傳統(tǒng)代理商機(jī)制在過去產(chǎn)品供小于求的時代下產(chǎn)生，現(xiàn)在供過于求，而且是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于求。
在供小于求時，傳統(tǒng)代理商拓展客戶簡單，甚至是客戶主動找上門來的居多。代理商完成鋪貨就行。而現(xiàn)在，大量庫存積壓和同質(zhì)化產(chǎn)品競爭。客戶可選擇的范圍大了很多。代理商發(fā)現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)越來越難做了。
主要體現(xiàn)在：
1、老客戶訂單越來越少。詢價多購買少。
2、自己的區(qū)域出現(xiàn)其他區(qū)域的貨物成了家常便飯，根本防不住串貨。
3、所謂的電商價格，賣價比自己進(jìn)價還便宜。
這是因?yàn)檫^去的經(jīng)銷商體系已經(jīng)無法滿足現(xiàn)在的商品需求。
以一個省級代理舉例，通常廠家會在一個省份授權(quán)給一個省級代理。這個省級代理再去發(fā)展下一級市代理，經(jīng)濟(jì)好點(diǎn)的市可以開放到兩個代理，一般市級代理通常在20個左右。每個市級代理去發(fā)展終端渠道，以市級代理的拓展能力，有效終端能夠維護(hù)在30-40個已經(jīng)相當(dāng)不容易。
我們算筆賬：1個省代*20個市代*40個終端=800個有效終端（通常是修理廠）；而一個省的維修廠數(shù)量至少在2-3萬家。也就說一個代理商體系，在一個省的完整代理商體系下其滲透率只有4%（800除以2萬）。這就明白了，為什么后市場供應(yīng)鏈如此碎片化。
其效率不可謂不低。而800家其布局一定是很分散。這樣，代理商對終端的維護(hù)成本會很高。加上外部競爭因素，我們會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)拓展人員會很快被維護(hù)現(xiàn)有渠道的工作給占據(jù)。這樣就陷入了成本陷阱，甚至連日常費(fèi)用都打不住。
隨著競爭加劇，代理商應(yīng)該加派足夠的服務(wù)體系來提升終端的滿意度。但是，大部分經(jīng)銷商陷入低利潤陷阱，而無法自顧。在這種情況下，大部分經(jīng)銷商一定是銷售驅(qū)動，會加大銷售的投入而不是服務(wù)的投入。
零配件電商，本質(zhì)上還是拼的銷售效率，打掉中間商，自己成為一個大代理。因此，從商業(yè)本質(zhì)上，短期內(nèi)很難打的過眾包模式的傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系。
但是因?yàn)槠溆型獠抠Y金引入，有一個快速拉動市場的工具叫貼補(bǔ)?；蛘呓袘?zhàn)略性虧損。這個確實(shí)起到了擾亂市場價格的效果，但是因?yàn)殡娚痰臉I(yè)務(wù)比重僅僅在1-5%之間，大量的業(yè)務(wù)依然在傳統(tǒng)經(jīng)銷商手中。所以，廠家也不敢擾亂經(jīng)銷商體系的價格。甚至，在電商自行貼補(bǔ)打亂當(dāng)?shù)貎r格時，廠家會出面干預(yù)甚至中斷和電商的合作。
先說貼補(bǔ)：
1、C端貼補(bǔ)
因?yàn)橄鄬ζ迯S在給C端的配件加價，電商只是減少了加價而已。不會對經(jīng)銷商體系造成影響，比如，市級代理和電商拿貨價都是100，往往汽修廠會按180賣給用戶，而電商平臺120直接賣給C端用戶。再通過安裝費(fèi)等形式，將20甚至30元支付給修理廠。
這對代理商并未構(gòu)成直接損害。只是損害了終端修理廠的利益。因此，其重要矛盾是在修理廠和電商平臺之間的矛盾。所以，我們往往看到，B2C這類的零配件電商平臺和合作修理廠之間是面和心不和的狀態(tài)。還沒造成大面積的供應(yīng)鏈體系的反抗。
2、經(jīng)銷商貼補(bǔ)
顧名思義，是直接通過貼補(bǔ)完成對某級經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)量的轉(zhuǎn)移。這些在B2B和B2C零配件電商都有可能出現(xiàn)，因?yàn)楦鞣N壓力，電商平臺通過貼補(bǔ)直接拿到現(xiàn)有經(jīng)銷商渠道的業(yè)務(wù)流。
如果說C端貼補(bǔ)還能有部分品牌效應(yīng)，直接在C端產(chǎn)生一定知名度，所謂的賠錢賺吆喝外。那么經(jīng)銷商貼補(bǔ)，不客氣點(diǎn)說基本上是2 VC的因素多。
因?yàn)榻?jīng)銷商的業(yè)務(wù)都是B2B，在B2B的生意模式下，沒有什么品牌忠誠度一說。都是利益導(dǎo)向，如果將業(yè)務(wù)走一遍，無非是多開一遍發(fā)票而已。還能獲得一定的補(bǔ)貼，最狠的是，因?yàn)槭侵苯訌拇砩淌种胁少徳儋N補(bǔ)，這意味著電商給下游的價格已經(jīng)低于上級代理商的采購價。大家都明白了，代理商會在電商平臺便宜購買再從自己體系中出售，掙兩遍錢。
這中間沒有產(chǎn)生什么商業(yè)價值。
但一個不爭的事實(shí)是零配件電商的出現(xiàn)，完成了一次全渠道價格透明化。將傳統(tǒng)經(jīng)銷商的利潤給透明到了全渠道。讓本來競爭白熱化的市場更難做。
串貨這個行為，從過去的地下黨現(xiàn)在已經(jīng)成為從廠家不可獲取，也不敢放棄的銷售渠道。從廠家的反應(yīng)上來看，至少，串貨產(chǎn)生的銷售量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比電商產(chǎn)生的銷售量要高。這一切都是商業(yè)妥協(xié)的結(jié)果。
所以在利益面前，電商成了犧牲品，賠本沒賺多少吆喝，但真正打破傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系的竟然是串貨。潛規(guī)則往往比明規(guī)則更有用。
但在傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系面前，串貨無疑是飲鴆止渴的過度手段。如果不能從整個大供應(yīng)鏈體系完成行業(yè)效率提升和成本的降低，純粹靠區(qū)域價格差完成的銷量，會把整個行業(yè)的利潤擠干。這樣的結(jié)局，對于產(chǎn)業(yè)來說，并不是好事。
從C端的服務(wù)需求升級反饋出，汽服終端的整體質(zhì)量缺失，大家有個共識是汽服終端需要升級，國家稱作“供給側(cè)改革”。那么汽服終端升級并不是汽服終端一家的事情。對于汽服老板來說，獨(dú)自完成門店升級是個比登天還難的事。
門店老板需要同時完成，老客戶維護(hù)、服務(wù)提升、員工激勵、配件采購、新客戶拓展、系統(tǒng)開發(fā)、工商環(huán)評、地痞流氓的各種事務(wù)的處理。其復(fù)雜度決定了，單一店面很難完成標(biāo)準(zhǔn)化的提升。
因此，汽服門店的升級需求分工產(chǎn)生，門店老板需要專注于完成C端車主修車類服務(wù)和當(dāng)?shù)氐孛骊P(guān)系，而其他非修車類業(yè)務(wù)需要由其他角色幫助完成。這里單拿零配件采購來舉例。
對于汽服門店端，配件采購是個甲方工作，而其付費(fèi)理應(yīng)享受的是專業(yè)的零配件從咨詢、購買、物流、退換貨、甚至賬期金融等服務(wù)。而事實(shí)上呢，無論傳統(tǒng)的代理商還是新的零配件電商，大家承擔(dān)的角色都還是一個配件售賣者的身份，沒有轉(zhuǎn)型為一個配件服務(wù)商。
“看看零售行業(yè)，供應(yīng)鏈企業(yè)對終端做了多少事，就知道零配件供應(yīng)鏈企業(yè)有多不爭氣。”一個從業(yè)二十年的行業(yè)人士如是說。（對，此時他喝了一斤二鍋頭，是清醒的，清醒的?。?br/>
所以，零配件渠道商真正要做的不是有沒有一個網(wǎng)站，而是其業(yè)務(wù)內(nèi)核，是不是從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商。這個邏輯下，一定需要IT對整個服務(wù)產(chǎn)品交付提升效率。但I(xiàn)T不是答案，新服務(wù)才是。
說了這么多，還是因?yàn)楦鞣N變化導(dǎo)致的商業(yè)邏輯的變化。最終能夠跟上新商業(yè)邏輯還是要靠人。變化像一個牢籠將人像鳥一樣禁錮而不得突破。最終能夠突圍的是，在看透行業(yè)人性基礎(chǔ)上的新服務(wù)創(chuàng)新。
