在這個商業(yè)格局重構的年代，“新零售”的理念正如10年前的電子商務、互聯(lián)網(wǎng)一般，它改變的不僅僅是零售本身，更顛覆了整個商業(yè)的思考模式，本質(zhì)上將對全產(chǎn)業(yè)進行一輪清洗、賦能！
宋小菜，一個聽起來不洋氣，但卻很親切的名字。貌似跟互聯(lián)網(wǎng)不搭邊，可它的確是一個生鮮蔬菜B2B互聯(lián)網(wǎng)平臺。
宋小菜的創(chuàng)始人不姓宋，甚至連創(chuàng)始團隊中都沒有人姓宋，只是取了“送”的諧音，巧妙地賦予了它人格化魅力。
之所以取了個這么接地氣的名字，還因為它要貼近服務的人群——每天起早貪黑干著臟活累活、文化程度不高、社會地位不高的菜販，或者說中小生鮮蔬菜零售商。
在我國，從事生鮮蔬菜批發(fā)、零售的人，包括農(nóng)貿(mào)市場的菜販、小生鮮店等，全國累計超過1200萬，影響著中國2億個家庭的廚房，6.5億人口，是我們?nèi)粘Ｉ钪胁豢苫蛉钡囊蝗喝恕?/p>
在我家附近的一個大型農(nóng)貿(mào)市場，生鮮蔬菜批發(fā)零售商的工作時間是晚上八點到第二天下午兩點，每天工作十幾個小時。
科普文章中所說的人類最佳的睡眠時間晚上十一點到早上六點正是他們最忙碌的時刻。民以食為天，作為家庭食材的供應者他們?nèi)隉o休，365天都過著黑白顛倒的生活。
而宋小菜的愿景就是解放這群人。通過提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率，讓百姓吃上好菜，同時也讓農(nóng)業(yè)從業(yè)者的工作更輕松、生活更幸福。
數(shù)據(jù)顯示，中國生鮮供應鏈體系每年貢獻GDP超過10萬億，蘊藏著無窮無盡的創(chuàng)業(yè)機會。原阿里巴巴農(nóng)業(yè)電商創(chuàng)始人、宋小菜CEO余玲兵就是其中一員。
天舒是余玲兵在阿里時的花名，現(xiàn)在他仍然習慣大家這樣稱呼他，也許是因為阿里的烙印太過深刻。
他一手創(chuàng)建了淘寶農(nóng)業(yè)電商、淘寶特色中國的業(yè)務，在2014年9月離開阿里，于2015年1月創(chuàng)建生鮮蔬菜B2B平臺宋小菜。
誕生快三年的宋小菜已獲得兩輪融資。當宋小菜這個創(chuàng)業(yè)想法還只是一個雛形的時候，它就拿到了阿里十八羅漢之一吳詠銘投資的天使輪融資3000萬元。
如此順利的拿到天使輪要歸功于其豪華的創(chuàng)業(yè)團隊。團隊成員均是“來自業(yè)界各線的founder”：CEO余玲兵曾是淘寶農(nóng)業(yè)電商、淘寶特色中國founder；產(chǎn)品技術總監(jiān)嚴德紅，原阿里花名展堂，淘寶網(wǎng)產(chǎn)品技術及開放平臺founder；市場運營總監(jiān)張琦，原阿里花名銀古，阿里釘釘founder；財務總監(jiān)黃佼佼，被認為是團隊里最懂零售最懂生鮮的，之前在畢馬威負責大潤發(fā)超市的上市審計，后加入淘寶，參與菜鳥網(wǎng)絡的籌建工作，對生鮮整個產(chǎn)業(yè)鏈的倉配冷鏈物流非常熟悉。
隨后，宋小菜又拿到了由IDG資本領投，元璟資本、普華資本跟投的1.04億元A輪融資。IDG副總裁張海濤看生鮮類項目兩年時間，前后見了17個團隊，訪談過110多名從業(yè)人員，未投過一家。直到2015年5月遇到宋小菜，他果斷出手了。
選擇武漢作為起源地，宋小菜有著自己的考量，其中一個因素也許你很難想到，便是躲避投資人。創(chuàng)始人天舒表示，創(chuàng)業(yè)初期在杭州見過近百家投資機構，VC實在太多了。
當融資不再是問題的時候，下一步就是將客戶聚攏在平臺上。
中國生鮮農(nóng)產(chǎn)品市場的年交易額在萬億級別，每年以約15%的速度增長。但電商滲透率只有3%，線下依然高速流通著97%的份額。
3%和97%的懸殊差距，給這個領域留下了巨大的空間。既然要在這個垂直領域發(fā)力，將菜販作為客戶群體，那么首要的就是要解決客戶在過去采購過程中的痛點。
據(jù)統(tǒng)計，菜販每天的固定采購額在1500-2000元左右，這樣的零散小額采購群體基本喪失了與上游供應商的議價能力，長期處于任人宰割的狀態(tài)。強買強賣、缺斤少兩、品質(zhì)良莠不齊等是這一行的潛規(guī)則，一旦蒙受損失無處可尋，每天都在重復著一錘子買賣。只能祈禱運氣不要太差。
但在宋小菜APP上，用戶只要提前一天下單，宋小菜第二天會在約定時間把菜配送到社區(qū)自提點。蔬菜品質(zhì)如果有問題，宋小菜可以退賠，且蔬菜價格會比菜販自己去批發(fā)市場，綜合成本便宜10%-20%。也就是說，宋小菜不僅為生鮮蔬菜中小零售商提供采貨配送，還提供售后服務，給予客戶售后保障。
另外，在傳統(tǒng)的多層級市場中，每一級都有30%-50%的加價和10%的蔬菜損耗。目前蔬菜行業(yè)平均的損耗在40%左右，做得好的商超損耗率在10%-15%，但宋小菜可以將損耗率控制在2%以下。
這不足行業(yè)平均水平1/20的損耗率是如何創(chuàng)造出來的？關鍵在于對物流的全程質(zhì)量把控。蔬菜損耗大部分來自現(xiàn)貨采購時貨物被多次倒手所致，而以銷定產(chǎn)的預售模式則保證了需求量精準，也可以在源頭進行定裝把關，并減少中轉(zhuǎn)次數(shù)。
創(chuàng)始人天舒，用反向供應鏈、商品化管理、蜂巢社區(qū)冷鏈和分包運營四點解釋了宋小菜模式的特點。他表示，傳統(tǒng)的供應鏈是先有生產(chǎn)再有銷售，宋小菜通過預售的模式做單品的集單，再與上游供應鏈進行議價。雖然蔬菜是非標品，但宋小菜可以在品類分級、規(guī)格化包裝、售后服務方面，對蔬菜進行商品化。
與大倉加密集人工的方式不同，宋小菜側重社區(qū)冷鏈小倉，即以3公里為半徑建設冷鏈體系，解決最后一公里的問題。用戶上門自提，宋小菜就只有城際物流的成本。
以銷定產(chǎn)雖然是合理化節(jié)約資源的生產(chǎn)方式，但也似乎在挑戰(zhàn)供應商的統(tǒng)治權。降服強勢多年的上游供應商成為宋小菜攻克的一個難題。
如今整個社會已經(jīng)進入到供給過剩的時代，生產(chǎn)方卻仍然按照原本的傳統(tǒng)方式來組織生產(chǎn)。宋小菜要做的是，讓市場來指導生產(chǎn)，解決產(chǎn)能過剩的問題，實現(xiàn)差異化產(chǎn)品，滿足核心的消費市場，并形成完整的生產(chǎn)體系，根據(jù)大數(shù)據(jù)對生產(chǎn)流程進行再造，完成供需的匹配，這個流程道理很簡單，就是我們常說的“供給側改革”。
改革意味著改變供需雙方多年的生意習慣。摒棄舊的運營方式，迎接新模式的到來。
在過去的兩年多，讓宋小菜頭疼的一件事是將優(yōu)質(zhì)供應商招致麾下。好的供應商是好貨源、好服務的保障基礎?？扇思以械纳饽Ｊ揭呀?jīng)運轉(zhuǎn)幾十年，包含著熟悉的人脈、穩(wěn)定的收入，父輩甚至父輩的父輩都是這么做過來的，為什么現(xiàn)在要放棄原有渠道，轉(zhuǎn)向與宋小菜合作呢？
怎樣才能打開市場，取得供應商的信任？宋小菜在摸索中找到了突破口。也許是創(chuàng)始團隊擁有阿里背景，他們極為熟悉用戶的消費習慣，所以80后且以女性居多的供應商成為宋小菜最先鎖定的群體。
宋小菜有一個供應商，本來父女共同經(jīng)營一個公司，為了要不要和宋小菜合作最后分了家。爸爸問女兒為什么這么看好宋小菜，女兒的回答是：她是淘寶一族，很清晰地知道淘寶給人們的購物方式所帶來的變化。
更重要的是，80后這代人與已經(jīng)做了20多年檔口生意的父輩不同，不甘于每天的倒買倒賣，他們對生意有更高的要求，甚至希望擁有自己的品牌，“如果我的到貨能力很強，品質(zhì)控制做得很好，我為什么不能給這些蔬菜貼上一個自己的品牌呢？”
從起步就順風順水的宋小菜最近也遇上了煩心事——很多傳統(tǒng)市場開始“不滿”甚至“封殺”宋小菜，“我們從第一年就被別人封殺，現(xiàn)在是做的越大，替代效應越明顯，越要打壓我們”，創(chuàng)始人天舒說。
這是做新零售必然會面臨的挑戰(zhàn)和壓力，是新舊渠道之間的對抗。隨著線上流量收入增長遇到天花板，線下流量成為新零售商爭奪的對象。
