統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商已成了一種趨勢(shì)，但這其中也存在有商機(jī)有挑戰(zhàn)。優(yōu)匠教育創(chuàng)始人董海溫，有著8年外貿(mào)B2B管理經(jīng)驗(yàn)，13年跨境B2C實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。作為最早一批轉(zhuǎn)戰(zhàn)跨境電商的外貿(mào)從業(yè)者，他有一些心得分享。
以下為董海溫自述內(nèi)容：
首先是勇氣和堅(jiān)持?？缇畴娚腾厔?shì)已為事實(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)老板或管理層早些年都有所耳聞跨境電商，但沒有勇氣跨進(jìn)這一步，對(duì)新的渠道和平臺(tái)有簡單的了解但不敢妄動(dòng)，或者有的因?yàn)樵械臉I(yè)務(wù)包括B2B業(yè)務(wù)仍在賺錢盈利時(shí)期，沒有騰出更多時(shí)間去關(guān)注跨境電商轉(zhuǎn)型。
有的企業(yè)已經(jīng)深入了解跨境電商平臺(tái)，也看到了身邊朋友或自己的跨境電商客戶大量出單在賺錢，也參與進(jìn)來，但他們依然懷著一種嘗試的心態(tài)，沒有認(rèn)真對(duì)待，包括學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、管理、資金政策支持都有所保留，導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展不大，前幾個(gè)月沒有嘗到如耳聞的那種發(fā)展或甚至一直沒有盈利，從而更加懷疑，最后放棄。
不管以上哪一種企業(yè)，其實(shí)跨境電商前期更需要的是相信自己的選擇并堅(jiān)持自己的選擇，三個(gè)月甚至半年未盈利可以說是正常的，前期需要推廣需要適應(yīng)電商平臺(tái)的運(yùn)作，不管是產(chǎn)品、人員還是經(jīng)營體系都需要用心投入去管理，加以總結(jié)不斷做出調(diào)整團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品升級(jí)優(yōu)化、運(yùn)營模式、投入比等持續(xù)運(yùn)營才能更好開花結(jié)果。
其二，平臺(tái)運(yùn)作思維。傳統(tǒng)B2B業(yè)務(wù)與B2C跨境電商平臺(tái)的運(yùn)作思維完全不一樣，特別是亞馬遜平臺(tái)，產(chǎn)品思維、團(tuán)隊(duì)打造、運(yùn)營思維等做法難以套用。許多剛從B2B傳統(tǒng)外貿(mào)轉(zhuǎn)型過來的人思維會(huì)轉(zhuǎn)變不過來，依然用做B2B業(yè)務(wù)的工作方式去做跨境電商，然后發(fā)現(xiàn)處處碰壁。2012年剛接觸亞馬遜時(shí)候我曾經(jīng)安排一個(gè)B2B的小團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，后來發(fā)現(xiàn)幾乎沒有人能轉(zhuǎn)過彎來，都適應(yīng)不了。
其三，直接負(fù)責(zé)管理跨境電商團(tuán)隊(duì)的老板或者管理人員必需與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)同頻，也許不需要你親自操作，但必須要熟悉平臺(tái)規(guī)則與運(yùn)營思維，配合好運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，是對(duì)團(tuán)隊(duì)最大的支持，否則就是紙上談兵，坐而論道。
我有好幾個(gè)老板學(xué)員就因?yàn)樽约翰粔蚴煜I(yè)務(wù)，吃過這樣那樣的虧，有的剛開始就招幾個(gè)業(yè)務(wù)員然后全權(quán)交給他們?nèi)ゴ蚶?，自個(gè)很少有時(shí)間參與過問，完全不了解業(yè)務(wù)，任由業(yè)務(wù)員獨(dú)斷運(yùn)營，等賬號(hào)出問題了恍然大悟。其中有一個(gè)老板學(xué)員公司的業(yè)務(wù)員，為了月底沖刺業(yè)績，肆意去跟賣，導(dǎo)致第二天該賬號(hào)銷售權(quán)被限制，而這老板一無所知，最后才發(fā)現(xiàn)賬號(hào)被封了。
另一個(gè)企業(yè)，因?yàn)槔习宀皇煜I(yè)務(wù)，對(duì)亞馬遜團(tuán)隊(duì)的工作不理解，不支持，例如亞馬遜免不了需要做點(diǎn)擊付費(fèi)CPC廣告、需要測評(píng)，需要更多外部運(yùn)營資源，而作為不了解業(yè)務(wù)的老板，他只覺得運(yùn)營團(tuán)隊(duì)總在燒錢和花錢，不清楚或沒法接受亞馬遜運(yùn)營過程中有這有那運(yùn)營成本開支的必須，否決了團(tuán)隊(duì)提出的各種運(yùn)營方案，最后該業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)因覺得得不到上級(jí)的支持認(rèn)可，員工士氣盡失，集體辭職。
第三個(gè)老板學(xué)員，他的團(tuán)隊(duì)月銷售額做了14萬但是CPC廣告卻花了11萬，發(fā)現(xiàn)后果嚴(yán)重后才親參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)親自上陣，通過認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究，現(xiàn)在這位老板學(xué)員月銷售100萬美金，CPC廣告投入控制在銷售額的6%左右，而且運(yùn)營團(tuán)隊(duì)人員控制在七個(gè)人，算是老板轉(zhuǎn)型成功之典范了。
這些案例告訴我們，只有了解業(yè)務(wù)才能做好業(yè)務(wù)。其實(shí)，老板、管理者作為決策者，其全局決策思維是有優(yōu)勢(shì)的，亞馬遜對(duì)英語要求又不是非常高，業(yè)務(wù)流程也不怎么復(fù)雜，必須騰出時(shí)間學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，參與到其中來，不用具體去操作，但是要懂得“管人”、“管錢”、“管產(chǎn)品”、“監(jiān)督店鋪運(yùn)營”等，在做決策和制定規(guī)則的時(shí)候，必須能給業(yè)務(wù)員明確的目標(biāo)和限定，并給他們充分的信心。
總之，能夠有轉(zhuǎn)變的勇氣和堅(jiān)持、參與的態(tài)度，企業(yè)老板或高管能熟悉平臺(tái)的規(guī)則與運(yùn)營打法，就是一個(gè)好的開始。
第一，招人難。亞馬遜團(tuán)隊(duì)剛起步的時(shí)候招人比較難，跨境電商亞馬遜業(yè)務(wù)剛興起沒多少年，了解業(yè)務(wù)的人少之又少，而市場上的亞馬遜企業(yè)如雨后春筍，行業(yè)發(fā)展的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了人才供給的速度，剛剛畢業(yè)的外語專業(yè)特別是小語種應(yīng)屆畢業(yè)生也成了搶手貨，但是他們大部分的穩(wěn)定性通常不高，進(jìn)入企業(yè)后沒人帶和系統(tǒng)化培訓(xùn)很快打退堂鼓。
但有一定經(jīng)驗(yàn)的絕大部分人就想加入更有運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)或成熟的團(tuán)隊(duì)企業(yè)，有著成熟運(yùn)營店鋪經(jīng)驗(yàn)及成果。有經(jīng)驗(yàn)的又有管理魄力的應(yīng)聘者開出要求高，這些人大部分喜歡已有成型亞馬遜團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，不太喜歡新建立團(tuán)隊(duì)的企業(yè)。做過亞馬遜的業(yè)務(wù)員都清楚剛開展亞馬遜業(yè)務(wù)前幾個(gè)月幾乎沒有什么業(yè)績提成可拿的，此外企業(yè)老板高層或人事本身都對(duì)亞馬遜業(yè)務(wù)不熟，對(duì)人才的技能判斷不準(zhǔn)，形成招人難和招不到合適人才的尷尬局面。其實(shí)，對(duì)于跳槽或打算進(jìn)入這行業(yè)的應(yīng)聘者，除了待遇，看重的還有企業(yè)的產(chǎn)品及供應(yīng)鏈、培訓(xùn)體系學(xué)到東西、較好工作氛圍等，傳統(tǒng)企業(yè)在這些方面下了功夫相信能招到更多合適亞馬遜人才。
第二，團(tuán)隊(duì)建設(shè)勢(shì)在必行。單打獨(dú)斗是有太多局限性的，從數(shù)據(jù)、產(chǎn)品文案、上架、優(yōu)化、營銷、訂單處理、客服、庫存管理、運(yùn)營跟蹤等等一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)站點(diǎn)根本忙不過來，有些產(chǎn)品listing幾個(gè)月沒有動(dòng)過甚至斷貨了都不知道，何況多賬號(hào)多站點(diǎn)運(yùn)營的企業(yè)，而目前很多跨境電商團(tuán)隊(duì)都是一兩個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，例如夫妻店；或者有幾個(gè)業(yè)務(wù)員，分配每個(gè)業(yè)務(wù)員管理一個(gè)賬戶粗糙性運(yùn)營在初期選品好時(shí)業(yè)績明顯成長但規(guī)模起來或到一定時(shí)期原來個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)站點(diǎn)模式就會(huì)感覺心有余力不足又遇到了瓶頸。
很多學(xué)員企業(yè)遇到了一種為他人做“嫁衣”情況，某個(gè)業(yè)務(wù)員好不容易培養(yǎng)有能力負(fù)責(zé)一個(gè)賬號(hào)運(yùn)營起來了就被其他公司發(fā)現(xiàn)且高薪挖走。我們建議，從格局的層面去規(guī)劃，開展跨境電商這業(yè)務(wù)，必須要采用團(tuán)隊(duì)方式去運(yùn)營，幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)一個(gè)或者多個(gè)賬號(hào)的不同工作，分工合作，讓專業(yè)人做專業(yè)的事，提高效率，互相監(jiān)督，減少失誤，細(xì)節(jié)化和系統(tǒng)化去共同運(yùn)營亞馬遜店鋪。而運(yùn)營負(fù)責(zé)人要具備的兩個(gè)方面的技能，就是運(yùn)營與管理能力。從個(gè)人建議來講，企業(yè)先抓住運(yùn)營核心人物，假設(shè)招不到時(shí)，企業(yè)老板高管先親自上陣，再培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。
第一，跨境電商產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)行業(yè)做了多年產(chǎn)品有著豐富的供應(yīng)鏈資源，很在行OEM/ODM，但傳統(tǒng)產(chǎn)品與電商產(chǎn)品思維有所不同，電商產(chǎn)品面對(duì)的是成萬上億的個(gè)性化終端消費(fèi)者，對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)、看法品質(zhì)要求不一樣，這要求我們對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)尤其是品質(zhì)方面一定要慎重把關(guān)，一個(gè)瑕疵都有可能導(dǎo)致一批差評(píng)，批發(fā)業(yè)務(wù)一批貨中存在幾個(gè)瑕疵品有時(shí)可能忽略過，而終端零售業(yè)面不同，尤其是零售端買家的評(píng)價(jià)對(duì)產(chǎn)品的運(yùn)營成敗起著至關(guān)重要的作用，甚至致命的打擊，產(chǎn)品的每一個(gè)細(xì)節(jié)體驗(yàn)都是影響該產(chǎn)品運(yùn)營的成敗與否的關(guān)鍵因素。
第二，傳統(tǒng)企業(yè)缺少電商數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品經(jīng)理作支撐，懂電商和懂當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗產(chǎn)品經(jīng)理不多，利用電商數(shù)據(jù)開發(fā)電商產(chǎn)品，是個(gè)難以攻破的挑戰(zhàn)。換句話說，如果傳統(tǒng)企業(yè)能夠有個(gè)很好的產(chǎn)品經(jīng)理，善于把電商的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化開發(fā)出好的產(chǎn)品，那就對(duì)電商平臺(tái)運(yùn)營事半功倍。
第三，品牌運(yùn)營的挑戰(zhàn)，在亞馬遜賣貨不等同于品牌的運(yùn)營，很多傳統(tǒng)企業(yè)剛開始意志堅(jiān)定打這“品牌旗號(hào)”借助亞馬遜平臺(tái)進(jìn)行全球品牌化推廣，走著走著成了單純的賣貨了，某個(gè)運(yùn)營或團(tuán)隊(duì)對(duì)本公司產(chǎn)品運(yùn)營不佳時(shí)就給老板高管說企業(yè)產(chǎn)品不適合在亞馬遜賣，建議開發(fā)一些公司以外產(chǎn)品，外圍產(chǎn)品不熟悉不好把控、品類過多超越了品牌商標(biāo)領(lǐng)域、品牌包裝形象甚至沒了，走著公司品牌運(yùn)營宗旨走丟了。
回述上文，老板高管與亞馬遜運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，老板不要脫離做亞馬遜的初心，也不要被團(tuán)隊(duì)牽著鼻子走，特別是傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，要明白亞馬遜團(tuán)隊(duì)是為工廠服務(wù)，工廠是為產(chǎn)品服務(wù)，產(chǎn)品是為品牌服務(wù)的，工廠立足于多年產(chǎn)品及供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)去應(yīng)對(duì)終端消費(fèi)者市場變化可以做出產(chǎn)品升級(jí)換代，但勿輕易賣一些本身沒有優(yōu)勢(shì)的外圍產(chǎn)品。
總之，電商回歸到商業(yè)本質(zhì)那就是產(chǎn)品本身，傳統(tǒng)企業(yè)有產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力和良好的供應(yīng)鏈，如果能夠很好解決這些挑戰(zhàn)，相信跨境電商平臺(tái)將是一個(gè)非常好的選擇。順勢(shì)而為，跟時(shí)間賽跑，品牌快速占領(lǐng)行業(yè)市場份額。
