一直以來，凡互聯(lián)網(wǎng)化必談平臺，仿佛如果只是想搞個買賣，賣個東西，立刻就變的其LOW無比。言必稱平臺，必稱S2B2C，蔚然成了一股風潮。我做了十幾年的B2C，轉(zhuǎn)型到B2B不過兩年，受風潮影響，張口閉口自己在整合一個交易平臺，有意無意間，把自己陷入了一個自欺其人的圈子，一個脫離了業(yè)務(wù)本質(zhì)的誤區(qū)。 

曾經(jīng)討論過一個問題，到底是做媽咪還是做頭牌？結(jié)論當然是要做媽咪，媽咪只做鏈接，自己不用接客，手底下管著一堆頭牌，每個頭牌都要給媽咪抽成。媽咪還有分配流量的權(quán)力，這在某種程度上確保了媽咪具備了頭牌所不具備的競爭力。當時一時興起之下，借著這個話題，暢聊了下千品貓作為平臺的定位，我們不做頭牌，只做媽咪。 

結(jié)果如何呢，過分的高大上的定位，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)根本落不了地。時至今日，作為平臺的業(yè)務(wù)鏈接并未到位，而真正實現(xiàn)了的，并不是做媽咪的愿景讓公司活了下來，而是努力做頭牌的務(wù)實，讓千品貓在整個市場上實實在在地有了競爭力，并且活到了今天。 

你連頭牌都不是，憑什么搭平臺玩輕資產(chǎn)

在汽車后市場領(lǐng)域，像馬爸爸那樣的天縱奇才至少在當前的汽車后市場，至少在汽后零部件供應(yīng)領(lǐng)域還尚未出來。退十步講，在汽后零部件供應(yīng)鏈領(lǐng)域連一個強東哥那樣的頭牌都還未出現(xiàn)，更何況與東哥還隔著一條亞馬遜。在基礎(chǔ)設(shè)施如此之差的汽配供應(yīng)鏈領(lǐng)域，要搭建一個平臺，談何容易？還是先做好生意再說吧。 

我的親身經(jīng)歷，今年7月份，我們計劃拓展京郊市場，去保定看BD人員（商務(wù)拓展），順便去了一個當?shù)厝壙h的修理廠，修理廠規(guī)模挺大，有1500平左右，大概有6到8個舉升機，院里也停滿了車，看起來生意不錯。跟老板喝茶抽煙聊了倆小時，基本上GET到了以下幾點： 

1）客戶基本上都是關(guān)系（公安局、交通局、保險公司） 

2）沒有采購經(jīng)理（維修工即是采購者） 

3）沒有系統(tǒng)管理（老板的錢包就是系統(tǒng)，進帳出帳都是從老板的錢包走，還常有盈余） 

我們還別說這樣落后的廠活不下去，相反，其實我們心里都明白，這一類廠，他們一定是活的相當滋潤并且不接受變革的。在中國社會，充分把握各種社會資源并將之有效轉(zhuǎn)化為效益的能人大把，比那些辛苦運營的店好多了。而且在我們的地推人員走訪過程中發(fā)現(xiàn)，這樣的門店不在少數(shù)。 

對于這樣的客戶，怎么切入，平臺需要具備什么資源才能夠吸引用戶必須跟你玩游戲？綜合當下的幾大平臺，我看不出哪家能夠真正讓這樣的企業(yè)死心塌地地跟隨平臺玩，相反，他們是各家平臺競爭的對象，與汽配城的商戶對他們的推銷無異。 

如果行業(yè)里的客戶需求是屬于比較標準化的，也就是說大部分客戶所要的東西都非常相似，你只要提供有數(shù)的幾樣選擇，就可以達到較大的市場占有率的話，建議采用頭牌模式。而如果你所在的行業(yè)里面，客戶的需求是多元化的，也就是說長尾的商品占到大頭，如果只用頭牌模式，那肯定難以占據(jù)足夠大的市場份額，那在這種情況下，自然是適合發(fā)展平臺模式。

然而，這一切在汽車后市場里來說，又是一個悖論，至少到目前為止，還沒有出現(xiàn)一個平臺，能夠提供后市場玩家所需要的服務(wù)。后市場玩家的現(xiàn)狀是目前過的還行，他們所謂的痛點，往往是平臺創(chuàng)業(yè)者的一廂情愿。 

想做好平臺，先做好頭牌

要做汽配供應(yīng)鏈平臺，先想好市場需要什么。 

1、汽配城的商戶里，大概有80%以上都在做批發(fā)生意，做零售的，大概只有不到20%（汽配城老總口頭數(shù)據(jù)）。而這其中絕大多數(shù)的交易，都不開票。

2、以各種傳媒為代表的DM公司，目前為止也活的不錯。有人做廣告，也有人出錢登名片。他們的BD就是開著車各個省一路發(fā)下去。有市場，有交易，兩頭都能得著信息。有的如汽配無憂，不光給提供DM名片冊，還提供微信公眾號及網(wǎng)站服務(wù)。

3、全車件自營電商之所以苦逼，因為要融資、上市等等，開票是一個繞不過去的坎。從單個的交易場景上來看，在供應(yīng)鏈能力相同，也就是說產(chǎn)品價格相差不多的情況下，即便傳統(tǒng)汽配商采取+15%利潤，而電商采取+5%利潤（已經(jīng)是一個很誠意的數(shù)字了），然而因為發(fā)票的事宜，這10%的讓利也會變得毫無意義。（市場一般是票點成本6-7%，因為要開票，供應(yīng)商還要擔額外的成本，因此光稅負這一塊，就吃掉利潤差）。

4、汽配電商并不能提供明顯的差異化價值

跟其他行業(yè)的電子商務(wù)所帶來的與傳統(tǒng)零售的巨大差異不同，汽配電商并未給汽修廠家?guī)碜銐虿町惢慕灰左w驗。因為汽配交易本來就是電商，本來就是通過電話和遠程訂單來完成的一種交易形式。那么，所謂的互聯(lián)網(wǎng)介入，不過是試圖用互聯(lián)網(wǎng)的形式來替代原有的汽配交易所使用的電話交易。

在做千品貓汽配B2B電商探索的兩年多時間里，我們試圖搭建一個高效的互聯(lián)網(wǎng)交易工具，讓汽修廠可以有一個信的過的，高效的一站式訂貨平臺。并通過地推讓修理廠習慣于通過互聯(lián)網(wǎng)終端實現(xiàn)一站式訂貨，然而尷尬的是，這一交易形式并沒有提高多少效率，所謂的解決痛點不過是客戶可以表單一站式提供，和不用對著電話一遍遍地重復(fù)VIN碼和解釋描述車型。 

現(xiàn)在消費者從京東購買一部手機，只要明確自己想要的手機品牌、型號、顏色、規(guī)格，就能準確地鎖定自己想要的產(chǎn)品。這是傳統(tǒng)電子商務(wù)模式對于以前線下銷售形勢的顛覆，然而這一切在汽車后市場并不能行得通。汽修廠不能簡單直接準確地通過品牌+關(guān)鍵字來精準地鎖定想要的商品，因為汽修廠大多不用產(chǎn)品編碼，而是用產(chǎn)品描述，在缺少標準化數(shù)據(jù)支持的前提下，互聯(lián)網(wǎng)并不比傳統(tǒng)的電話訂購的方式快多少。這也就不難解釋，在你我對阿里京東電商如此依賴的今天，汽配電商對整個行業(yè)的影響如此之小。因為，汽配電商平臺所能提供的服務(wù)，并不足以吸引終端的小b來降。無論是行業(yè)領(lǐng)先者巴圖魯也罷，堅持多年的中馳車福也好，具有扎實線下網(wǎng)絡(luò)的康眾和快速搭建了連鎖體系的快準車服，都不能在小b端形成明顯差異化的競爭力。對于維修廠小b來說，這些電商平臺的功能，并不比他的小弟拿起手冊抄起電話訂貨來的更快些。這也就不難解釋這幾家所謂的行業(yè)領(lǐng)先者，其整體的十數(shù)億的交易規(guī)模相比市場來說，市場占有率和市場影響力仍然不足以影響整個市場。

5、供應(yīng)鏈體系體驗差異不大 

傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的解決方案中，無非是解決信息流、資金流和物流的問題。在傳統(tǒng)的商品流通區(qū)域，不僅信息流能得到高效傳遞，更是在支付層面得到了無比順暢有解決，從支付寶開始，到各種支付，資金流也得到明確的解決。而物流，隨著順豐、四通一達甚至京東物流，給了消費者足夠良好的消費體驗。 

然而，在汽配電商領(lǐng)域，這一切都未能如理想般的美好，無論是哪家流通，都不能很好地解決這三流的問題。 

信息流：汽車配件有數(shù)以千萬計的SKU，然而每個SKU都需要精準的匹配，還有各種不同的副廠，不同的品質(zhì)。另外，汽修廠對于配件的描述與需求往往并不能精準到編碼級，這需要平臺具備精準的編譯功能。而這無論是市場上現(xiàn)有的任意一家汽配電商，甚至汽配數(shù)據(jù)公司都解決的并不理想。這也就導(dǎo)致了需求與供及無法精準匹配，市面上進行撮合交易的往往只給到商品品類，然后接下來就是聯(lián)系電話，與黃頁之流無異。

資金流：汽配電商平臺面臨的最大痛點之一，就是傳統(tǒng)的汽配城與汽修廠之間的交易大多是帳期（而且是無票交易的居多），而傳統(tǒng)的線下結(jié)算又是業(yè)務(wù)員追帳的模式。作為電商交易，肯定希望是正向現(xiàn)金流交易，而事實往往相反，汽配供應(yīng)商由于對電商模式的不了解或不信任（擔心跑路或倒閉），往往要求現(xiàn)金采購，很少敢放較長的帳期。而汽修廠端的客戶，則更喜歡帳期結(jié)算，理由很簡單，價格差不多，帳期結(jié)算能給汽修廠帶來諸多的便利，既不用實時結(jié)帳，又可以保障自己的現(xiàn)金流，何樂而不為。而一個志在覆蓋全國的汽配電商平臺，只能放棄這部分并不良好的生意模式。而眾所期待的供應(yīng)鏈金融支撐，在汽配流通領(lǐng)域，目前我還沒有看到他能開花結(jié)果。

物流：電商的物流，并不能在本地提供比傳統(tǒng)汽配商更優(yōu)的服務(wù)，一般是同樣的服務(wù)，使用第三方物流。自建物流帶來的成本增加，并不能通過大量訂單的增加來攤薄成本。而汽配供應(yīng)需要的高時效性要求以及低成本特性，讓四通一達與汽配城物流的競爭時也并不占優(yōu)勢。

6、運營為王 

近期又研讀一遍《阿里鐵軍》，總結(jié)下來有一個感悟，其實單從商業(yè)模式上，阿里巴巴當時所能提供的核心產(chǎn)品，并不比當時的其他競爭對手更強。而阿里真正強于對手的是在于阿里有一套更加強大的價值觀支持的業(yè)務(wù)體系，而且有一個忘我工作的，不斷挑戰(zhàn)自我的，可能是這個世界上有史以來最為NB的推銷員隊伍——中供鐵軍。這支鐵軍支撐著阿里巴巴從一個月不到一百萬的銷售，到一天一百萬，到一天納稅一百萬，并且在此基礎(chǔ)上成長出了淘寶、天貓、支付寶等一系NB的產(chǎn)品，從而成長成為今天的阿里巴巴生態(tài)體系。 

這一切正說明了運營為王。脫離開一支有文化、有價值觀的運營團隊來單純討論商業(yè)模式，無疑是蒼白的?？v觀近年全世界成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，無一例外的是，商業(yè)模式都是簡單透徹的，容易模仿的。真正拉開差距的是文化、價值觀、團隊以及運營。 

曾經(jīng)與一位同行CEO討論過，他有一名優(yōu)秀的銷售員一年能賣200萬，如果他能有1萬名這樣的銷售員，一年賣200億，他就是中國市場的老大了。然而這是不可能實現(xiàn)的，一般說來這么優(yōu)秀的銷售員，大都自己當老板了。反過來說，目前大家的商業(yè)模式，其實沒有過多的優(yōu)劣對比，一支足夠優(yōu)秀的運營團隊才是最重要的。 

所以，S2B2C也罷，O2O也好，從方法論上而言，當然沒毛病。然而在做生意的時候，切忌把一堆高大上的口號掛在嘴上。即使我們認為有用且能理解，然而能被市場所理解并接受么？會不會如之前的O2O一樣，狂歡過后，一地雞毛。 

歸根結(jié)底，就如同我目前的思考一樣，放下平臺戰(zhàn)略思維的身段，多想想怎么活下來，做好要做的生意，扎扎實實管好團隊，做好運營，提升效率，確保利潤能讓自己活下來，才能等到真正陽光燦爛那一天。（原千品貓CEO 唐心宏）