隨著新零售的話題被不斷討論，便利店也再度成為投資創(chuàng)業(yè)領域的熱門主題。
現(xiàn)階段，很多資本都在關注便利店。那么，對于世界上每一個國家來說，便利店是不是一個確定的發(fā)展方向？便利店在其他國家和地區(qū)正在經(jīng)歷的發(fā)展階段，對于中國而言是不是一種必然？
此外，未來零售的格局將呈現(xiàn)什么樣的趨勢和特點？哪些業(yè)態(tài)會是終極格局里的組成部分？哪些業(yè)態(tài)會慢慢衰落？便利店是不是一個終極的業(yè)態(tài)？除了便利店以外，零售行業(yè)還存在哪些機會？
帶著這些疑問，來看看春曉資本創(chuàng)始合伙人何文在調研了上引水產(chǎn)、7-Eleven、羅森、全家等企業(yè)之后對零售業(yè)態(tài)新的思索。
我個人認為，所謂新零售更多是一個概念，不存在實質上的新零售。零售這個古老的行業(yè)一直存在，也一直隨著時代的變遷而演進。
1）電商和便利店之爭
從日本的發(fā)展經(jīng)驗來看，電商和便利店之間，階段性地呈現(xiàn)此消彼長關系，但近期又開始融合，很難說誰一定比誰更先進。
以日本為例，樂天電商一開始發(fā)展迅猛，像7-Eleven這樣的便利店連鎖，曾和中國的許多零售企業(yè)一樣感到焦慮。但是，7-Eleven利用強大的根基，憑借自身對供應鏈的掌控，做了很多自我創(chuàng)新，進而遏制住了樂天的發(fā)展勢頭。后來，樂天在日本的發(fā)展勢頭并不如淘寶在中國迅猛，因為7-Eleven這樣的便利店非常強大。
具體來說，7-Eleven、羅森、全家三大便利店零售企業(yè)，占全日本便利店數(shù)量的80%-90%，他們不需要通過專門的咨詢公司去做市場調研，他們已經(jīng)觸及到了日本零售最核心的數(shù)據(jù)。
僅僅是7-Eleven一年進店就有70億人次，按照每人一周2次進店計算，日本每年有7000萬人造訪過7-Eleven門店，。對于頭部零售企業(yè)來說，他們近乎能夠觸及到所有的消費者，把所有顧客數(shù)據(jù)列出來就是最全的零售大數(shù)據(jù)。
他們也會有很多自有品牌，屬于貼牌商品。貼牌商品從一開始就有龐大數(shù)據(jù)的支持，有自己的渠道和供應鏈，不需要額外的市場調研和推廣費用，所有終端都是其推廣點，所以能夠將成本控制在最低，從而以更高的性價比去銷售。在這層意義上，這些零售巨頭已經(jīng)實現(xiàn)了F2C（從工廠到消費者）。
2）7-Eleven的核心競爭力
我個人認為7-Eleven有三大核心競爭力。
第一，自有商品。在7-Eleven的供應鏈里，有180多家專用工廠，數(shù)量是羅森和全家的好幾倍。這些專用工廠與7-Eleven保持長期合作關系。也就是說，7-Eleven可以根據(jù)消費者的需求去開發(fā)很多商品。目前7-Eleven的自有商品數(shù)量能占總銷售額的60%左右。
我們與7-Eleven的CIO（首席信息官）碓井誠在日本做過深入交流。碓井誠在1978年就進入7-Eleven集團工作。在任職的近30年時間里，他主要從事業(yè)務改革和系統(tǒng)革新這兩方面的服務和推進工作。碓井誠出過一本書，名為《制造型零售業(yè):7-ELEVEn的服務升級》。
在中國已經(jīng)是買方市場，以消費者需求為中心。按照碓井誠的理論，買方市場的下一個階段是價值共創(chuàng)性市場。意思是說，供應商和消費者之間的力量會得到更好的平衡。
便利店等終端渠道應該更加以消費者的需求為中心去提供產(chǎn)品服務。以前為十個人提供一種商品，現(xiàn)在恨不得為一個人提供十種商品。每個人的需求都有細微差異，通過差異化的商品去滿足消費者的需求，這就是日本的零售巨頭們正在做的事情。
第二，鮮食類商品。類似關東煮、飯團、壽司。這一類商品的毛利最為豐厚。理論上，零售便利店中鮮食類商品的占比越大，整個店的效益就約好。7-Eleven 這類商品銷售占比能達到40%以上。7-Eleven去年在全球的凈利潤有一百多億人民幣，總部一共有8000人，人均貢獻凈利潤近120萬人民幣，遠遠超過羅森和全家，頭部效應非常明顯。值得注意的是，7-Eleven人均創(chuàng)造利潤和阿里巴巴處在同一水平。
第三，IT信息系統(tǒng)，這是7-Eleven最強大的優(yōu)勢之一。很多人理解的信息系統(tǒng)只是一套管理軟件，但實際上，在整個鏈條中，這套信息系統(tǒng)打通了從終端門店到上游廠商的每一個環(huán)節(jié)。
對于傳統(tǒng)便利店連鎖而言，供貨商對貨物加價然后賣給加盟商。但是，在7-Eleven的系統(tǒng)中，所有的加盟店都被信息系統(tǒng)所覆蓋，沒有中間環(huán)節(jié)，采購直接對接廠商，沒有任何加價。
如此一來，便實現(xiàn)了整個供應鏈體系的最強競爭力。然而，要落地這套信息系統(tǒng)并不容易，并不是每個廠家都能實現(xiàn)加盟店的訂單直接流轉到供應商那里。7-Eleven從上世紀80年代起就在研究這套系統(tǒng)。
總體說來，7-Eleven的三大核心競爭力相輔相成。7-Eleven對自有商品、鮮食類商品供應鏈的高效管理，與它的IT信息系統(tǒng)直接關聯(lián)。
3）中國零售行業(yè)的問題
如果拿中國和日本零售行業(yè)的現(xiàn)狀來比較，不難得出一些具有啟發(fā)性的結論。和日本相比，中國的零售便利店，無論是日銷產(chǎn)值、單店日銷，還是整個模式，都還有一定的差距。如果日本的零售便利店已經(jīng)發(fā)展到了3.0階段，中國還處在1.0階段。
中國零售便利店的信息化和盈利模式都與日本存在很大差異。在今后的時間里，中國零售便利店會先經(jīng)歷盈利模式的進化，進而經(jīng)歷整個行業(yè)的信息化升級。
首先，在中國，大部分零售便利店的盈利模式并不是跟加盟商進行利潤分成，而是一種簡單的邏輯——把貨賣給消費者，做大規(guī)模，去拿供應商的返利。這種模式相對粗獷，會慢慢轉變，與日本零售店的盈利模式接軌。
其次，中國零售便利店的信息系統(tǒng)普遍落后，信息流還沒有打通，還有很漫長的的路要走。此外，中國零售便利店的鮮食商品占比太低，供應鏈基礎相對薄弱，支撐不起更高的毛利水平。
我們今天看到，便利店是確定性的機會，無論在國內還是國外，業(yè)態(tài)都不會有特別大的差別。社區(qū)生鮮店則有所不同，日本生鮮店與中國生鮮店存在差異，因為消費習慣有差異。但便利店相對容易標準化，中國和日本的便利店沒有特別大的差別，業(yè)態(tài)基本集中在商務區(qū)、學校、醫(yī)院等。
現(xiàn)階段，中國的便利店零售企業(yè)，最終對標的應該是7-Eleven這樣的企業(yè)。對于終端門店，無論是加盟還是直營，一定是強管控型，信息系統(tǒng)、資金流、商品、品牌都由企業(yè)來控制，這是一個終極標準。
在過去，中國有很多區(qū)域型便利店企業(yè)，它們先通過少量的直營店，慢慢發(fā)展加盟體系。做得好的企業(yè)，比如：廣東的美宜佳，它算是中國最大的便利店企業(yè)，現(xiàn)在有一萬家店，在便利店百強榜單里排名第一。
然而，很多北方人可能沒有聽過這個便利店品牌，因為它的區(qū)域性特征，其布局主要集中于廣東。盡管它有很多加盟店，其加盟體系也是強管控的，對終端門店的影響力較大，相較于7-Eleven還是要微弱一些。
美宜佳在廣東花了20年時間才做到一萬家店，零售門店的區(qū)域擴張是一個緩慢的過程。每個區(qū)域都有一些發(fā)展較好的零售便利連鎖，福建有“見福”；山西有“唐久”；西安有“每一天”；內蒙古有“安達”；這些連鎖都至少有幾百家門店。現(xiàn)在很多B2B的SaaS平臺，動不動就號稱有幾萬家門店，顯然這種說法是夸大的。他們對門店的掌控力度很弱，而且門店的商品可能不到10%從他們這里購買。對于零售便利店而言，最終的結局是殊途同歸，7-Eleven是一個理想的標桿。
為什么說今天便利店又成為了一個風口？主要的邏輯在于，中國便利店的發(fā)展和日本相比還相對落后，一線城市的便利店還有升級的空間，可以對標7-Eleven進行自我革新。
7-Eleven和全家在北京、上海這些城市深耕了許多年。然而，在北京這樣的大城市，合適的開店位置是有限的，所以7-Eleven門店數(shù)量的增長速度會受限。
在今天中國的一線城市，如果傳統(tǒng)零售便利連鎖企業(yè)效仿7-Eleven的打法去擴張，效果不見得理想。在一定程度上，廣東的美宜佳這樣的企業(yè)，代表了中國本土便利店的打法。
在擴張的過程中，對每一家店的要求不如7-Eleven那樣嚴苛，保持數(shù)量上的擴張速度，先把達到一定規(guī)模和體量。基于良好的現(xiàn)金流，以及對供應商的議價能力，然后再嘗試慢慢升級供應鏈，逐步升級倉配體系，精細化運營單店的產(chǎn)出。這種打法在中國更容易成功。
對所有的零售便利連鎖企業(yè)來說，規(guī)模是最大的天花板。如果不達到一定的規(guī)模，就意味著競爭力難以建立，信息化升級更無可能。在單個城市，較大規(guī)模的門店數(shù)量是支撐配送體系的基礎。
一個城市，至少要有300-500家門店，才能形成區(qū)域性競爭力。便利店連鎖的擴張戰(zhàn)略，通常也是一個城市一個城市去打，不能一下子鋪到全國。只有先把特定城市吃透，才能把物流體系建立起來。
在很多地方城市，7-Eleven這樣的外資零售連鎖也很難滲透。
以溫州為例，十足便利店以溫州為基礎，在幾個城市有1700多家門店，經(jīng)營了小二十年。十足便利店在溫州地區(qū)非常密集，大多數(shù)好位置都已經(jīng)提前占有。這些地方，巨頭們很難進來。
二線城市的競爭不如北京、上海那樣激烈，日銷水平可能略低于一線城市，但節(jié)省的租金成本更多，利潤可觀。巨頭聚焦于一線城市的核心地段，并沒有足夠的精力在二線城市與中國本土零售企業(yè)展開競爭。
在這些城市，企業(yè)不用正面與巨頭沖突，如果7-Eleven有80分的水平，本土零售企業(yè)在擴張時的單店水平只需要達到60分即可，略高于傳統(tǒng)夫妻小店就能擴張。像十足便利店這樣粗放的打法，也值得推崇和借鑒，就像游擊隊一樣，從二線城市入手，快速擴張。
無人便利店是一種新的嘗試。電商巨頭阿里巴巴布局線下無人便利店的同時，也能看到很多創(chuàng)業(yè)公司的積極探索，從而推動形成了新一波的投資創(chuàng)業(yè)熱潮。理論上，無人便利店希望以技術手段來降低人力成本，降低房租，從而實現(xiàn)零售效率的提升。
1）無人便利店本質是自動售貨機
事實上，近期阿里巴巴旗下被密切關注的無人便利店，并不是真正的無人。通過我們的實地考察發(fā)現(xiàn)，其無人模式主要是指無人收銀。在其幾百平米的店內，一共有十幾個業(yè)務員在維持現(xiàn)場秩序。
除了阿里旗下的無人便利店，被廣泛關注的還有繽果盒子為代表的模式，真正意義上實現(xiàn)了現(xiàn)場無運營人員。然而，我認為無人便利店本質上只是一種升級版的自動售貨機。
2）無人便利店存在的問題
和傳統(tǒng)的自動售貨機相比，它的體積更大，消費者可以進去逛逛。但它的問題也非常明顯。
在一個密閉無人的空間里，無人便利店天然存在很多問題：
第一，鮮食類商品便是無人便利店難以操作的，因為鮮食類商品天然需要運營人員在現(xiàn)場管理。比如7-Eleven常見的關東煮，在便利店里需要由專門的運營人員包好。如果讓消費者自己去弄，購買的意愿會降低。
第二，鮮食類商品的毛利最高。純鮮食類商品無人便利店做不了，只能切入半鮮食類，如面包。然而，因為沒有店員在現(xiàn)場管理，天氣熱而造成的自然損耗很難控制。對于傳統(tǒng)零售店來說，每到下午，就是鮮食類商品促銷的時候。如果沒有這種促銷，商品的損耗會很大。
第三，無人運營會帶來很多消費體驗上的問題。付款環(huán)節(jié)要保證能夠正常結算，這個過程中，對消費者而言存在一定的學習成本。目前，據(jù)我們所知，很多已有的無人便利店，不能一次進入太多人，都是挨個進去，先前進去的人在支付結算完成之后，離開門店，然后讓新的人進來。
3）無人模式有待驗證
今天我們看到的無人便利店，不能同7-Eleven去對比，因為二者的收入成本結構完全不同。這也注定了無人便利店的毛利水平，肯定達不到7-Eleven的水平。相比傳統(tǒng)便利店，無人便利店的日銷水平也低了很多。
與傳統(tǒng)無人售貨機相比，無人便利店的商品類別更多，收入可能更高。但是，在小區(qū)內找到這么一個合適的地方，也存在一定難度。
從歷史經(jīng)驗來看，無人售賣機已有幾十年的發(fā)展歷程，在日本和西方廣泛存在。然而，我們并沒有看到過一個規(guī)模較大的連鎖無人售貨機企業(yè)。無人模式，意味著運營難度較低。這也意味著，進入的門檻較低。不同場景中，無人售貨機的產(chǎn)權可能屬于不同的業(yè)主。理論上只要我有地方，自己買一臺機器就行。
總之，無人便利店有利有弊，目前還不好評判其能否成功，還需要更為詳細的成本結構數(shù)據(jù)去驗證無人便利店的商業(yè)模式。
附創(chuàng)業(yè)家&i黑馬對何文的專訪《我為什么不看好無人便利店》
目前不看好無人便利店。一個最大的問題是，擔心算不過來賬。
無人便利店為什么突然火了？
坦率地說，目前在看這個領域的投資人并不一定對零售非常了解，只是大家覺得無人便利店在嘗試突破人工、租金成本上升的困境，符合經(jīng)濟發(fā)展趨勢，所以很多投資人愿意試一把。但至今無人便利店的單店收入、成本數(shù)據(jù)并沒有跑完一個完整周期，很難說它已得到驗證。
無人便利店更像是自動售貨機的升級版，它比自動售貨機有優(yōu)勢的地方是，商品更多，體驗空間更大，還可以增加一些半生鮮的品類，如面包等。劣勢的地方是這是一個封閉的購物空間。
另外，無人便利店比自動售貨機更大，成本肯定更高。自動售貨機是一個相對成熟的模式，成本結構一定是經(jīng)過優(yōu)化的，理論上自動售貨機也可以做得更大，放很多東西進去，但過去大家沒這么做肯定有原因——可能賬算不過來。
無人便利店很難做高生鮮、熟食的毛利率，當前要解決收銀問題又需要RFID(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注: 無線射頻識別技術)，而RFID成本是偏高的，一瓶可樂幾塊錢，百分之十幾的毛利，RFID往上一貼，幾毛錢的毛利基本沒有了。
收入增加是不是能覆蓋成本的增加？目前我還沒有看到經(jīng)過一個完整年度跑出來的數(shù)據(jù)，但是可以簡單地算一筆賬。
國內二線城市傳統(tǒng)便利店日銷售額大概在4000—5000塊錢，7-11等做得好的，部分門店一天可能賣到2萬塊。無人便利店的日銷售額肯定是大幅降低的，對人流量也有限制。如果它的日銷售額在一千塊錢左右，比自動售貨機的幾百元多一些，成本也高一些。
傳統(tǒng)便利店生鮮銷售額占比高的，如7-11大概30％-35%的毛利率，主要是包裝食品的，毛利率肯定不會超過20%。如果一天銷售額1000元，毛利約200元。毛利是不是能覆蓋所有的折舊成本，租金成本、配送費用，預期損耗，以及電費、RFID等成本？不好說。
并且，RFID還存在誤算等問題，Amazon Go的技術成本很高，還沒有達到商業(yè)化運作的階段，長期來看，便利店可以做這類嘗試，但目前還是應該先把零售本身做好。不斷降低人工租金成本，利用先進技術是永恒的主題，但也不能一蹴而就。
未來無人便利店和傳統(tǒng)便利店更多是互補關系，它不可能做到傳統(tǒng)便利店的所有品類，比如關東煮，如果沒有人把控一些指標，你可能很擔心它的衛(wèi)生情況；又比如包子等必須當天出售的生鮮產(chǎn)品何時需要做促銷降低耗損。這些都是無人便利店做生鮮的難點，它很難完全替代傳統(tǒng)便利店。
近兩年有很多互聯(lián)網(wǎng)人士用快消品B2B的模式，試圖掌控大量的夫妻老婆店。一般做法是通過地推人員找到夫妻店，在他們手機上裝一個可在B2B公司采購貨的APP，具體采購多少比例管不了。
這種模式無非是用一種更快速更輕的方式把這些店連接起來，幫助他們升級，并試圖抄捷徑打造一個便利店體系。
但我覺得這個捷徑是不存在的。事實上店主對B2B公司依賴度很低。很多門店裝你的APP，同時也裝別的APP，誰便宜就從誰那進貨。這些所謂的鏈接的門店并不真正屬于B2B的公司，B2B公司也很在從門店身上分享到利潤。
所以我覺得要想深度掌控門店，用太輕的方式做肯定不行，最終還是得像以美宜佳為代表的傳統(tǒng)便利店企業(yè)一樣，回歸到一家一家店的改造和升級，而不是簡單裝一個APP。企業(yè)得把信息系統(tǒng)鋪進去，獨家供應商品，督導培訓門店，對加盟店賦能，才可能產(chǎn)生黏性。終極標桿還應該是成為一個類似7-11的、強管控的便利店體系。
對于便利店項目，投資人看法應該比較一致：便利店是零售的終極業(yè)態(tài)，生命力旺盛。在中國現(xiàn)階段，便利店的機會來自于兩點：
一、一線城市便利店的升級。創(chuàng)業(yè)企業(yè)與7-11競爭完全沒有優(yōu)勢，但可以看看是不是有新的技術手段，比如利用電商的流量紅利拓寬覆蓋半徑，或者類似無人便利店的形式改變成本結構，借此趟出一條新路。
但你不要講太炫的概念，零售最終還是回歸到算賬，這個店收入是多少，成本跟別人有什么不一樣。
二、二三線城市對一線高品質便利店的平移復制。企業(yè)并不需要把成本結構做太多變化，只要把好位置占住，開到一定體量也很有機會。
衡量便利店項目，我有三個維度：
一、市場空間。便利店開在什么區(qū)域，常住人口多少，消費力什么樣，該區(qū)域是不是有較強的競爭對手。
二線城市現(xiàn)在有一個機會。很多二線核心城市在人口凈流入，這些逃離北上廣的人帶來了一線城市的生活方式，但是原有的業(yè)態(tài)無法很好地滿足他們，所以二線核心的省是重點關注的對象。
二、看項目團隊?？纯雌湓诹闶垲I域是否有足夠的經(jīng)驗積累。零售是非常注重運營的行業(yè)，需要長時間學習，從我的經(jīng)驗來看，做零售和便利店，沒有三五年以上的經(jīng)驗不太可能做成，但是團隊也不能太老化，30-40歲之間，有很深積累的團隊最合適。
三、看供應鏈和運營數(shù)字。如果店已有一定體量，就看實際運營數(shù)字，毛利、單店日銷售額、鮮食占比、后臺供應鏈、倉配，這是一個記賬的過程。
但便利店投資也確實存在一些問題，比如周期長，很多VC不一定能承受這么長的周期。如果達到一定體量，在風口下估值也不會太便宜?？傮w來看，我認為便利店不是很適合VC或者早期投資基金。除非特別早期的項目，估值也比較低，可以投一些。
但未來幾年，這個市場可能會有一撥PE并購或整合的機會。各個區(qū)域的便利店一旦站穩(wěn)腳跟就不太容易死掉，如果有企業(yè)進行全國性的整合，區(qū)域性的企業(yè)可能會出售，或者資本合作，這些適合PE參與。
隨著電商崛起和都市節(jié)奏越來越緊張，線下流量分配格局正在發(fā)生變化，傳統(tǒng)大型超市銷量在下滑，流量可能向四個點聚集，帶來新的創(chuàng)業(yè)和投資機會：
第一，shopping mall的綜合體，這里會有一些新業(yè)態(tài)產(chǎn)生。比如名創(chuàng)優(yōu)品，其核心是把原來的業(yè)態(tài)升級，提高品相，滿足消費者更個性化的需求。
二、便利店。作為最后100米的終端，便利店會遵循日本、臺灣的發(fā)展趨勢，在零售格局里有相對確定性的地位。但便利店在國內發(fā)展路徑可能會有所不同。日本7-11的盈利模式是企業(yè)與加盟主分享毛利，對單店的運營要求高，復制速度相對慢。
而本土便利店更多是把規(guī)模做大，占住位置，掌控供應商的返傭，再嘗試升級供應鏈，精細化運營單店產(chǎn)出。這種打法在中國更容易成功。
從地域上，目前二三線城市的機會更大，跟一線城市相比，二三線城市日銷水平可能差百分之三四十，租金可能是一線城市的三分之一，這個差距容易導致二線城市盈利狀況比一線好。
三，社區(qū)生鮮店。離家近的一個是便利店，一個是社區(qū)生鮮店，但現(xiàn)在還不好說中國的社區(qū)生鮮店會怎么發(fā)展，終極業(yè)態(tài)是怎么樣的。
中國與日本不一樣，日本所有區(qū)域生鮮店是分散的，每個區(qū)域由農(nóng)協(xié)（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：日本農(nóng)業(yè)協(xié)同組織，日本影響最大的農(nóng)民互助合作組織）控制，但每個區(qū)域的生活消費習慣差不多。中國就不一樣，各地消費習慣和政策環(huán)境差別很大。
第四個流量入口毫無疑問是電商。平臺電商機會越來越少，但能瓦解BAT流量壟斷地位的內容電商創(chuàng)業(yè)和投資的機會還是大量涌現(xiàn)。
