我是14年底進(jìn)入汽車后市場(chǎng)，算是新人一個(gè)。
資本追捧在2015年上半年達(dá)到高峰。記得2015年初時(shí)，我的手機(jī)上面裝了300多個(gè)APP，都是玩汽車后市場(chǎng)的APP，主打剛需高頻的洗車和保養(yǎng)，如一元洗車、9.9元保養(yǎng)等?，F(xiàn)在回過頭來看，繁華過后，只留下一地雞毛，猶如當(dāng)初的千團(tuán)大戰(zhàn)，剩下來的也沒幾家了。
這個(gè)萬億級(jí)的大市場(chǎng)，到底和我們有多少關(guān)系不得而知。在這里，不管是B2C還是B2B，不管是線上的想顛覆線下的，還是線下的想整合線上的，不管你是S2B2C還是O2O，其本質(zhì)還是服務(wù)。
引用峰瑞資本創(chuàng)始人李豐的原話：不管是不是有資本泡沫，一個(gè)商業(yè)模式爆發(fā)力的大小，基本上跟你與原來效率相比，所出現(xiàn)的那個(gè)增值部分有多大，決定了這件事本身爆發(fā)力有多強(qiáng)。
就是說你在評(píng)價(jià)做的事情的時(shí)候，看起來有很多事情是資本助推的，但是刨去資本助推的那個(gè)很短暫的階段之外，在一個(gè)大概中期階段，在1-3年或是3-5年這個(gè)周期里，這個(gè)商業(yè)模式的爆發(fā)力，本質(zhì)上決定了你跟與原來的效率大概差多大。
雖然資本能夠短暫提高企業(yè)的爆發(fā)力，但是商業(yè)模式本身的爆發(fā)力有多強(qiáng)，還是取決于你對(duì)原有行業(yè)效率到底提升了多少，這是唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
我們回歸到汽車后市場(chǎng)來看，也可以遵循這一邏輯。通常來說，提升服務(wù)行業(yè)的效率，一是價(jià)值重新分配，二是建立長(zhǎng)效的勞動(dòng)力技能轉(zhuǎn)化機(jī)制。搞清楚了這些問題，我們可以換一種視角來分析一些事情的底層邏輯。
我們的汽車后服務(wù)行業(yè)，還處在發(fā)展的初級(jí)階段。重構(gòu)一個(gè)行業(yè)的價(jià)值分配，需要有一個(gè)基礎(chǔ)點(diǎn)：提供核心服務(wù)的服務(wù)者獲得的價(jià)值是不合理的。
從長(zhǎng)期來看，即使沒有人去改變他們，他們自己也會(huì)主動(dòng)的去尋找改變。價(jià)值分配越不合理，改造的空間越大。我們可以按下面的模型來劃分汽后市場(chǎng)的價(jià)值鏈條。比如說代理商，我們有總代，一批、二批等，服務(wù)商典型的就是門店，最后是車主用戶。
搞清楚我們處在價(jià)值鏈的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，具體提供了什么價(jià)值很重要。
我們?cè)賮砜丛诜?wù)商環(huán)節(jié)，門店和修車師傅是直接面對(duì)車主用戶的。有時(shí)候我們不用去調(diào)研、不用看數(shù)據(jù)，不用去算收入，單單從社會(huì)現(xiàn)象就可以看出一些問題來。
比如說修車師傅
他們作為核心的服務(wù)提供者，其價(jià)值分配就是不合理的。我們把修車這一職業(yè)的叫工，汽車修理工，共分為五個(gè)等級(jí)，
分別為：
初級(jí)（國(guó)家職業(yè)資格五級(jí)）
中級(jí)（國(guó)家職業(yè)資格四級(jí)）
高級(jí)（國(guó)家職業(yè)資格三級(jí)）
技師（國(guó)家職業(yè)資格二級(jí)）
高級(jí)技師（國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)）
而不是叫師，如律師、醫(yī)師、老師。
比如說徒弟學(xué)成后喜歡自己跑出去自己開個(gè)維修店。比如說快手短視頻上的修理工，常常發(fā)一些辛苦、勞累的視頻來引發(fā)大家的同情和關(guān)注。比如說現(xiàn)在修理工難招難管，為什么難招難管呢？有一部分原因和他們拿到的錢是有關(guān)系的。
這些社會(huì)現(xiàn)象，其實(shí)背后反映一個(gè)問題：我們的汽車后市場(chǎng)服務(wù)行業(yè)還處在發(fā)展的初級(jí)階段，其價(jià)值受到的肯定度還不夠，從業(yè)者還很難養(yǎng)活自己。
從門店來看，也有相似的現(xiàn)象
社會(huì)維修廠收工時(shí)費(fèi)很難，車主很難理解和接受，好在現(xiàn)在開始慢慢轉(zhuǎn)變了。商品和服務(wù)分開報(bào)價(jià)，會(huì)成為一種趨勢(shì)。背后反映的，是服務(wù)價(jià)值的提升和對(duì)品牌的認(rèn)可。
如果我們拉長(zhǎng)時(shí)間的維度，從未來3-5年來看汽車后市場(chǎng)服務(wù)的轉(zhuǎn)變，如果誰能夠提供長(zhǎng)期有效的勞動(dòng)力技能價(jià)值轉(zhuǎn)化的機(jī)制，將會(huì)有很大的上升空間。
互聯(lián)網(wǎng)常見的干掉中間環(huán)節(jié)，在汽后市場(chǎng)的典型應(yīng)用，就是2016年起來的各大汽配B2B平臺(tái)，如中馳、快準(zhǔn)車服、康眾等，直接干掉一批、二批、三批。優(yōu)化供應(yīng)鏈，一方面壓低采購(gòu)價(jià)格，一方面承擔(dān)起原來一批、二批等代理商提供的倉(cāng)儲(chǔ)、物流、快速配送等服務(wù)和價(jià)值。
但是對(duì)于B2C來說，是干不掉門店的，干掉了門店，誰為車主服務(wù)??？不光干不掉門店，還需要嚴(yán)重依賴門店，這讓優(yōu)質(zhì)的門店在2015年時(shí)，成為各大互聯(lián)網(wǎng)公司爭(zhēng)搶的優(yōu)質(zhì)資源。
我們現(xiàn)在看這個(gè)邏輯很簡(jiǎn)單，可是2014年、2015年進(jìn)入汽車后市場(chǎng)的公司，可不這么想。都想著怎么顛覆門店顛覆汽車后市場(chǎng)，忽視了汽修門店在整個(gè)價(jià)值鏈條中所起到的不可替代的作用。當(dāng)然，最后的結(jié)果大家都看到了。凡是在利益上和汽修門店有沖突、商業(yè)策略有損門店利益的公司和平臺(tái)，不管是互聯(lián)網(wǎng)公司舉著資本大棒過來跨界打劫的，本行業(yè)內(nèi)玩資源整合的，基本都失敗了或是玩的很痛苦。
由于汽車后市場(chǎng)本質(zhì)上還是一個(gè)重服務(wù)的市場(chǎng)，過度依賴線下門店。這一特性也導(dǎo)致了，在這幾年一上來就想直接做對(duì)C端的交易，想做汽配的垂直電商，完完全全把汽車后市場(chǎng)當(dāng)著一個(gè)簡(jiǎn)單的交易型市場(chǎng)來做，導(dǎo)致在接下來的構(gòu)建商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品功能、用戶體驗(yàn)、運(yùn)營(yíng)策略上就跑偏了。
我們的汽車后市場(chǎng)是一個(gè)已經(jīng)發(fā)展了二十年的處于充分競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的自由市場(chǎng)，不管它現(xiàn)在有多少詬病，它發(fā)展到今天，存在了這么多年，它現(xiàn)有的格局和產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，相對(duì)于過去一定是合理的（相對(duì)于過去是合理的不是相對(duì)于未來，也不說它沒有不合理之處）。
我把汽修店走過的路大致分為三個(gè)階段：
第一階段，是以能夠占據(jù)銷售機(jī)會(huì)為開店的核心要素，和快消品占據(jù)超市貨架的道理一樣，主要占據(jù)好的地段和獲得好的貨源。對(duì)于車主來說，還處在解決有沒有貨、能不能修好的需求階段，對(duì)照經(jīng)典的馬斯洛需求理論，就是解決車主最底層的生理需求。如果我們從這個(gè)角度來看，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多的汽修門店，還處在十幾年前的經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)上。
第二階段，是搞定大客戶階段，隨著公車的改革而破滅。
第三階段，是借助技術(shù)的發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施的健全為車主提供個(gè)性化服務(wù)的階段，也是目前很多門店正在探索的。
那么，為什么又說門店還不是一個(gè)完全意義上的消費(fèi)品牌呢？
消費(fèi)品牌相對(duì)于渠道品牌來講，渠道品牌行內(nèi)人知道的多，但是大眾消費(fèi)者并不了解。一臺(tái)車上有兩個(gè)明顯的LOGO，汽車的LOGO和輪胎的LOGO。消費(fèi)者認(rèn)識(shí)汽車品牌的多，能同時(shí)叫出3個(gè)以上輪胎品牌的少，輪胎也是渠道品牌。
對(duì)于門店來說，4S店因?yàn)橛兄鳈C(jī)廠的背書，除了增加信任度以外，品牌認(rèn)知度也高。我們看4S店的LOGO一定是強(qiáng)調(diào)主機(jī)廠的LOGO，而不是公司名。包括近年來連鎖門店的興起、其品牌價(jià)值被放大，也是這個(gè)道理。
但是，門店是汽車后服務(wù)市場(chǎng)中最有可能做成消費(fèi)品牌的其中一個(gè)品牌。門店在為車主服務(wù)時(shí)，從前臺(tái)接待到檢測(cè)、報(bào)價(jià)、維修、收錢、回訪等，涉及多個(gè)不同崗位的不同人員，服務(wù)流程長(zhǎng)，服務(wù)角色多。
這會(huì)產(chǎn)生一個(gè)什么問題呢？
就是很難從其中擰出一個(gè)核心角色來，成為讓車主用戶感知和服務(wù)體驗(yàn)的核心角色。因此需要在眾多角色之上有個(gè)統(tǒng)一感知，那就是門店。但是這一特性，也導(dǎo)致了我們的汽修門店改造起來很難。就如同海底撈的擴(kuò)張不是受制于資金和供應(yīng)鏈，而是受制于人員，汽修門店擴(kuò)張也是一樣。
改造門店我們可以換一種說法，叫重構(gòu)門店的價(jià)值分配。
我們考慮價(jià)值的重新分配時(shí)，有一個(gè)要緊的問題是：多出來的錢是從哪里來的呢？這個(gè)重新分配的錢是不可能平白無故多出來的。一般來說，我們可以從下面兩個(gè)方向來思考這件事情：
一是創(chuàng)造品牌；
一是切分流程形成標(biāo)準(zhǔn)化來提升效率。
我們都知道服務(wù)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；际菢O其難做的，但是一旦做成，就會(huì)變得非常有價(jià)值。服務(wù)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是品牌，品牌只影響一件事情就是獲客成本。如果獲客成本隨著市場(chǎng)變化成本線性上升的話，商業(yè)模式最后是賺不到錢的。不是線性上升的唯一可能性，就是你有品牌。
服務(wù)行業(yè)的品牌怎么建立呢？
一是搞定最難伺候的用戶，比如KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）。小米當(dāng)初也是這個(gè)邏輯，為發(fā)燒而生，搞定一群發(fā)燒友，在專業(yè)人群中形成口碑，然后開始自傳播。
二是抓住最好的服務(wù)供應(yīng)端，優(yōu)質(zhì)門店成為各大汽后APP爭(zhēng)搶的對(duì)象就是這個(gè)道理。我們最好的服務(wù)端在哪里？4S店？專修連鎖？普通修理廠？不管4S店有多少問題，它至少現(xiàn)在還是最好的服務(wù)端。
我們?cè)賮砜赐净?、樂車邦等公司。途虎從賣輪胎開始，終于堅(jiān)持到移動(dòng)互聯(lián)爆發(fā)的那一刻，趕上了O2O的浪潮。拋開買手自營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化商品、集采等因素不說，途虎能夠走到今天，還有一層原因是得益于底層技術(shù)環(huán)境的變化，就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給途虎的效率帶來了大幅度的提升。
我們看途虎在門店這一塊的變化：從廣泛合作到門店認(rèn)證到區(qū)域限制再到自建門店。各大線上觸達(dá)C端的平臺(tái)，基本都開始自建門店，為什么？因?yàn)椴皇亲约旱姆?wù)端，不好控制服務(wù)質(zhì)量。
樂車邦是個(gè)例外，途虎主要和社會(huì)維修廠合作然后走上自建門店的道理，樂車邦直接就切入了最好的服務(wù)端：4S店。途虎還是商品交易屬性重一點(diǎn)，樂車邦則完全是服務(wù)屬性。樂車邦自己沒有做終端門店，而是走了一條今年流行的門店托管道路，其實(shí)也等于間接做了終端，控制了終端門店的服務(wù)質(zhì)量。我們表面上看，途虎和樂車邦是走了不一樣的路，本質(zhì)上還是殊途同歸的?；蛟S有一天，被樂車邦托管的4S店，背后都是樂車邦的供應(yīng)鏈，前臺(tái)都會(huì)出現(xiàn)樂車邦的LOGO。
在這個(gè)行業(yè)，很多事情是行外人做不了的，必須要資深的行業(yè)內(nèi)來做才行，或者核心團(tuán)隊(duì)中至少要有資深的行內(nèi)人才行。
2016年是汽后B2B的春天，做的比較好的幾家公司，看他們的創(chuàng)始人或者團(tuán)隊(duì)都有很深的行業(yè)背景，如康眾的商總，巴圖魯?shù)脑偟取槭裁茨兀砍薆2B需要有較深的行業(yè)資源以往，還有一點(diǎn)就是汽配供應(yīng)鏈比較長(zhǎng)，比較復(fù)雜。行外人要想懂這個(gè)市場(chǎng)的特性，懂具體業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)往往需要額外付出很多。如果業(yè)務(wù)流程不能被切分后重組，重組后不能提升流通效率，事情是玩不下去的。
業(yè)務(wù)被切分重組后，才可以形成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)項(xiàng)目，把大家變成一致性更高的團(tuán)隊(duì)，從而降低對(duì)人需要的復(fù)雜程度。
巴圖魯?shù)闹悄軋?bào)價(jià)系統(tǒng)就是一個(gè)很好的例子，原來需要3-5年的時(shí)間培養(yǎng)的汽配業(yè)務(wù)員現(xiàn)在被大幅度降低。一旦這兩個(gè)條件達(dá)成，就意味著我們可以通過更少的人和資源，來做更多的事情，并且在不顯著增加成本的情況下面，還能高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
為什么說條件在成熟？
這里的條件成熟有四個(gè)方面：技術(shù)、政策、市場(chǎng)、用戶。
技術(shù)方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展是一個(gè)大前提，它帶了新生代車主需求的變化，目前可能還沒有引起門店的足夠重視。車型庫(kù)、VIN解析等技術(shù)比3年前的市場(chǎng)是好太多了，避免了各大平臺(tái)公司自行摸索的痛苦過程。車型數(shù)據(jù)、維保數(shù)據(jù)、原廠保養(yǎng)方案、違章數(shù)據(jù)、出險(xiǎn)數(shù)據(jù)、停車加油等都開始成型，從技術(shù)層面來說，開始慢慢具備車輛全生命周期數(shù)據(jù)系統(tǒng)的可能性。也就意味著，極有可能在未來幾年出現(xiàn)車輛全生命周期的服務(wù)商，個(gè)人認(rèn)為整合比單一機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的可能性大一點(diǎn)。
政策方面，越來越開放，壟斷被打破，整體政策是利好的。只是有一點(diǎn)，新能源車在政策的扶持下開始崛起，留給傳統(tǒng)汽修門店的增量空間在發(fā)生變化。
市場(chǎng)和用戶方面，雖然最近的環(huán)評(píng)干掉了一部分門店，門店整體還是供大于求的。隨著新生代車主成為消費(fèi)生力軍，他們是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，生活過度依賴網(wǎng)絡(luò)。未來幾年，門店業(yè)務(wù)如果不能實(shí)現(xiàn)在線化，將會(huì)和用戶越離越遠(yuǎn)。
為什么說條件成熟門檻反倒上升了呢？
二三年前，后市場(chǎng)還有通過單一功能來切入的可能性，現(xiàn)在基本上已經(jīng)不存在了。
后市場(chǎng)已經(jīng)過了當(dāng)初的那個(gè)蠻荒期，不論是資本、門店還是車主，都越來越理性。B2B也好、B2C也好、O2O也好，都趟過了第一波坑，摸索出了一些有效的套路和模式。
當(dāng)然，這個(gè)市場(chǎng)太大，還不斷有新入場(chǎng)的玩家，也不能排除重新趟坑的可能性。也出現(xiàn)了一些新的模式，如曾鳴教授提的S2B2C，目前還屬于摸索階段，雖然大方向是好的，但是畢竟還沒有經(jīng)過驗(yàn)證，趟坑還是免不了的。而后市場(chǎng)的S2B2C，一定離不開數(shù)據(jù)化、離不開標(biāo)準(zhǔn)化，離不開服務(wù)和效率。
與問題共存，隨變化起舞。有些人能夠以不變應(yīng)萬變，有些人能夠以變化應(yīng)對(duì)變化，因?yàn)樗兊母?，然后他就成了引領(lǐng)者。
