，他就不可能持續(xù)付費。這也是LinkedIn所強調的，所有LinkedIn的東西都以活躍度為核心，活躍是建立在用戶剛開始使用產品的時候，是否有很好的引導。
第三層，用戶會回來嗎？（即留存度）
在企業(yè)服務軟件里面，如果只有一個指標的話，這就是最重要的指標。如果一款SaaS軟件持續(xù)吸引客戶，且客戶來了以后就不會離開，通過時間不斷的積累，我們就能獲得極為龐大的用戶量。這有些像社交軟件，核心邏輯還是用戶要留下來。
第四層，我們賺錢嗎？
企業(yè)服務的軟件必須要變現(xiàn)的模式，我們需要分解我們能從用戶身上掙多少錢、銷售成本多少、營銷成本多少？復購率是什么水平？銷售的提成比例應該怎么設計？這都有一系列精確的財務管理方法。
第五層，用戶會告訴他人嗎？
好產品會有口碑效應，這種方式獲客成本是最低的。
企業(yè)服務軟件的業(yè)務增長分四個階段：
第一階段，找到用戶痛點和解決方案的時期。用戶有問題，我們的解決方案能不能解決他的問題？這個匹配期往往不需要產品，但是要理解用戶的痛點。
從我回國后的觀察來看，國內很多創(chuàng)業(yè)者一開始就做產品，直接跑到了第二個階段到第三個階段之間，甚至直接到了第三個階段。這樣做很容易快速把錢燒光，最后公司倒閉。一般而言，企業(yè)服務需要問至少50家企業(yè)是否存在某個痛點，自己的解決方案能否解決他的問題。
第二階段，產品市場匹配期。這是一家創(chuàng)業(yè)公司最重要的階段。比如企業(yè)服務軟件，用戶是否能夠留下來是衡量產品市場匹配最重要的指標，如果產品和市場不匹配，不論是營銷還是銷售，都會顯得非常低效。
第三階段，產品與渠道的留存期。營銷就像血管，有主動脈、分支動脈、毛細血管，這在美國定義為“營銷的框架”，或“基礎設施架構”。
仔細想想，在這個架構中， 并不是每一根血管都供同樣的血液，不是每一個渠道都有同樣的效率。我們創(chuàng)業(yè)公司可沒有那么多資本能試驗所有的渠道，因此，我們必須拿最小的預算迅速對各個渠道進行試錯，然后進入擴張期。
一般而言，一款好的SaaS軟件經歷前三個階段就算圓滿了，就融到不少錢來實現(xiàn)規(guī)?；?。LinkedIn真正的營收進入拐點是從2011年開始，在營銷方面，包括營銷的預算、市場人員以及銷售人員的薪水，上個季度的投入小于下個季度營業(yè)額的增量。
設定為公式：上個季度營銷銷售人員的工資+市場人員的工資+廣告投放成本/季度銷售額的增量 < 1 ，產品及業(yè)務就可以規(guī)?；恕＃ㄔ谶_到這一目標之前，LinkedIn一直沒有擴展銷售團隊。）
第四階段，公司增長需要通過并購、新的產品線、業(yè)務線的方式來實現(xiàn)。
一般來說，美國企業(yè)服務公司發(fā)展基本分這四個階段，每次都是10倍的營業(yè)額增長。通常，如果超過了60億人民幣的銷售額，這家公司在市場里就已經算非常優(yōu)秀了。
幾乎任何一個平臺運營過程中，都涉及拉新、促活、留存等環(huán)節(jié)。拉新一定要看各渠道的效果，無論舉辦線上活動、線下會議，還是專門拜訪客戶，又或是內容營銷，各個渠道都要追蹤其效果。
但問題是：怎樣降低用戶流失率？拉新獲得的用戶如何轉化為忠誠用戶？
我剛加入LinkedIn的時候，每年用戶流失率接近60%，過了5年后變成9%到8%，怎么做到的呢？
1、更精細化的分層服務
我們分析了用戶使用產品的特點，發(fā)現(xiàn)如果一個用戶在第一季度的產品使用率低，則本年度流失可能性極高。從用戶第一個月使用率基本可以預測其第一個季度的使用程度，從第一周的使用率基本可以預測下一個月的收入。
為什么能這樣判斷呢？
過去，LinkedIn總在用戶付費期限臨近截止時，才給用戶發(fā)折扣信息，提示用戶如果續(xù)約將享受一定優(yōu)惠。但問題在于，用戶本身可能已經忘記自己用信用卡自動續(xù)費，這條營銷信息可能導致部分用戶立刻關閉賬號，還順帶吐槽一些負面消息。
到用戶續(xù)費時接觸用戶，遠遠不如在用戶剛使用的時候接觸留存度高。
應對較高的流失率，LinkedIn的做法是：從客服團隊中抽調一小部分人，成立一個新的部門，并制定了一個分級策略：SMB中小型客戶、企業(yè)級客戶和戰(zhàn)略級客戶。
戰(zhàn)略級客戶都有專門的人員進行一對一跟蹤，企業(yè)級客戶通過半自動營銷和半人工的方式服務，而SMB客戶則基本通過自動化的運營。要知道，企業(yè)內部資源始終是有限的，如果我們服務模式的成本高于了能在用戶身上賺到的錢，這個商業(yè)模式就存在很嚴重的問題。
大客戶如果已經較深入地使用你的產品，就很少會出現(xiàn)流失。而中間的客戶流失率則相對高一些，我們需要做的是：盡量將流失率控制在10%-15%。SMB客戶則很難控制其流失率，所以我們需要采用很“輕”的方式提供服務。
2、差異化定價策略
談及營收，“定價”是我們需要高度關注的一個部分。
首先，創(chuàng)業(yè)公司早期產品線不應該盲目低價，因為制定低價策略很容易，但之后調高就很難。
其次，不同類型的客戶，其付費能力和付費意愿截然不同。我們應該針對他們本身的不同實現(xiàn)價格的差異化。
舉例來說：針對低端客戶，每月收費50到70美元，并根據(jù)數(shù)據(jù)反饋給出一定折扣，這其中存在諸多潛在機制。對于大型企業(yè)用戶定價則較高，約為9000美元/年。同時，LinkedIn內部有四個人專門研究定價，每年至少要做20到30次價格策略調整，四大產品線的高、中、低級客戶看到的產品信息都不太一樣。
通常，一家SaaS公司需要12-32個月才能收回前期投入的成本，紅色的線是指獲得客戶的過程需要投入多少錢。獲取客戶之后，只有將客戶生命周期拉長才能賺到錢，最終收回成本。接下來，如果用戶還持續(xù)續(xù)費的話，就開始掙錢了。
客戶成功團隊的關鍵指標
1、用戶行為Behavioral
用戶使用產品的行為數(shù)據(jù)是SaaS公司必須要追蹤的指標，了解產品使用情況及用戶活躍度。
我過去在LinkedIn工作時，在產品的各個功能模塊都做了數(shù)據(jù)追蹤，大約追蹤了1700個數(shù)據(jù)點，形成了具有200多個指標的“產品使用報告”。
2、運營Operational
通過“產品使用報告”，我們可以預測未來用戶流失情況，這就到了運營層的問題。哪些用戶使用頻次較低，需要運營人員再次激活，比如進行客戶使用培訓等。
3、收入Financial
在收入指標的考量上，我們需要續(xù)約、增購、流失等數(shù)據(jù)的支持，同時，使用CRM等數(shù)據(jù)需要在內部盡量打通，以便系統(tǒng)性地對用戶進行分析。唯有打通數(shù)據(jù)，才能知道用戶從注冊、試用，到成為深度使用用戶，再到轉化付費，最后續(xù)費留存下來的整體情況，企業(yè)才能始終了解用戶轉化率情況及問題可能出現(xiàn)在哪里。
將用戶按活躍程度分層服務
通常，我們可以將用戶分為三層，呈金字塔形。
休眠用戶指付費后就進入“沉睡”的，活躍度較低。
活躍用戶的要求就高得多，指使用了產品內部核心功能的用戶。所謂核心功能，指的是用戶用兩三次后，就會變成潛在忠誠用戶的功能。由于每款產品服務對象不同，功能也有所不同，所以我們需要通過數(shù)據(jù)找到核心功能點。
活躍用戶再升級，就會變成核心用戶，核心用戶基本都不會離開，而是成為永久用戶。這部分用戶已經形成了產品使用習慣，其業(yè)務、內部流程已經和產品進行了深度綁定。
通常而言，一款產品核心用戶、活躍用戶、休眠用戶比例為10%、40%、50%，其產生的價值比例為40%、40%、20%。我們要做的事情，正是圍繞核心用戶進行運營，將休眠用戶轉化為活躍用戶，活躍用戶變?yōu)楹诵挠脩簟?/p>
