淘寶的生猛崛起替馬云打服了一波職業(yè)經(jīng)理人，其中就包括衛(wèi)哲。淘寶 2005 年的 GMV 逾 80 億元，與百安居中國(guó)區(qū)的營(yíng)業(yè)額持平。做到這一量級(jí)，衛(wèi)哲花了三年時(shí)間，而淘寶只花了兩年時(shí)間。衛(wèi)哲不得不重新審視馬云和阿里巴巴。
對(duì)馬云而言，初創(chuàng)期的團(tuán)隊(duì)管理能力已經(jīng)無(wú)法帶著規(guī)模達(dá)數(shù)千人的阿里進(jìn)入下一個(gè)五年、十年，“創(chuàng)業(yè)精神要保留，但是不同時(shí)期需要不同的領(lǐng)導(dǎo)者，也需要帶來(lái)新的力量?！?/p>
他需要衛(wèi)哲在百安居展示出的系統(tǒng)化的管理能力。而且馬云認(rèn)為衛(wèi)身上沒(méi)有他討厭的職業(yè)經(jīng)理人等待命令、不敢承擔(dān)重大責(zé)任、教條主義等毛病。馬云甚至在衛(wèi)哲所著的《金領(lǐng)》一書(shū)中作序道，“和衛(wèi)哲的相識(shí)，改變了我對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的看法?！?/p>
馬云邀請(qǐng)衛(wèi)哲參加阿里巴巴的網(wǎng)商大會(huì)，讓其近觀阿里。衛(wèi)問(wèn)阿里的客戶(hù)：為什么來(lái)？為什么崇拜馬云？
客戶(hù)答：賺錢(qián)了。去年我開(kāi)奧拓，今年我開(kāi)奧迪。衛(wèi)哲相信客戶(hù)認(rèn)同的商業(yè)模式足夠真實(shí)，他“有感覺(jué)了”。
馬云又問(wèn)衛(wèi)哲：百安居再翻一番要多久？
衛(wèi)哲說(shuō)：大概三年。
馬云說(shuō)：要加多少人？
衛(wèi)哲說(shuō)：大概再加 1 萬(wàn)多人，開(kāi)三十多個(gè)店。
馬云說(shuō)：我不用加人。加幾臺(tái)服務(wù)器。再過(guò)一兩個(gè)月，（業(yè)績(jī)）就上來(lái)了。
這種顛覆性的事實(shí)，讓衛(wèi)哲覺(jué)得從商業(yè)模式來(lái)看，傳統(tǒng)零售業(yè)可能已是恐龍。見(jiàn)過(guò)李琪和蔡崇信等人后，衛(wèi)哲又被說(shuō)服了幾分，因?yàn)槟切┒际恰巴β斆?、挺好玩”的人。尤其是如此高大上、述說(shuō)創(chuàng)業(yè)史邏輯如此清晰的蔡崇信，當(dāng)年都加盟了一窮二白的阿里，這對(duì)衛(wèi)的觸動(dòng)頗大。“蔡崇信這么能干、聰明，家庭背景又好，他的腦子進(jìn)水了（才去阿里巴巴）？”
但衛(wèi)哲不知道自己去阿里巴巴能干什么，“我又不懂。”馬云又帶衛(wèi)哲參觀阿里。衛(wèi)站在誠(chéng)信通的呼叫中心，聽(tīng)著此起彼伏的電話(huà)聲，看著周遭人臉上的興奮狀態(tài)——他沒(méi)見(jiàn)過(guò)這么有激情的團(tuán)隊(duì)。而且團(tuán)隊(duì)規(guī)模如此巨大，意味著自己可以發(fā)揮他擅長(zhǎng)的管理能力。
那時(shí)，衛(wèi)哲并不知道散落于各分公司的中供系的存在。
衛(wèi)哲
衛(wèi)哲對(duì)馬云說(shuō)，“可以了，我來(lái)了?！?006 年夏天，百安居宣布其中國(guó)區(qū)總裁衛(wèi)哲將于年底加盟阿里。那算是阿里的低谷期。
馬云回顧 2006 年時(shí)說(shuō)，“2005 年我們收購(gòu)中國(guó)雅虎之后，迅速提升了很多東西，使得 2006 年成為我們最慘、最難的一年……我對(duì)自己去年的工作是不滿(mǎn)意的。我已經(jīng)跟董事會(huì)提出我 2006 年所有的獎(jiǎng)金為零?！?/p>
值得一提的是，根據(jù)馬云在 2005 年 9 月的員工大會(huì)上所言，馬算是預(yù)見(jiàn)到了此情此景，“我發(fā)現(xiàn)雅虎和 3721 并沒(méi)有整合好，沒(méi)有整合……在未來(lái)一兩年內(nèi)，我們可能有一些災(zāi)難?？赡苁俏幕系臑?zāi)難。可能是阿里巴巴太年輕，雅虎加入阿里巴巴后，整個(gè)年齡二十七八。這個(gè)年齡激情來(lái)得快去得快，這個(gè)時(shí)候情緒化很?chē)?yán)重?！敝皇?，他并未成功阻止它的發(fā)生。
但馬云是一個(gè)“看到形勢(shì)變化會(huì)把昨天徹底忘掉”（李琪語(yǔ)）的人。他在從架構(gòu)和制度層面上設(shè)想更高遙遠(yuǎn)的局。所以衛(wèi)哲正好趕上了被 D 輪融資打亂節(jié)奏的“Work at Alibaba”戰(zhàn)略的初步落地。
2007 年初，阿里巴巴集團(tuán)控股公司成立，下轄阿里巴巴（即 B2B 公司，主要包括中供和誠(chéng)信通）、淘寶、支付寶、雅虎、阿里軟件五家子公司。在馬云看來(lái)，這構(gòu)成了一個(gè)完整的商業(yè)世界，“雅虎利用自己的內(nèi)容去影響用戶(hù)的消費(fèi)傾向和習(xí)慣……用戶(hù)就可以在淘寶上交易，而他們的貨源可以從阿里巴巴（B2B 公司）上獲得。搜索是這些用戶(hù)通向淘寶和阿里巴巴的通路，而支付寶則是一切交易的支付平臺(tái)……用阿里軟件進(jìn)行日常的運(yùn)營(yíng)管理?！?/p>
衛(wèi)哲、孫彤宇、陸兆禧即為阿里巴巴 B2B 公司、淘寶、支付寶的總裁，同時(shí)兼任集團(tuán)資深及執(zhí)行副總裁。子公司均設(shè)立董事會(huì)，而集團(tuán)原有的權(quán)力則被下放。按馬云的說(shuō)法，“（集團(tuán)）變成了支持部門(mén)?！?/p>
衛(wèi)哲、陸兆禧等人在財(cái)務(wù)、人力、新業(yè)務(wù)規(guī)劃方面擁有自主權(quán)，馬云的精力則集中于集團(tuán)的戰(zhàn)略、價(jià)值觀和人力。一拆五的目的之一，馬云認(rèn)為是“持續(xù)培養(yǎng)人才……希望五家公司都成為行業(yè)的 leader，能改變行業(yè)的很多看法?！?/p>
已經(jīng)成為電子商務(wù)領(lǐng)袖的淘寶被期許了更大的目標(biāo)。馬云認(rèn)為淘寶 2007 年的交易額應(yīng)突破 400 億元，2008 年得突破 1000 億元，“成為中國(guó)最大的零售商，整個(gè)中國(guó)會(huì)因?yàn)殡娮由虅?wù)發(fā)生天翻地覆的變化……10 年以?xún)?nèi)淘寶將成為全世界最大的零售商，我們未來(lái)的對(duì)手是沃爾瑪……。”也就是說(shuō)，轉(zhuǎn)而與線下零售商競(jìng)爭(zhēng)的淘寶需要更多的支持。
支持自然是來(lái)自于奶牛。阿里 2007 年的整體戰(zhàn)略即是確保阿里巴巴 B2B 公司“繼續(xù)成為奶牛……B2B 還將會(huì)引領(lǐng)整個(gè)公司往前發(fā)展……我們第一梯隊(duì)是 B2B，第二梯隊(duì)是淘寶、支付寶，第三梯隊(duì)是雅虎和阿里軟件。”
但是靠賣(mài)中供和誠(chéng)信通得來(lái)的利潤(rùn)，與賣(mài)公司股票融資得來(lái)的金額不是一個(gè)級(jí)別。何況“……經(jīng)濟(jì)不可能永遠(yuǎn)這么好……阿里巴巴的 B2B 必須要經(jīng)過(guò)商業(yè)模式的升級(jí)……還有淘寶，家里還有幾個(gè)孩子需要吃奶……”，2007 年初，對(duì)上市猶豫已久、屢次對(duì)外宣稱(chēng)不上市的阿里核心管理層“突然間莫名其妙開(kāi)始商量，是不是讓阿里巴巴 B2B 先上市?！?/p>
如前所述，阿里巴巴 B2B 公司的年業(yè)績(jī)?cè)鏊僭?2006 年出現(xiàn)了下滑——雖然依舊漂亮，2007 年顯然不是 IPO 的最佳時(shí)機(jī)，但馬云決定在世界經(jīng)濟(jì)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)冷前完成阿里集團(tuán)的“戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備?！庇谑切l(wèi)哲開(kāi)始準(zhǔn)備上市的前期工作。
一位股東在阿里巴巴 B2B 公司決定上市時(shí)對(duì) IPO 的估值發(fā)表了自己的看法：不得低于 50 億美元，要不就算賤賣(mài)。
“50 億美元，怎么都得有 8000 萬(wàn)美金稅后純利，市盈率得六十多倍?！鄙頌槁殬I(yè)經(jīng)理人，那時(shí)的衛(wèi)哲認(rèn)為自己的使命就是把股東的利益最大化。換言之，即是股東利潤(rùn)最大化。他對(duì)重讀 deepread回憶自己聽(tīng)到股東意見(jiàn)后的判斷：“8000 萬(wàn)美金是死任務(wù)?！?/p>
而阿里巴巴 B2B 公司 2006 年的凈利潤(rùn)為 2.199 億元，以當(dāng)年匯率計(jì)算不到 3000 萬(wàn)美元。也就是說(shuō)，阿里巴巴 B2B 公司在 2007 年的凈利潤(rùn)得增加一倍還多。
影響中供的財(cái)務(wù)數(shù)字的主要因素，是客戶(hù)數(shù)和客單價(jià)?，F(xiàn)在客單價(jià)已多年不變，那就需要大幅提高客戶(hù)數(shù)。即中供系覆蓋的區(qū)域越多，中供系的人數(shù)越高，就會(huì)在很大概率上導(dǎo)致阿里巴巴B2B公司的客戶(hù)數(shù)增多，進(jìn)而導(dǎo)致凈利潤(rùn)額的增加。
在百安居戰(zhàn)果赫赫的衛(wèi)哲很擅長(zhǎng)以“復(fù)制”為核心的連鎖化擴(kuò)張方式。衛(wèi)將 11 個(gè)經(jīng)理級(jí)區(qū)域擴(kuò)充為 23 個(gè)，員工數(shù)也從 3300 人增加到了 5300 人——其中大部分是一線銷(xiāo)售員。保證質(zhì)量的前提下維持這種招聘速度，對(duì)阿里而言已經(jīng)不是難事了。今非昔比。
現(xiàn)在的阿里和馬云聲名大噪，還有了狂熱的粉絲，比如唐萬(wàn)里。這個(gè) 1983 年出生的樂(lè)樂(lè)呵呵的胖子從山東科技大學(xué)畢業(yè)時(shí)，為了進(jìn)阿里不惜輾轉(zhuǎn) 4 個(gè)城市去面試，最終他在 2006 年底進(jìn)入了廣州區(qū)域當(dāng)銷(xiāo)售員。
經(jīng)理級(jí)區(qū)域大擴(kuò)張的背景下，2006 年設(shè)置的中區(qū)建制更顯多余，于是被廢止。衛(wèi)哲進(jìn)一步將全國(guó)的區(qū)域劃分為 6 個(gè)大區(qū)，并將大區(qū)經(jīng)理稱(chēng)之為“省長(zhǎng)”。政委體系也隨之分成了區(qū)域經(jīng)理、省長(zhǎng)、國(guó)際事業(yè)部三個(gè)層次。
2007 年初，從青島區(qū)域拓展出石家莊、沈陽(yáng)、大連等區(qū)域的陳國(guó)環(huán)即被就地晉升為北方大區(qū)經(jīng)理。這時(shí)的王剛還在雅虎中國(guó)進(jìn)修的不亦樂(lè)乎。有消息靈通的領(lǐng)導(dǎo)勸王剛回 B2B 公司。盡管業(yè)績(jī)一般，但王還是拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的提議，“不去。我就在雅虎。我給教授（曾鳴）提了兩個(gè)很好的建議，教授也挺滿(mǎn)意。”
王剛?cè)栽谛牡桌镎J(rèn)定雅虎中國(guó)有前途。直到馬云去北京出差時(shí)王才意識(shí)到集團(tuán)的重點(diǎn)方向已不在此，原來(lái)是自己“還沒(méi)想明白，還傻?！瘪R勸王剛聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的話(huà)，“B2B 要上市了。不回來(lái)的話(huà)，此前的股權(quán)等于零?！?/p>
2007 年 8、9 月份，王剛回到了阿里巴巴 B2B 公司。考慮到陳國(guó)環(huán)的北方大區(qū)發(fā)展較快，王是東北人現(xiàn)下又在北京，阿里便將東北、北京、河北等地劃做北京大區(qū)，由王剛?cè)问￠L(zhǎng)。王剛、陳國(guó)環(huán)均認(rèn)為省長(zhǎng)的出現(xiàn)意味著馬云在培養(yǎng)下一波接班人，“大區(qū)是一個(gè)最好的方式。六個(gè)有潛力的干部，一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)。跟黨的領(lǐng)導(dǎo)方式是一樣的。”
值得一提的是，省長(zhǎng)聽(tīng)上去威風(fēng)，但能直接晉升的只有主管。對(duì)于區(qū)域經(jīng)理，他就只有向總部推薦并且成為面試官之一的權(quán)力。
變化這么大，中供此前的管理邏輯就粗放到不合時(shí)宜。比如上市公司得預(yù)測(cè)出下一季度的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)。就有管理體系下的數(shù)據(jù)的正負(fù)偏差值讓衛(wèi)哲極其不適應(yīng)，“要么好 20%，要么差 20%，一點(diǎn)兒招都沒(méi)有。作為一個(gè)上市公司，預(yù)測(cè)差 20%還活不活？差 2%還差不多?！?/p>
“擁抱變化”理念下所產(chǎn)生的年底大輪崗也是如此?！坝幸欢ǖ碾S意性。30 分鐘開(kāi)個(gè)會(huì)，內(nèi)部就定了。什么人該輪，什么人不該輪，總得有個(gè)大概的規(guī)矩吧？”在衛(wèi)看來(lái)，阿里巴巴 B2B 公司的規(guī)章制度設(shè)計(jì)得很好，但管理動(dòng)作比較剛硬，靠經(jīng)驗(yàn)做決斷，“全國(guó)任何動(dòng)作，一二三就是一刀。”
衛(wèi)哲帶來(lái)了以定義、分類(lèi)和數(shù)據(jù)為特征的精細(xì)化管理?！靶聟^(qū)、老區(qū)、半老半新的區(qū)域，政策應(yīng)該不一樣，團(tuán)隊(duì)的打法應(yīng)該不一樣。大家要有比較準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)計(jì)劃，教他們看數(shù)據(jù)，客戶(hù)分 A、B、C 類(lèi)，量化過(guò)程。比如 A 類(lèi)客戶(hù)到簽約大概要多長(zhǎng)時(shí)間，B 類(lèi)變成 A 類(lèi)多長(zhǎng)時(shí)間……有了這些東西以后，我們對(duì)未來(lái)銷(xiāo)售額的可視性看得見(jiàn)，可預(yù)測(cè)性就越來(lái)越準(zhǔn)了?！?/p>
盡管事實(shí)并非如此，但中供系普遍認(rèn)為衛(wèi)哲的諸多舉措體現(xiàn)出了他被馬云招來(lái)的目的：做流水，帶上市。
他們知道上市之后來(lái)自資本市場(chǎng)的壓力會(huì)更大，但是他們需要上市融資來(lái)支持淘寶和支付寶，而且他們也很期待上市后財(cái)務(wù)兌現(xiàn)?！翱偟膩?lái)講是期待上市，”干嘉偉對(duì)重讀 deepread 回憶他們當(dāng)時(shí)的復(fù)雜心態(tài)。當(dāng)然，像干嘉偉這種業(yè)績(jī)突出的資深元老早已實(shí)現(xiàn)了中產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)自由。
即便如此，相當(dāng)數(shù)量的中供系成員不喜歡衛(wèi)哲，而且是天然的對(duì)衛(wèi)無(wú)好感。原因無(wú)他，不是一類(lèi)人而已。
形象上，二者大相徑庭。衛(wèi)哲是再典型不過(guò)精英范兒：西裝、領(lǐng)帶、大背頭。而中供系普遍是平民風(fēng)：牛仔褲、t 恤、斜挎包。
語(yǔ)言上亦是如此。衛(wèi)哲說(shuō)話(huà)中英混雜，中供系的英文能力則僅限于工作常用的幾個(gè)單詞。
待人處事上，衛(wèi)哲與人談話(huà)間若有冷場(chǎng)，會(huì)保持禮貌的微笑；而中供系則習(xí)慣于觥籌交錯(cuò)間消滅冷場(chǎng)，習(xí)慣于對(duì)認(rèn)識(shí)沒(méi)多久的人說(shuō)“兄弟”。
經(jīng)歷上看，衛(wèi)哲一路走來(lái)盡顯高大上氣派，年紀(jì)輕輕已然光芒四射；中供系則多出身草莽，學(xué)歷、經(jīng)歷都堪稱(chēng)屌絲。用馬云的話(huà)說(shuō)，這些人中至少有 40%的人是無(wú)路可去才來(lái)的阿里，“（他們）覺(jué)得有一個(gè)工作做做就好，反正在這個(gè)公司（阿里）總能夠混下去的?！?/p>
衛(wèi)哲
現(xiàn)在這個(gè)理論化、系統(tǒng)化的精英否定了中供系過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)主義，這讓他們感到不適。
比如衛(wèi)哲要求省長(zhǎng)們每天都要對(duì)影響業(yè)績(jī)的因素了解的巨細(xì)無(wú)遺并且一一量化，從而知道下個(gè)月業(yè)績(jī)的歷史最高和最低水平分別出自何種原因，從而精準(zhǔn)預(yù)估出下個(gè)月可能的業(yè)績(jī)數(shù)字。省長(zhǎng)們每天都需要看到包含相應(yīng)數(shù)據(jù)的 Excel，每個(gè)月還要提交月度運(yùn)營(yíng)表。
與多年前李琪、李旭暉推行 CRM 時(shí)一樣，這幫土包子的第一反應(yīng)也是反抗。陳國(guó)環(huán)說(shuō)，大家拒絕采集這么細(xì)微的數(shù)據(jù)。公司便與不提供數(shù)據(jù)的管理層談話(huà)。
然后，就像當(dāng)年的李琪一樣，衛(wèi)哲也對(duì)規(guī)定時(shí)間內(nèi)不提交表格的管理層罰款。結(jié)果也一如當(dāng)年。一次罰 5000 元的高壓下，他們配合了公司的行為?！坝械臅r(shí)候一看又要罰了。就做了唄。就高壓下實(shí)行的?！币晃皇￠L(zhǎng)回憶同事們的行為道。
多重合力下，員工感受到阿里巴巴 B2B 公司正在形成追求數(shù)字的強(qiáng)大氛圍，而個(gè)體會(huì)被這個(gè)新慣性推著走。有人認(rèn)為：有的時(shí)候公司以為自己在講文化，在講用戶(hù)，其實(shí)都是在講數(shù)字。
一些區(qū)域經(jīng)理能感受到自己的老大即省長(zhǎng)們與衛(wèi)哲之間，多少有些不和諧。一段時(shí)間內(nèi)，部分省長(zhǎng)私下里說(shuō)起衛(wèi)哲時(shí)，并不使用“俞頭”之類(lèi)的綽號(hào)，也不叫“Elvis”這樣的英文名，也不稱(chēng)“老大”這樣銷(xiāo)售型公司里常見(jiàn)的下屬對(duì)上司的代指，而是喚作“那個(gè)人”。
李琪、李旭暉等人的職務(wù)變動(dòng)中，基層出現(xiàn)了莆田的陰影。2007 年，英國(guó)買(mǎi)家協(xié)會(huì)的會(huì)員向 alibaba.com 上的莆田供應(yīng)商采購(gòu)了一批產(chǎn)品，結(jié)果是假貨。于是，三十幾號(hào)人帶著中國(guó)商務(wù)部的官員趕到杭州，聲稱(chēng)要對(duì)此訴諸法律。
阿里巴巴 B2B 公司幾乎每年都會(huì)出現(xiàn)違反價(jià)值觀的行為，但從未以這等規(guī)模和影響力出現(xiàn)過(guò)，何況上市在即。所以馬云的震怒可以想象。
衛(wèi)哲并未將此視作系統(tǒng)性癥狀而采取預(yù)防措施。他認(rèn)為這是局部問(wèn)題，“90%以上的問(wèn)題都在莆田，那就關(guān)了唄。惹不起。咱們躲得起?！?/p>
阿里下架了所有來(lái)自莆田的供應(yīng)商的產(chǎn)品，停止合作協(xié)議，而且不退款。并且阿里巴巴 B2B 公司從此開(kāi)始禁止所有身份證來(lái)自莆田的供應(yīng)商進(jìn)入其付費(fèi)會(huì)員體系。后者的惱怒也可想而知。
莆田市當(dāng)時(shí)歸屬于福州區(qū)域，經(jīng)理是李立恒。福建大區(qū)的省長(zhǎng)是揚(yáng)子江，楊的上司是阿里巴巴 B2B 公司的銷(xiāo)售副總裁呂廣渝。這仨與蔣方（阿里集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人，現(xiàn)阿里集團(tuán)合伙人）在莆田臺(tái)灣大酒店被四五百個(gè)莆田的供應(yīng)商團(tuán)團(tuán)圍住?！罢f(shuō)出來(lái)一個(gè)打死一個(gè)，”李立恒對(duì)重讀 deepread 回憶道，“黑道白道都來(lái)了，辦公室里整天有人轉(zhuǎn)悠。還收到了很多恐嚇短信?！?/p>
李立恒
李立恒等人最后自掏腰包給“大哥”擺平了此事。下一步則是裁員。李立恒必須將擁有莆田客戶(hù)的 32 名銷(xiāo)售員勸退。他們貢獻(xiàn)了福州區(qū)域銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的大約 70%。“莆田單好簽的。簽單快?！?/p>
但李認(rèn)為他們已經(jīng)核實(shí)過(guò)客戶(hù)了，奈何防不勝防?！澳切S、衣服都是租的，和拍戲一樣。他們沒(méi)有錯(cuò)。”李是個(gè)自視懂策略、擅管理的人，但多年不得志，福州是他證明自己的地方，這些銷(xiāo)售員也是證明過(guò)程的一部分。
揮淚斬馬謖自是不好過(guò)。李度過(guò)了人生中最痛苦的一個(gè)晚上，“我們是哭的稀里嘩啦。很多銷(xiāo)售都跪下了，說(shuō)老大你能不能給我個(gè)機(jī)會(huì)。騙你不是人?，F(xiàn)場(chǎng)的畫(huà)面跟電影真的一模一樣。我都看不下去?！弊鳛橐痪€負(fù)責(zé)人，李立恒被撤職，調(diào)回杭州另行任用。而呂廣渝則遭到了降級(jí)處罰，被調(diào)去管理英文站。
而部分莆田供應(yīng)商沒(méi)有因此放棄中供。要知道 B2B 外貿(mào)中的定金少則數(shù)萬(wàn)美金，而將其騙到手的成本不過(guò)數(shù)萬(wàn)人民幣。部分莆田供應(yīng)商沒(méi)有理由放棄這么好的生意。若莆田這個(gè)地標(biāo)在身份信息、企業(yè)信息中太明顯，那么隱于中國(guó)便是。相當(dāng)數(shù)量的莆田供應(yīng)商由此去了市場(chǎng)規(guī)模遠(yuǎn)比本地大得多的廣東、浙江等地。用事后才知情的衛(wèi)哲的話(huà)來(lái)說(shuō)，“犯罪分子也得活啊，他們就流竄到全國(guó)去創(chuàng)業(yè)了?！?/p>
我認(rèn)為莆田事件與衛(wèi)哲到任之間并無(wú)因果關(guān)系。也就是說(shuō)，即便李琪、李旭暉不離開(kāi)中供，也不意味著莆田供應(yīng)商不會(huì)看上阿里。不過(guò)在 2007 年的阿里上市途中，無(wú)論是莆田事件，還是李琪、李旭暉的離職，都只能算插曲。那一年的主旋律是，衛(wèi)哲那些被戲稱(chēng)為“擰毛巾”的精細(xì)化管理手段確實(shí)見(jiàn)效。
日后俞朝翎對(duì)此回憶道，“其實(shí)那些方法是對(duì)的，只是沒(méi)有結(jié)合人（的狀態(tài)）一起去推。數(shù)字的背后是技能啊。有一點(diǎn)超前了?！?/p>
2007 年，阿里巴巴 B2B 公司的凈利潤(rùn)同比大幅增長(zhǎng) 409%至 11.2 億人民幣，其銷(xiāo)售費(fèi)用占比則由 2006 年的 48%降至 2007 年的 34%。2007 年 11 月，阿里巴巴 B2B 公司在港上市。沒(méi)多久，該公司的市值攀升至 250 億美元，一躍成為全球第五大互聯(lián)網(wǎng)公司?！拔覀兊扔隍v訊+百度+新浪。還有零頭?！毙l(wèi)哲說(shuō)。
阿里巴巴 B2B 公司 IPO 現(xiàn)場(chǎng)
年底，衛(wèi)帶著頗為自得的心態(tài)跟馬云做年度總結(jié)。20 個(gè) KPI 中，他超額完成了 18.5 個(gè)，算上把公司帶上市這道他任職近半年后才確定的附加題，他認(rèn)為自己 2007 年的表現(xiàn)“肯定 100 分”。
但馬云給衛(wèi)哲打了 75 分。大概是看衛(wèi)哲覺(jué)得冤，馬又跟進(jìn)一句：“David（衛(wèi)哲英文名），其實(shí)上市這件事你 100 分。”衛(wèi)哲更覺(jué)得冤，“把附加題拿掉，我剛剛 60 分。”
作為一個(gè)自認(rèn)為 100 分的金領(lǐng)，衛(wèi)哲不可能靜下心來(lái)，更別說(shuō)刨根問(wèn)底的分析自己了。根據(jù)《阿里味兒》一書(shū)的記載，衛(wèi)哲憋著口氣開(kāi)始了 2008 年的擰毛巾之旅：“我再干給你看，不就是 20 個(gè)任務(wù)？看你年底再給我打幾分?！?/p>
馬云認(rèn)同衛(wèi)哲增加客戶(hù)數(shù)的想法，但反對(duì)他見(jiàn)機(jī)構(gòu)投資人——盡管二者源自同一初衷。
馬云說(shuō)：你別見(jiàn)投資人了。見(jiàn)了就著魔，為他們服務(wù)、為他們著想了。
衛(wèi)哲說(shuō)：多少人會(huì)罵。在網(wǎng)上罵（阿里巴巴 B2B 公司）。馬云說(shuō)：你別看他們罵。眼不見(jiàn)心不煩。
“外部股東我可以不見(jiàn)，員工總不能不見(jiàn)吧?！毙l(wèi)哲想。
在香港 IPO 后，媒體報(bào)道近 1000 名阿里巴巴員工成為百萬(wàn)富翁，其中約 300 位的身價(jià)更是達(dá)到 1000 萬(wàn)級(jí)別，而阿里巴巴集團(tuán)大約有 6000 人持有阿里巴巴B2B公司的股票。上市前馬云即表示他最大的顧慮就是員工的心態(tài)，比如如何看待公司的股價(jià)。
馬云說(shuō)，“……上市不上市有一樣?xùn)|西我們不會(huì)變的，我們的使命感不會(huì)變。我們永遠(yuǎn)把客戶(hù)放第一，員工第二，股東第三的原則不會(huì)變……不會(huì)因?yàn)楣墒写蟮善毕禄?，我們就往東走、往西走……。”
值得一提的是，馬云所說(shuō)的“股票下滑”是有底線的，“我們要認(rèn)清今天的市值，我們的真正市值是 80 億到 100 億，哪怕是跌倒 20 塊，跌倒 13 塊，我們不能因?yàn)楣蓛r(jià)心里發(fā)慌。但是 13 塊不能掉下去了，至少 13 塊以上。”衛(wèi)哲則在 IPO 后對(duì)媒體表達(dá)了管理百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁的信心，“雅虎投資時(shí)候我們已經(jīng)積累下來(lái)了經(jīng)驗(yàn)，能夠平穩(wěn)過(guò)渡。相信團(tuán)隊(duì)都是以創(chuàng)造奇跡為凝聚力，管理百萬(wàn)富翁不是問(wèn)題。”
但事實(shí)上，當(dāng)股價(jià)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，包括衛(wèi)哲在內(nèi)的員工股東都面臨著始料未及的沖擊。衛(wèi)哲向我回憶道，“我來(lái)自員工股東的壓力比外部股東的大。逍遙子這封信（注： 逍遙子為張勇的花名。2015 年 8 月，阿里巴巴集團(tuán) CEO 張勇發(fā)表致員工信，希望阿里人“把眼光從股市回到客戶(hù)身上，牢記客戶(hù)第一的原則……阿里巴巴的價(jià)值不會(huì)隨股價(jià)的變化而改變……忘掉股價(jià)……”）說(shuō)不要看股價(jià)，看客戶(hù)。
我們當(dāng)年跌破發(fā)行價(jià)的時(shí)候我也寫(xiě)過(guò)。寫(xiě)歸寫(xiě)，股價(jià)不好是寫(xiě)在員工臉上的。他們的期權(quán)還沒(méi)有變現(xiàn)，還在鎖定期內(nèi)。包括我們后來(lái)發(fā)的期權(quán)是 19 塊左右，股價(jià)跌到 3 塊，期權(quán)都白發(fā)了。我哪知道會(huì)跌到 3 塊？我當(dāng)然希望股價(jià)回到 40 塊。不是我一個(gè)人在擔(dān)心，其實(shí)全體團(tuán)隊(duì)都想多做利潤(rùn)。你都不用動(dòng)員，員工也會(huì)急的。他覺(jué)得多幾千萬(wàn)利潤(rùn)，股票會(huì)漲，他們的收益會(huì)好一點(diǎn)。否則，一輛車(chē)子、一套房就沒(méi)了。這是很實(shí)在的。這是人性?！碑?dāng)然，衛(wèi)跟重讀 deepread 承認(rèn)此說(shuō)有自我辯護(hù)之嫌。
希望股價(jià)回升的心態(tài)貫穿著阿里巴巴 B2B 公司的上下。一次，誠(chéng)信通的產(chǎn)品部門(mén)將阿里巴巴中文站的社區(qū)入口調(diào)整到了邊角處，原位置則拿來(lái)當(dāng)做廣告位出售?？斓?24 點(diǎn)時(shí)，馬云給衛(wèi)哲打去了電話(huà)，“你怎么搞的？！想錢(qián)想瘋了？你知不知道（社區(qū)入口的位置調(diào)整）？”
衛(wèi)哲驚詫道：討論過(guò)。我也沒(méi)反對(duì)。已經(jīng)換了嗎？馬云說(shuō)：你太不認(rèn)真了。你要盯著。我都看到了你還沒(méi)看到，馬上恢復(fù)回去……。在衛(wèi)哲的記憶里，馬云的言論可以稱(chēng)之為“罵”，也可以稱(chēng)之為“嚴(yán)厲批評(píng)?！边@是衛(wèi)任職期間，馬云唯一一次在 22 點(diǎn)以后給他去電。第二天，馬云來(lái)找衛(wèi)哲解釋他反應(yīng)較大的原因：社區(qū)入口的權(quán)重下降是個(gè)錯(cuò)誤。
李旭暉
衛(wèi)哲說(shuō)：下面的團(tuán)隊(duì)把位置給降權(quán)了，還沒(méi)等我批他們就上了。增加收入挺好的。兄弟們窮瘋了找錢(qián)嘛，我肯定沒(méi)反對(duì)。真讓我批，我也會(huì)批的。衛(wèi)還跟馬云算賬：那位置一年大幾千萬(wàn)的收入，而且?guī)缀跏羌兝?，沒(méi)什么成本。我們對(duì)幾千萬(wàn)還是有感覺(jué)的。
馬云則跟衛(wèi)哲講道理：即使是 B2C，也沒(méi)有一個(gè)消費(fèi)者會(huì)每天都買(mǎi)東西。你還是做 B2B 的，更沒(méi)人天天來(lái)了。但你需要人天天來(lái)逛?，F(xiàn)在你把逛的口子給滅了，那是不行的。
這一次，馬云贏了。但他的精力主要在淘寶、支付寶等處。擔(dān)任 CEO 的衛(wèi)哲是比馬云更直接管理 B2B 公司的那個(gè)人。
衛(wèi)還盯上過(guò)稅務(wù)成本。鑒于阿里巴巴 B2B 公司的“績(jī)效、獎(jiǎng)金、股票、提成……全部交稅。有銷(xiāo)售員交幾十萬(wàn)稅的。全世界我都沒(méi)見(jiàn)過(guò)交稅這么規(guī)范的公司，”衛(wèi)哲來(lái)沒(méi)多久，曾打算給員工進(jìn)行合理避稅。員工當(dāng)然也包括衛(wèi)哲自己。他的百萬(wàn)年薪扣完稅，到手不過(guò) 60 余萬(wàn)。
馬云說(shuō)：你去談那個(gè)干嘛，你有這個(gè)心思好好做業(yè)務(wù)，該交多少交多少，別多交就行了。衛(wèi)再度意識(shí)到馬云的確是志存高遠(yuǎn)?！翱鐕?guó)公司還做了一些合理避稅，但阿里不做。我還是很尊重馬云這一點(diǎn)。他一定是覺(jué)得如果你腦子里面整天在想怎么省點(diǎn)兒稅，也沒(méi)精力去把業(yè)務(wù)做大了。馬云覺(jué)得他要做一個(gè)挺偉大的事業(yè)，不想在這種地方有瑕疵?！?/p>
或許是因?yàn)樾l(wèi)哲沒(méi)有一線銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的關(guān)系，或許是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的銷(xiāo)售 VP 一個(gè)生孩子一個(gè)遭降級(jí)，總而言之，馬云認(rèn)為衛(wèi)哲需要幫助。2008 年 5 月，阿里巴巴 B2B 公司請(qǐng)李旭暉擔(dān)任公司的顧問(wèn)。與真的長(zhǎng)待加拿大的李琪不同，李旭暉那時(shí)在上海休養(yǎng)生息。鑒于一周去公司三天即可，剛離開(kāi)公司不過(guò)兩三個(gè)月的李接受了邀請(qǐng)。
阿里巴巴 B2B 公司讓馬云坐不住了。馬不喜歡眼睛盯著股票的管理層，“……應(yīng)該換掉。假如管理層眼睛盯的是客戶(hù)需求、盯的是員工、盯的是怎么渡過(guò)難關(guān)，那么這是優(yōu)秀的管理層?！?/p>
2008 年 7、8 月間，一次組織部擴(kuò)大會(huì)議結(jié)束后，馬云讓阿里巴巴 B2B 公司的干部留下，“我們看一看過(guò)去 B2B 一年到一年半以來(lái)的事……你們把晚飯準(zhǔn)備好……類(lèi)似于今天這樣的會(huì)，阿里巴巴 9 年的歷史上一共只開(kāi)過(guò)兩次，一次是 18 個(gè)人的時(shí)候……今天晚上將是第二次……?！?/p>
眾人無(wú)不大驚。這種以同事為主角，致力于幫助同事落地、認(rèn)識(shí)到自己?jiǎn)栴}的座談會(huì)，在阿里稱(chēng)之為“鮮花與拳頭”。自然，這種會(huì)屢見(jiàn)不鮮。但這么高級(jí)別、這么大規(guī)模的“鮮花與拳頭”，俞朝翎、干嘉偉等人都是第一次參加。日后看來(lái)，也是最后一次。
衛(wèi)哲則一聽(tīng)就想到了中共黨史。他認(rèn)為可堪類(lèi)比的應(yīng)是遵義會(huì)議和廬山會(huì)議，“第一次遵義會(huì)議挽救了黨、挽救了革命，那這第二次可能是廬山會(huì)議了?！瘪R云讓衛(wèi)哲先發(fā)言。衛(wèi)開(kāi)始作自我批評(píng)，對(duì)入職以來(lái)“戰(zhàn)略上、戰(zhàn)術(shù)上犯的各種錯(cuò)誤都做了交待。”
馬云又讓每個(gè)人都來(lái)講講，“不要有任何顧慮?！睕](méi)人說(shuō)話(huà)。在場(chǎng)的俞朝翎感受到了氣氛的尷尬。這時(shí)說(shuō)話(huà)，豈不是批評(píng)自己的大老板？阿里的企業(yè)氛圍再簡(jiǎn)單，六脈神劍的地位再高，也是沒(méi)人說(shuō)話(huà)。
曾鳴補(bǔ)充解釋道：今天要重新建立信任，而不是把誰(shuí)打到；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，大家要做的是捆綁在一起。還是沒(méi)人說(shuō)話(huà)?；蛘?，在座的干部們還是有些懵。于是馬云表示：錯(cuò)過(guò)今天，就不會(huì)再有這樣的事了。你們平時(shí)工作當(dāng)中的問(wèn)題和抱怨，就都不要再提了。今天是最后一次機(jī)會(huì)。衛(wèi)哲也發(fā)言鼓勵(lì)道：我絕不給大家穿小鞋，我有足夠的胸懷。
還是沒(méi)人說(shuō)話(huà)。最后曾鳴點(diǎn)王剛發(fā)言。王剛雖然普遍被認(rèn)為聰明，但也極具中供系的“簡(jiǎn)單”特質(zhì)。他當(dāng)即發(fā)表了類(lèi)似于“衛(wèi)哲沒(méi)那么關(guān)注我們的成長(zhǎng)、做的決策更多不代表長(zhǎng)期利益、為財(cái)報(bào)做了很多事情”的言論。
有人起頭，眾干部便開(kāi)始暢所欲言。俞朝翎認(rèn)為衛(wèi)哲拋出來(lái)的想法太多，自己接不住?！拔覀冞€沒(méi)有弄清第一個(gè)，第二個(gè)、第三個(gè)就來(lái)了。怎么把這些理順，就比較痛苦?！逼渌怂f(shuō)與王、陳、俞等人大同小異：衛(wèi)哲不重視產(chǎn)品、不重視客戶(hù)體驗(yàn)、不用使命感和價(jià)值觀做事情、只關(guān)心利潤(rùn)和數(shù)字……談至深處，不乏有女干部激動(dòng)至聲淚俱下。此情此景，一位在場(chǎng)的中供元老不禁想到了文革。
衛(wèi)哲馬云早年間合影
馬云沒(méi)有發(fā)言批評(píng)衛(wèi)哲。衛(wèi)哲告訴重讀 deepread，自己因此更覺(jué)冤枉和委屈：“我這么刻苦，我待群眾也挺好的。但是為什么呢？群眾批斗我。1/4 的人發(fā)了言，全是扔磚頭，難道我的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)都錯(cuò)了嗎？你們就沒(méi)有想想執(zhí)行問(wèn)題？你們有多少人了解我呢？”
衛(wèi)哲即便不是阿里巴巴 B2B 公司里最累的人，也能列入最累的人之一。他基本上每天都是公司里最早到、最晚走的一個(gè)，中間則是川流不息的各種會(huì)議。進(jìn)入阿里以來(lái)，衛(wèi)哲幾乎沒(méi)休過(guò) 5 天以上的假期。
兩個(gè)小時(shí)過(guò)去了，一半的干部發(fā)言完畢，還是沒(méi)人替衛(wèi)哲說(shuō)話(huà)。連公認(rèn)的好人吳敏芝也說(shuō)：David 我覺(jué)得你這些地方不對(duì)……我們看到你很用功，每天都很晚，但是有什么用呢？你這么累，我們也沒(méi)覺(jué)得有什么好。
在衛(wèi)眼里，吳是一個(gè)“很純潔、很真、沒(méi)有私心的人”。這樣的人如此直言不諱，眾干部又幾乎眾口一詞認(rèn)為衛(wèi)哲有待改進(jìn)，讓衛(wèi)不得不服氣。
“如果團(tuán)隊(duì)里一半人說(shuō)我不對(duì)，一半人說(shuō)我對(duì)。那我委屈大了。但都在說(shuō)我不對(duì)，我反而明白了，問(wèn)題確實(shí)在我，我就不委屈了，反而就坦然了。我只要改變自己就可以了?！?/p>
邏輯理解起事實(shí)總是比情緒快。據(jù)《阿里味兒》一書(shū)的記載，凌晨 2:45 分左右會(huì)議結(jié)束時(shí)，衛(wèi)哲帶著“非常難過(guò)”的心情離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。他覺(jué)得這“就是個(gè)批斗會(huì)，而且是突然襲擊?！?/p>
但在回家的路上，他收到了與會(huì)干部發(fā)來(lái)的短信：“David，其實(shí)你不容易”、“David，挺住”、“David，我們支持你?！?/p>
衛(wèi)哲不認(rèn)為這些人虛偽：他們大可以說(shuō)些既讓馬云聽(tīng)得舒服也讓自己聽(tīng)得舒服的話(huà)，要知道他畢竟是現(xiàn)任 CEO，是職級(jí)比他們高非常多、對(duì)他們的升遷和待遇有很大影響的老板。而他們不說(shuō)讓人舒服化，這讓衛(wèi)哲認(rèn)為他們是真心批評(píng)，也是真心希望他“挺住”、真心“支持”他。
衛(wèi)哲對(duì)重讀 deepread 表示，他也不認(rèn)為馬云主持的批斗會(huì)有多少陰謀論色彩：“那是個(gè)批斗會(huì)，但不是馬總預(yù)先安排好的。我看得出大家臉上的驚訝。我（事先）也不知道。但馬總沒(méi)有扔磚頭，沒(méi)有定調(diào)。只是說(shuō)看一看 B2B 過(guò)去一年到一年半以來(lái)的事?！匆豢础呛苤行缘脑~?！?/p>
阿里的確與絕大部分公司不同。就衛(wèi)所知，在別的公司出此事件，被批斗者遭遇的一般是現(xiàn)場(chǎng)支持，背后背叛。衛(wèi)哲說(shuō)，他對(duì)同事真心希望自己變得更好這一點(diǎn)“很感激”。他還深層次的重新認(rèn)識(shí)了阿里巴巴。
衛(wèi)哲像評(píng)論家從美的角度鑒賞一幅畫(huà)似的說(shuō)起了自己的感受：“阿里巴巴比任何一個(gè)組織都讓你有安全感。我們?cè)诎踩沫h(huán)境下，再怎么批斗也出不了事。我還想明白了一件事，如果馬總不讓我干了，還開(kāi)批斗會(huì)干什么？沒(méi)有必要組織一個(gè) 8 小時(shí)的會(huì)。只有黨和組織上挽救一個(gè)同志才會(huì)花這么多精力?！?/p>
第二天，馬云給衛(wèi)哲打電話(huà)：睡得好嗎？衛(wèi)說(shuō)挺好的，睡得很踏實(shí)。他“照常九點(diǎn)鐘上班，進(jìn)辦公室嘻嘻哈哈，跟往常一樣?！钡l(wèi)哲說(shuō)自己的骨子里開(kāi)始發(fā)生變化，“我得聽(tīng)團(tuán)隊(duì)的聲音。”
他先從外觀上開(kāi)始改變。曾有人在衛(wèi)哲剛來(lái)時(shí)表示：你穿的衣服，跟我們的距離很遙遠(yuǎn)。衛(wèi)當(dāng)時(shí)回道：你怎么這么不成熟，怎么能從我的衣服判斷我們之間的距離遠(yuǎn)呢？現(xiàn)在衛(wèi)哲打算入鄉(xiāng)隨俗。
衛(wèi)哲并未刻意。他仍是精英范兒，只是不再天天西裝革履了。衛(wèi)開(kāi)始買(mǎi)商務(wù)休閑裝，穿牛仔褲。“很隨意，拖鞋也開(kāi)始了?！标悋?guó)環(huán)回憶道。
稱(chēng)謂上也有變化。一次經(jīng)理會(huì)議上，衛(wèi)哲鄭重宣布：你們叫我衛(wèi)總很難受的，你們也不叫干嘉偉干總啊，胃腫（衛(wèi)總），肝腫（干總），都不太好受，所以還是叫 david，阿干吧。
衛(wèi)哲日后還給自己起了個(gè)“的哥”的花名。有一次過(guò)完年，衛(wèi)哲還以“的哥”造型站在公司門(mén)口歡迎大家上班。
張衛(wèi)華記得有一次紹興市政府請(qǐng)衛(wèi)哲等阿里員工吃飯。席間，衛(wèi)哲被政府勸酒太多次后向團(tuán)隊(duì)求助：兄弟們能不能幫我喝兩杯。我下午還有一個(gè)會(huì)。走之前，衛(wèi)哲又請(qǐng)紹興團(tuán)隊(duì)幫他買(mǎi)個(gè)漢堡，因?yàn)樽约簺](méi)吃飽。最后，張衛(wèi)華等人目送衛(wèi)哲拿著漢堡坐著捷豹離去。衛(wèi)哲與馬云之間亦有改觀。大概從 2009 年開(kāi)始，衛(wèi)哲不再叫馬云為“馬總”，而是叫“老大”。
應(yīng)為衛(wèi)哲在奶牛之夜上的表演
然后是業(yè)務(wù)邏輯。那時(shí)呂廣渝仍處被貶，國(guó)際事業(yè)部一時(shí)間沒(méi)有銷(xiāo)售 VP，衛(wèi)哲便親任該職與前線共事。一次，中供的產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)正討論要不要修改高壓線，比如在阿里考試作弊到底是警告還是開(kāi)除？看對(duì)公司有沒(méi)有損失？衛(wèi)哲回憶討論過(guò)程道：“沒(méi)有損失，但它違反我們的誠(chéng)信價(jià)值觀，我們一切信任的基礎(chǔ)沒(méi)有了，所以統(tǒng)一了思想大家覺(jué)得還是要開(kāi)除?！?/p>
當(dāng)再次碰到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)的問(wèn)題時(shí)，衛(wèi)也試圖用價(jià)值觀來(lái)處理工作，“到底我們對(duì)客戶(hù)的價(jià)值有沒(méi)有真實(shí)的創(chuàng)造出來(lái)？如果沒(méi)有就重新設(shè)計(jì)、定價(jià)。我發(fā)現(xiàn)這樣一來(lái)比以前講道理輕松多了。”
自稱(chēng)“先長(zhǎng)腦子、再長(zhǎng)骨頭、再長(zhǎng)肌肉、最后長(zhǎng)靈魂”的衛(wèi)哲逐漸意識(shí)到，“有魂的公司是偉大的公司，戰(zhàn)略則是公司的骨架，而執(zhí)行力是人身上的肉。一定是先有靈魂，再有骨架，然后才是肉。”
回顧過(guò)去，衛(wèi)哲覺(jué)得自己把上市前的生存手段當(dāng)成了常規(guī)武器。衛(wèi)覺(jué)得自己的 2008 年是在變本加厲的擰毛巾。他知道改變得從自己的思維邏輯入手。如果把自己當(dāng)做職業(yè)經(jīng)理人，那么勢(shì)必會(huì)以股東利益優(yōu)先。而股東有時(shí)候的確不如客戶(hù)靠得住。
2008 年 9 月，美國(guó)的次貸危機(jī)發(fā)酵為全球性的金融危機(jī)，全球股市也是一片哀鴻遍野阿里巴巴 B2B 公司的股票一度跌到了 3、4 塊港元。
值得一提的是，盡管阿里巴巴 B2B 公司的市值大跌，但中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)格局的改變已不可逆轉(zhuǎn)。門(mén)戶(hù)已經(jīng)日薄西山，取代他們的是正在“擊敗”谷歌中國(guó)的百度、正在超越盛大的游戲之王騰訊、還未顯露冰山全貌的阿里集團(tuán)。
2009 年 6、7 月間，衛(wèi)哲曾查詢(xún)股東名單，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)機(jī)構(gòu)投資者在上市認(rèn)購(gòu)第一天至今還持有阿里巴巴 B2B 公司的股票，“還有很多大陸股民，他們只買(mǎi)我三天股票，我怎么對(duì)他負(fù)責(zé)？”他意識(shí)到股東對(duì)于一個(gè)力求高遠(yuǎn)的公司而言過(guò)于“善變”。他擯棄了志在捍衛(wèi)股東利益的職業(yè)經(jīng)理人的身份。衛(wèi)哲對(duì)媒體表示，“我和馬云是合伙人?！?/p>
某種程度上，金融危機(jī)幫助衛(wèi)哲明確了工作重點(diǎn)，“銷(xiāo)售額、利潤(rùn)上去了，股價(jià)還是不好，抓也沒(méi)用。那時(shí)候就真的不看了。實(shí)際上我要感謝金融危機(jī)?！毙l(wèi)稱(chēng)自己不希望公司成為賺錢(qián)機(jī)器，也不想讓銷(xiāo)售員變成機(jī)器，“當(dāng)股東已經(jīng)徹底把我們拋棄的時(shí)候，誰(shuí)還在你身邊？是客戶(hù)和員工?！?/p>
衛(wèi)哲開(kāi)始重新審視人力資源的建設(shè)。剛來(lái)阿里時(shí)，他為主管（M1）、區(qū)域經(jīng)理（M2）設(shè)置了預(yù)備干部體系，鼓勵(lì)優(yōu)秀的銷(xiāo)售員報(bào)名成為 M0、M1.5。讓他們通過(guò)更高范圍的培訓(xùn)、主持晨會(huì)、周會(huì)等形式預(yù)先適應(yīng)管理崗位。只不過(guò)沒(méi)多久“不抓了，抓利潤(rùn)去了，”衛(wèi)告訴重讀 deepread，自己“再回過(guò)頭來(lái)把這個(gè)東西做好?！?/p>
