我喜歡看《三國(guó)演義》，有的人說(shuō)諸葛亮是劉備最好的合伙人，我年紀(jì)小的時(shí)候也特別崇拜諸葛亮，但經(jīng)營(yíng)公司的時(shí)間長(zhǎng)了以后，就發(fā)現(xiàn)諸葛亮并不是一個(gè)好的合伙人，這個(gè)主要體現(xiàn)在人品和水平方面。
首先是人品，有三件事讓我對(duì)諸葛亮的人品打上了一個(gè)問(wèn)號(hào)。劉備這輩子有三次生命危險(xiǎn)的時(shí)候，但諸葛亮都不在身邊，都只是提出了強(qiáng)烈反對(duì)意見(jiàn)。
第一次敗逃長(zhǎng)坂坡，劉備在長(zhǎng)坂坡帶著老百姓逃命，曹操馬上就追上來(lái)了。即便是諸葛亮最后把救兵搬到了，但在劉備生命有危險(xiǎn)的時(shí)候，諸葛亮不在身邊。
第二次是進(jìn)攻西川，就是今天的四川，按理說(shuō)軍師應(yīng)該是諸葛亮，而不是龐統(tǒng)。當(dāng)然諸葛亮也對(duì)如何進(jìn)軍西川提出了很多反對(duì)意見(jiàn)，但是他沒(méi)有跟劉備在一起。
第三次是劉備要進(jìn)攻東吳，諸葛亮又強(qiáng)烈反對(duì)，劉備還是親征了。實(shí)際上，好的合伙人一定是共患難的。
再說(shuō)水平，我通過(guò)三件事說(shuō)明他水平也一般。
第一，諸葛亮沒(méi)有為蜀漢培養(yǎng)足夠的人才。歷史上有一句話，叫蜀中無(wú)大將，廖化充先鋒。這樣的人才問(wèn)題是誰(shuí)造成的？諸葛亮主政整個(gè)蜀漢，解決人才的問(wèn)題有兩種途徑，一種是內(nèi)部培養(yǎng)，一種是外部引進(jìn)。但整個(gè)蜀漢既沒(méi)有成功引進(jìn)人才，也沒(méi)有在內(nèi)部更多地培養(yǎng)人才。自古巴蜀多豪杰，怎么可能會(huì)沒(méi)有人才呢。
第二，諸葛亮事必躬親最后累死了。軍隊(duì)當(dāng)中凡20軍棍以上都要諸葛亮批準(zhǔn)，這說(shuō)明內(nèi)部沒(méi)有一個(gè)很好的授權(quán)制度，他不愿意授權(quán)，就連20軍棍都要自己管，結(jié)果把自己累死了，蜀漢也沒(méi)有做成一個(gè)偉大的公司。
第三，諸葛亮沒(méi)有聽(tīng)魏延的建議。蜀漢第一次北伐的時(shí)候，大將魏延提出一個(gè)想法，走小道偷襲魏軍，魏延這種創(chuàng)新的打法，被諸葛亮否決了。這個(gè)否決為什么錯(cuò)了，因?yàn)槲貉酉霂е?000精兵偷襲，3000精兵相當(dāng)于30萬(wàn)北伐軍隊(duì)的1%。
好的合伙人是懂得平衡風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的，特別是在早期創(chuàng)業(yè)階段，需要摸索的時(shí)候。如果魏延說(shuō)要15萬(wàn)大軍試試看，諸葛亮不同意是對(duì)的，因?yàn)榭赡軙?huì)把整個(gè)公司都輸?shù)舻?。但是，CEO要在不會(huì)完全輸?shù)舻那闆r下，思考有沒(méi)有可能去突破、去創(chuàng)新。這樣來(lái)看，諸葛亮他不懂得平衡風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。
但回過(guò)頭來(lái)看，我們又說(shuō)，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常是一面鏡子。從諸葛亮身上也照出了劉備的局限性，他的局限是沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)去諸葛亮好的建議，所以才有幾次生命危險(xiǎn)的。
對(duì)公司的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，重要的任務(wù)是想清楚：公司的發(fā)動(dòng)機(jī)在哪里？公司的剎車(chē)在哪里？我在百安居的時(shí)候，當(dāng)時(shí)贊助過(guò)F1賽車(chē)，所以有機(jī)會(huì)去英國(guó)的賽車(chē)場(chǎng)看他們是怎么試車(chē)的。
當(dāng)時(shí)有一個(gè)工程師說(shuō)，其實(shí)人類(lèi)可以造出時(shí)速500公里的汽車(chē)，我們的發(fā)動(dòng)機(jī)引擎根本不是問(wèn)題，那你知道為什么我們不做嗎？因?yàn)槲覀儎x不住。我們?cè)囓?chē)到后面都要彈出一個(gè)降落傘用于減速。說(shuō)白了，一輛車(chē)跑多快，不完全由它的引擎決定，也由它的剎車(chē)決定。
一個(gè)公司能跑多快，取決于合伙人中誰(shuí)是發(fā)動(dòng)機(jī)，合伙人制度中有沒(méi)有一個(gè)很好的剎車(chē)制度。但在中國(guó)有大量的公司，并不能真正理解什么叫合伙人制？我就稱(chēng)其為偽合伙人制。你覺(jué)得給他一個(gè)合伙人的名號(hào)，再給他一點(diǎn)股份，好像就是合伙人了，其實(shí)不是。
合伙人的本質(zhì)是什么？合伙人是票決制，一人一票。你可以想想自己公司現(xiàn)在的管理體制是一人一票嗎？不是的話，只是按股份大小說(shuō)話，這就不是合伙人制。所謂的票決制，首先就是跟股份大小無(wú)關(guān)，哪怕是創(chuàng)始人有51%，另外一個(gè)創(chuàng)始人只有5%；其次合伙人制，也跟級(jí)別無(wú)關(guān)，他是創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)，你是聯(lián)合創(chuàng)始人兼副總裁，創(chuàng)始人和副董事長(zhǎng)是不是一人一票，不是的話，還是董事長(zhǎng)或CEO說(shuō)了算，那也是偽合伙人制。
合伙人跟非合伙人的區(qū)別是什么？區(qū)別就是在決策上，而不是在利益上。利益上給予股份，不是合伙人制，畢竟公司制也可以給股份，家族企業(yè)也可以給股份。合伙人不是體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)利益上，如果僅僅是分一點(diǎn)股份給團(tuán)隊(duì)，就是合伙人制了，這也是偽合伙人制。
但是票決制不一樣，可以設(shè)計(jì)投票機(jī)制。比如嘉御基金有七個(gè)合伙人，我是當(dāng)中唯一擁有否決票的，但只要我們有三個(gè)合伙人不想干的事，我衛(wèi)哲再想干，也干不了，這個(gè)就是我們的剎車(chē)機(jī)制。所以我想做一件事，你可能說(shuō)服不了我，沒(méi)關(guān)系，如果你能說(shuō)服我任意的三個(gè)合伙人，我就剎住車(chē)了。合伙人制最大的好處不是利益分配， 而是有一個(gè)集體決策的機(jī)制，防止創(chuàng)始人動(dòng)力很足，剎車(chē)失靈。
我們?nèi)绾握液匣锶?？找合伙人首先考慮是質(zhì)量，其次就是控制數(shù)量。
我覺(jué)得對(duì)于很多的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，合伙人的人數(shù)應(yīng)該是要大于等于三，小于等于六、七比較好，只有兩個(gè)合伙人就等于沒(méi)有合伙人，三個(gè)人比較好，如果三個(gè)人當(dāng)中有一個(gè)女士就更好了，俗話說(shuō)男女搭配干活不累。一到了七個(gè)人以上，就不太好處理了，成語(yǔ)當(dāng)中有七嘴八舌、七上八下等等。很多團(tuán)隊(duì)在還沒(méi)有發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模的時(shí)候，要先控制一下合伙人的數(shù)量。
質(zhì)量呢？質(zhì)量主要指一個(gè)人的人品與水平。
人品肯定都放在水平前面。什么是人品？你要經(jīng)過(guò)考驗(yàn)，有點(diǎn)像以前中國(guó)共產(chǎn)黨黨員有一個(gè)預(yù)備黨員一樣，在很多合伙制的企業(yè)中，都有類(lèi)似預(yù)備合伙人的機(jī)制，而在這個(gè)階段是要有所考驗(yàn)的，連我們嘉御基金也有預(yù)備合伙人的階段，我們董事總經(jīng)理，就是我們的預(yù)備合伙人。
他的工作水平、待遇、經(jīng)濟(jì)利益跟合伙人是一樣的，但是他沒(méi)有合伙人的政治權(quán)力。我們需要他做的不是證明他能力有多強(qiáng)，而是需要看他在吃虧的時(shí)候，能不能吃虧，符不符合我們的價(jià)值觀，比如吃苦在前，享樂(lè)在后。
我沒(méi)說(shuō)只是合伙人吃苦，別人就不用吃苦了，但是合伙人能不能率先吃苦，甚至自己還愿意在團(tuán)隊(duì)中吃虧，愿不愿意享樂(lè)在后，這是合伙人一定要做好準(zhǔn)備的。
所以，在找合伙人的時(shí)候，我建議在質(zhì)量上，要看重人品。還有合伙人肯定不是面試出來(lái)的，我反對(duì)直接引進(jìn)合伙人，如果引進(jìn)一個(gè)人非要當(dāng)合伙人不可，那我建議就不要了，他連預(yù)備期都不愿意接受，以后怎么可能同意吃大虧。
所以在我們從來(lái)沒(méi)有直接引進(jìn)合伙人，必須從預(yù)備合伙人干起，而且我們并不承諾預(yù)備是能夠轉(zhuǎn)正的，這是對(duì)人品的檢驗(yàn)。
再看水平。水平千差萬(wàn)別，最重要的是合伙人能和創(chuàng)始人是互補(bǔ)的，但這個(gè)又是最難的，主要是有些創(chuàng)始人不愿意承認(rèn)自己的短板?；乜瘩R云，他當(dāng)初不擅長(zhǎng)處理財(cái)務(wù)，所以就需要找一個(gè)信得過(guò)且在這方面能力很強(qiáng)的人，這才有了蔡崇信的加入。所以我經(jīng)常說(shuō)，一個(gè)創(chuàng)始人沒(méi)有看到，或者不肯承認(rèn)自己短板的話，就找不到合伙人。
假如你都不知道自己的短板，那又怎么能欣賞和看到別人的長(zhǎng)板，這樣你的合伙人也很難得到尊重。所謂合伙，就是兩個(gè)人能合在一起，進(jìn)而形成更大的合力。
退出的機(jī)制是什么？怎么分錢(qián)？合伙人一定要有四個(gè)字，上下進(jìn)出，每個(gè)合伙人進(jìn)來(lái)的時(shí)候都要同意能上能下，能進(jìn)能退。
當(dāng)然，這只是一個(gè)基本原則，你首先要想到不是該怎么引進(jìn)，而是想到怎么退出，一定有很多退出的原因，比如，人品、家庭、移民、生老病死等等。你可能會(huì)問(wèn)，有沒(méi)有一個(gè)方法說(shuō)遇到這類(lèi)的情況就這么辦，很遺憾并沒(méi)有，而且絕不會(huì)有這樣的公式，告訴你合伙人退了怎么算賬。
合伙人在他任職期間，他的權(quán)益也有可能變動(dòng)，當(dāng)然每家公司，每個(gè)行業(yè)都有不同的方法。就拿我們基金公司舉例，我們基金是一期一期的，每一期設(shè)立的時(shí)候，我們會(huì)對(duì)合伙人的權(quán)益做一次調(diào)整，我們定了很重要的原則：
首先，我和我的聯(lián)合創(chuàng)始人權(quán)益只調(diào)低，不調(diào)高。這個(gè)很重要。我們是主要?jiǎng)?chuàng)始人，決定調(diào)整的一些原則和方案，如果我們還能調(diào)高，那我們還有公正性嗎？所以我們只調(diào)低，不調(diào)高。
我們這里分權(quán)益，永遠(yuǎn)是級(jí)別越低的先分，分足再分上一級(jí)，像水池子一樣漫出來(lái)，這也是合伙人第一天定的規(guī)矩，創(chuàng)始合伙人每一期只減不加，中期調(diào)整的時(shí)候，只減不加。
第二，我們合伙人總體權(quán)益每期只減不加。
第三，分錢(qián)的時(shí)候，非合伙人先分，非合伙人分足了，合伙人分，合伙人分足了，創(chuàng)始人分。真正把享樂(lè)在走，在制度上保證。
我們?cè)跊](méi)分錢(qián)的時(shí)候把怎么分就想好，在沒(méi)有引進(jìn)合伙人的時(shí)候，就把退出機(jī)制就想好了。當(dāng)然，再好的制度也要人去執(zhí)行。我只是想說(shuō)，你所有的合伙人，每個(gè)人是不是都同意你們一起共同制定的這些規(guī)則。
當(dāng)這個(gè)規(guī)則制定了，少數(shù)人違反的時(shí)候，我覺(jué)得很簡(jiǎn)單，尊重大多數(shù)人的意見(jiàn)；多數(shù)人違反，我說(shuō)也很簡(jiǎn)單，說(shuō)明你制度錯(cuò)了。合伙人請(qǐng)創(chuàng)始人走，就很簡(jiǎn)單。
