到2018年，快消品B2B的行業(yè)總體成交額將突破20萬億。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅2106年新增的快消品B2B公司就有60多家，全國拿到融資的快消品B2B平臺已有70多家，自營、撮合及供應鏈條上的各項增值業(yè)務模式百花齊放，可以說快消品B2B已經(jīng)到了群雄稱霸的戰(zhàn)國時代，吸引著眾多資本的投入，共同搶占這塊巨大的蛋糕。

微光創(chuàng)投也于2016年投資了一家深圳的快消品B2B平臺——樂來。短短1年的發(fā)展歷程，樂來先后拿到了金沙江資本、成為資本、初心資本等機構(gòu)的投資，近期也會正式開啟B輪融資。目前樂來業(yè)務已覆蓋近20個城市，每個城市6個月左右即可盈利，城市擴張和收入情況每個月都呈高速增長的趨勢。

賦能批發(fā)商，建立優(yōu)質(zhì)倉配銷售體系 

據(jù)統(tǒng)計，快消品行業(yè)有70%的銷售依賴傳統(tǒng)通路，盡管近幾年市場份額逐漸下跌，但傳統(tǒng)通路依然是各品牌商的兵家必爭之地。傳統(tǒng)通路的下降原因是，小店高度分散、供應商層級過多，最終導致效率下降。

最近B2B 3.0的概念很火，其實B2B 3.0的本質(zhì)就是通過各種技術(shù)、倉配、資金、供應鏈等基礎設施的搭建，將傳統(tǒng)行業(yè)的痛點一一滿足，幫助行業(yè)里良幣逐漸驅(qū)逐劣幣。

微光創(chuàng)投在過去1年里投了數(shù)家不同垂直行業(yè)的B2B平臺，通過這些平臺的發(fā)展，我們看到傳統(tǒng)行業(yè)建國以后發(fā)展這么多年，其在各個環(huán)節(jié)的積累非常深厚，很難一上來就被一個新型的模式完全顛覆。

事實上過往的幾十年里，傳統(tǒng)行業(yè)雖然沒有廣泛的依托技術(shù)手段提升效率，但在運營和操作層面上已經(jīng)進行了無數(shù)次優(yōu)化。以快消品線下的小批發(fā)部這個環(huán)節(jié)為例，飲料的履單成本甚至可以控制在2-3%以內(nèi)，這個是很多有倉配能力的快消品B2B平臺前置倉都無法做到的。小批發(fā)部對倉儲空間的利用非常極致，配送工具多樣，且在人力上經(jīng)常是全家上陣，可以說在各個環(huán)節(jié)都對成本做到極致控制。

快消品的批發(fā)商具備很強的配送和服務能力，但受限于資金和人員的規(guī)模，很難擴大自己的銷售半徑，難以提升銷量。同時因為銷售量有限，商品毛利并不高，通常是代理一些引流商品（如礦泉水），再搭配批發(fā)一些高毛利的商品，來提高綜合毛利。同時批發(fā)商對市場也很缺乏判斷，無法及時捕捉到新的消費趨勢，進行采購?？梢哉f批發(fā)商就是帶有一定銷售屬性的墊資和倉配服務商。

這樣理解下來，互聯(lián)網(wǎng)在其中能起到的賦能價值就一目了然了。首先，通過互聯(lián)網(wǎng)手段打破傳統(tǒng)的采購模式，建立一個完整的電商系統(tǒng)，將批發(fā)商的商品上架到系統(tǒng)上，同時系統(tǒng)根據(jù)距離遠近、服務評價、價格因素等對便利店進行推送，擴大批發(fā)商的銷售半徑。同時提供給批發(fā)商營銷工具，方便批發(fā)商進行引流、組合銷售。

其次，通過便利店的采購信息，判斷出有增長趨勢的高毛利商品，方便指導批發(fā)商備貨，或者尋找供應鏈組織批發(fā)商備貨。

第三，通過批發(fā)商的銷售信息，進行企業(yè)授信或倉單授信，向批發(fā)商提供供應鏈金融服務，解決資金缺口。 

通過信息化的運作，對線下批發(fā)商進行賦能，逐步將區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)的批發(fā)商篩選并整合起來，形成高效穩(wěn)固的倉配銷售體系。 

 “多、快、好、省”抓牢夫妻便利店 

多——便利店通常有上千個SKU，除了頭部暢銷款外，長尾商品占到SKU的一半，不可能由一家或幾家完全供應。很多店主都會定期去批發(fā)市場掃貨，根據(jù)店主的判斷補齊庫存，并嘗試新的商品。

快——夫妻老婆店缺少計劃經(jīng)營，通常是看到缺貨就想起補貨，因此對配送的時效性要求很高。

好——快消品的特質(zhì)是運輸易破損、有保質(zhì)期，且容易造假。店主對貨品有明確要求：正品、保質(zhì)期6個月以上、貨損低。

省——夫妻便利店都是小本經(jīng)營，非?？粗夭少彸杀?。 

快消品B2B在這4個因素做的越好，就越能獲得市場競爭力。但現(xiàn)實情況很難同時滿足，進入市場必須有所取舍。商品的價格和質(zhì)量是決定性因素，商品豐富度解決的是客戶滲透率和粘性的問題?？煜菲奉惣癝KU非常多，很難短時間內(nèi)覆蓋全，這是個供應鏈逐步積累的過程，樂來先從飲料酒水等核心品類開始切入，再逐步覆蓋全品，我們認為是一個比較好的路徑。

當“多、好、省”競爭力差不多時，“快”就成為了很關(guān)鍵的因素。樂來在這個階段優(yōu)先選擇充分調(diào)動起供應商的資源，滿足準時送達的需求。當整體密度達到一定量時，區(qū)域性的口碑壁壘會非常明顯。 

夫妻便利店的店主與個人用戶差別不大，下單終端需要簡單易用，app優(yōu)于web端，公眾號優(yōu)于app。功能要盡可能簡單，靠近淘寶京東的體驗，方便下單。比價、比供應商、簡單直接的促銷手段都是最迎合店主的。先聚焦?jié)M足這些最明顯的痛點，未來庫存監(jiān)控、智能化選品、收銀系統(tǒng)等工具也將發(fā)揮重大作用。 

數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)的背后

對于快消品B2B，我們希望看到有毛利、有增長、可持續(xù)的GMV。但相對GMV，我們更關(guān)注的是背后的數(shù)據(jù)指標。

區(qū)域覆蓋度，覆蓋度是快消品行業(yè)的一項重點指標，但這里的數(shù)據(jù)顆粒度不能是一個區(qū)覆蓋了多少家門店，而是應該精確到一個街道覆蓋多少家門店，甚至是一個倉配點周邊5公里內(nèi)覆蓋了多少家門店。因為密度越高、單次履單成本才越低，對應的毛利才更高。

客戶滲透率，分為門店滲透率和批發(fā)商滲透率，滲透率體現(xiàn)的是客戶對產(chǎn)品的依賴度。門店滲透率是獲取訂單能力的重要指標，滲透率越高就越說明門店依賴平臺，訂單增長的速度才會越快；批發(fā)商滲透率則是供應鏈整合能力的重要指標，滲透率越高則說明自己的掌控力、議價能力越高，越有機會盈利。

商品豐富度和可售率，商品豐富度和可售率是供應鏈的另一個重要指標，需要考察價格合理的商品SKU數(shù)量和可銷售的庫存比例，同時這兩個指標也是促進下單的重要指標。

此外還有城市拓展速度、標準化程度、供應商數(shù)量、倉配成本、實效性等數(shù)據(jù)，就不一一展開說明了。 

最后講講看了2年B2B行業(yè)的感悟。過去看過不少B2B項目，行業(yè)涉及了幾十個，很多創(chuàng)始人都給我留下了深刻的印象。過往幾年是資本和B2B創(chuàng)業(yè)者共同學習探索的幾年，從最開始的撮合到自營聯(lián)營，從GMV到毛利?？梢钥吹降氖窃絹碓蕉嗟馁Y本和B2B創(chuàng)業(yè)者逐步回歸到商業(yè)的本質(zhì)，認真的在產(chǎn)業(yè)里發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的價值。我想B2B的春天才剛剛開始。