不僅是阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭相涌入，一些線上企業(yè)也紛紛走到線下開便利店。區(qū)別于傳統(tǒng)便利店，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要么資金雄厚，要么靠獨特的商業(yè)模式搶分市場，經(jīng)過新一輪的市場搏殺，逐漸顯露出幾種相對清晰的發(fā)展模式。

便利店業(yè)態(tài)前所未有的火爆。

不僅是阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭相涌入，一些線上企業(yè)也紛紛走到線下開店。區(qū)別于傳統(tǒng)便利店，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要么資金雄厚，要么靠獨特的商業(yè)模式搶分市場，經(jīng)過新一輪的市場搏殺，逐漸顯露出幾種相對清晰的發(fā)展模式。

當然，模式清晰，不代表好、也不代表能盈利。

《靈獸》總結(jié)認為，主要有三種模式：第一種，是以網(wǎng)上訂貨平臺起家的B2B模式，逐漸擴展到線下，典型的代表為中商惠民等；第二種，是以O(shè)2O為核心的模式，以愛鮮蜂等為代表；第三種，是以線下開店汲取客戶數(shù)據(jù)的類似于“盒馬鮮生”的便利蜂。

成立于2013年的中商惠民雖然將自己定義為一家社區(qū)O2O公司，但其本質(zhì)上，還是一家B2B的網(wǎng)上訂貨平臺。

2016年9月，中商惠民完成了13億元的B輪融資，為當年快消品行業(yè)融資額之最。

通過自營的供應(yīng)鏈平臺，中商惠民成為上游廠家和實體便利店之間的橋梁。

傳統(tǒng)的快消品供應(yīng)鏈渠道，一般從廠商到商店需要經(jīng)過的中間環(huán)節(jié)有4-6個，每個環(huán)節(jié)都有3%-5%的利潤。

中商惠民的出現(xiàn)去掉了商品流通的各中間環(huán)節(jié)，使商品能夠從廠家經(jīng)過中商惠民的平臺，直接送達至小B。

當小B積累到一定量級以后，自營的供應(yīng)鏈平臺就可以采購更大量的商品，然后從上游廠家拿到更低的價格，加上取代的原來中間環(huán)節(jié)的費用，這就是其利潤的主要來源之一。

而小B通過中商惠民的平臺能夠以相對優(yōu)惠的價格訂到更多種類的商品，而且又送貨上門，何樂不為？

但中商惠民從采購到倉配到車全部都是自營，其運營模式較重。

目前，其在全國有40多個倉，平臺上有1000臺車，覆蓋了全國55萬家左右的小B端客戶，有3000多家供應(yīng)商。

因為這個消費品市場是萬億量級的，市場需求也更頻繁、商品屬性剛需、渠道分散。中商惠民做得就是以自營的供應(yīng)鏈平臺將這些傳統(tǒng)渠道整合，并縮短供應(yīng)流程。

同樣，著眼于這個市場的，還有掌合天下、96訂貨網(wǎng)等。

只不過，中商惠民更近一步，將其服務(wù)的很多小B客戶，掛上了“中商惠民”的牌子。所以，在全國很多地方，都能夠看到“中商惠民”的便利店。但實際上，這些更多的是其服務(wù)的客戶。

但中商惠民的短板也非常明顯：一是運營模式較重，需要更多的資金和資源；二是以“掛牌”的形式向下拓展，其對被掛牌的便利店掌控能力較弱，一但出現(xiàn)問題，對其品牌影響力將會有較大傷害；三是，掛牌便利店的經(jīng)營能力相對較弱，更多的都是夫妻老婆店掛上“中商惠民”的牌子，其本質(zhì)上還是夫妻老婆店。換句話說，其經(jīng)營能力、經(jīng)營水平與傳統(tǒng)連鎖便利店諸如羅森、全家、好鄰居等相比，根本不是一個量級，顯得比較Low。或者說，算不上有什么經(jīng)營能力。

當然，未來中商惠民是想以自營供應(yīng)鏈的B2B平臺為基礎(chǔ)，并以其服務(wù)的社區(qū)便利店為載體，導(dǎo)入社區(qū)金融、民生服務(wù)等，成為一站式綜合服務(wù)平臺。

這種綜合服務(wù)包括諸如收發(fā)快遞、賣彩票等，金融業(yè)務(wù)包括給社區(qū)便利店店主、上游供應(yīng)商提供小額貸等。

但目前，中商惠民還沒有大踏步的涉足這些。

近日，年初就宣布戰(zhàn)略合作的中商惠民與愛鮮蜂在杭州正式落地了一家愛鮮蜂便利店。中商惠民作為一個B2B企業(yè)，去真正涉足線下的舉動是否是過去“飽受”對線下便利店掌控能力弱的原因呢？抑或是通過真正開便利店來實現(xiàn)其金融、保險、社區(qū)等綜合服務(wù)平臺的構(gòu)想？

愛鮮蜂可以算是O2O模式的先行者之一。

其于2014年5月上線，是一家以互聯(lián)網(wǎng)為技術(shù)手段，基于移動終端定位的生鮮加強版的社區(qū)電商平臺。專注于社區(qū)生鮮最后一公里配送，其產(chǎn)品也以生鮮為主，定位于年輕的白領(lǐng)。

當然，也可以將愛鮮蜂理解為是一家“掌上便利店”，主打1小時速達服務(wù)。其上線伊始，便在以北京等為主的幾個城市火爆開來。

在一年多的時間里，愛鮮蜂曾拿到了4筆融資，其創(chuàng)新模式曾在社區(qū)O2O領(lǐng)域掀起一股熱潮，是彼時的“網(wǎng)紅”公司。

正是在愛鮮蜂火了之后，一米鮮、許鮮網(wǎng)等眾多玩家相繼追隨入場，互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴、京東以及新美大等紛紛推出類似的便利店產(chǎn)品或者一小時兩小時送達服務(wù)。

但遺憾的是其后勁不足，缺乏足夠的資金支撐，在業(yè)內(nèi)又曝出欠薪、裁員等風(fēng)波，后在投資方的撮合下，最終被中商惠民戰(zhàn)略投資并控股?！?/p>

2月9日，O2O社區(qū)電商愛鮮蜂和國內(nèi)社區(qū)電子商務(wù)服務(wù)提供商中商惠民正式公開發(fā)布消息，中商惠民完成對愛鮮蜂戰(zhàn)略投資。

愛鮮蜂被消費者所青睞的最主要原因是快速、便利。

愛鮮蜂圍繞商圈或者小區(qū)，與線下社區(qū)便利店建立合作，通過他們進行生鮮的配送工作，以達到一小時送達的目的。

這就要求必須有足夠多的網(wǎng)點，同樣，愛鮮蜂也著眼于夫妻老婆店，消費者在愛鮮蜂APP下單后，小店就承擔了配送的工作。一個小時的時間，消費者購買的商品就會送上門來。

目前，愛鮮蜂又推出了30分鐘送達的服務(wù)。

在愛鮮蜂的供應(yīng)鏈條中，小店占據(jù)著足夠重要的位置：小店既是出售產(chǎn)品的窗口，又是到店客流量的提供者，還是配送能力的承載者。

所以，愛鮮蜂必須有覆蓋密度足夠大、足夠多的小店；同時又對小店有一定的掌控能力，這樣才能夠保證送達的時間。

當然，愛鮮蜂的短板也很明顯，與中商惠民一樣，都面臨著對小店掌控能力弱的問題，其與小店更多的是“合作”關(guān)系。

同樣，愛鮮蜂前期的推廣和拓展，投入了大量的資金，其后續(xù)資金不足，才導(dǎo)致爆發(fā)出各種問題。創(chuàng)立初始，愛鮮蜂同樣沒有解決如何盈利的問題。

與傳統(tǒng)的便利店相比，愛鮮蜂沒有優(yōu)秀的供應(yīng)鏈和強勢的大物流，這也是其掣肘的因素之一。

中商惠民的控股，對愛鮮蜂而言，可以補齊在大供應(yīng)鏈、大物流端的短板。

近日，有媒體報道，愛鮮蜂已經(jīng)盈利。

2017年2月，便利蜂24小時便利店在北京中關(guān)村地區(qū)正式落地，其主打線上線下全渠道聯(lián)動的“新零售模式”。

區(qū)別于傳統(tǒng)的便利店，便利蜂成立伊始，就設(shè)置了門店+App雙線運營的架構(gòu)，盒馬鮮生也是雙線運營。

在商品結(jié)構(gòu)上，便利蜂的特色是鮮食。除了常規(guī)便利店商品，便利蜂開辟了一塊專門的用餐區(qū)域，還銷售鮮榨果汁、現(xiàn)磨咖啡、奶茶和酸奶等各種飲品。

其App是完全自主開發(fā)，消費者可以通過App實現(xiàn)消費，App承載的功能主要有四個：線上支付、線下自助購物、線上購買后自提、送貨上門。

與傳統(tǒng)便利店相比，其最大特色就是鮮食和比較大的用餐區(qū)域。從其他商品結(jié)構(gòu)上，與傳統(tǒng)便利店并沒有太大區(qū)別。

便利蜂創(chuàng)業(yè)之初拿到了3億美元的融資，并計劃好了30億元預(yù)算復(fù)制出10000家門店。

當然，也有人認為，便利蜂還處于玩概念的階段。便利蜂與傳統(tǒng)便利店本質(zhì)上并沒有區(qū)別，只是加入了一些微小的創(chuàng)新，例如APP自助購物等，但這種創(chuàng)新并非本質(zhì)上的。

還有人認為，這個品牌與其說是市場上的新產(chǎn)物，不如說更像是資本運作的產(chǎn)物。未來餐飲型零售店會越來越多，便利蜂算是先下手一步。而便利店競爭最后拼的還是后端供應(yīng)鏈和商品研發(fā)更新能力。

但對便利店而言，并非是單純靠資本驅(qū)動型的業(yè)態(tài)。便利店一直都面臨著毛利薄、產(chǎn)品差異化弱、服務(wù)不到位等問題。

便利蜂作為市場的新入者，仍要經(jīng)過相當長的試錯期和積累期。

也有業(yè)內(nèi)人士認為，便利蜂要做好打長期戰(zhàn)的準備，先扛過前三年再說。