對(duì)不起，我今天的演講主題是B2B公司的成長法則和變現(xiàn)邏輯，兩個(gè)話題。首先講講成長的法則是什么？

沒有什么生意能和所有人和平共處，給所有人賦能

通常說自營做到一定階段之后，覆蓋的客戶是有限的。產(chǎn)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)要把所有客戶覆蓋掉，單純靠自營是沒辦法做到的；做撮合的人就是所有東西都可以是我的，但是其實(shí)都不是你的，這就是他們邏輯上的痛苦，本質(zhì)上就是這個(gè)。

我們開始是做自營，其實(shí)我們跟二批經(jīng)銷商是搶生意，我們和一批之間是一個(gè)共處關(guān)系，因?yàn)榇蟛糠重浂际菑囊慌脕恚鋵?shí)我們就是中國最大的二批和三批，一開始就是這樣，然后我們給終端供貨，很簡單。沒有什么生意能和所有人和平共處，給所有人賦能，這都絕對(duì)扯淡。

我們做大以后，我們就變成當(dāng)?shù)刈畲蟮呐l(fā)市場，中國的酒的批發(fā)市場都非常厲害，我們現(xiàn)在就變成中國最大的。我們所到之處，當(dāng)?shù)鼐频呐l(fā)市場就會(huì)委托我們，一批通過我供貨就到終端去，當(dāng)我的量越來越大的時(shí)候就慢慢有兩個(gè)成長路徑：一個(gè)路徑是我賣更多的貨，我們今年大概做八九十個(gè)億的GMV，酒大概一半，還有一半是食品和飲料，我估計(jì)這個(gè)數(shù)字很可能是消費(fèi)品最大的公司，我不知道阿里和京東賣多少，我覺得我們量也不小。這就是第一個(gè)成長邏輯，我們和很多B2B不一樣，我們一上來賣一個(gè)品類，上來二三四五就逐漸平臺(tái)化了。有些B2B是一開始什么都賣，所以它就沒有這個(gè)成長的路，它一開始就是寬的。

第二個(gè)路就是我們還有一些做不到的，總代給我們賣一批貨，還有一批給傳統(tǒng)的二批，二批沒有消滅完，那個(gè)還覆蓋了一個(gè)的終端怎么辦？這個(gè)量你上不來，上不來怎么辦？上不來的量通常有兩個(gè)辦法，要么搶掉，搶不掉就平臺(tái)化。就像京東今天沒有辦法用所有自營把生意都做了，京東上面有很多爆款，買五糧液，有京東自營，也有很多人賣。這是什么？其他人在賣就是平臺(tái)，就是京東你賣不了別人的時(shí)候，你就讓別人在你平臺(tái)上賣，方式一樣的，我們也這樣。我們把倉儲(chǔ)和物流共享。就是說一方面自己賣，還有一方面你有本事也自己來賣，我滅不了你，你來賣。我怎么給你成本低，第一原來總代有個(gè)，二批有個(gè)倉?，F(xiàn)在我把總代的倉變成我的倉，我和他共享了?？偞u給二批，我跟二批說你也不用倉了，你用我的倉，就兩個(gè)倉變成一個(gè)倉，倉內(nèi)流轉(zhuǎn)。這不就兩個(gè)倉變成兩個(gè)倉，二批不用倉，總代也不用倉，他們倆都用我一個(gè)倉，這樣倉內(nèi)流轉(zhuǎn)，就減少一個(gè)倉。

第二個(gè)就是物流。原來總代要把貨送到二批，二批再送到終端，兩道物流，我現(xiàn)在一道物流。因?yàn)槎灰谖业膫}庫里面直接提貨是不是就可以，或者你讓我給你送，因?yàn)槟愕钠放坪苌?，我的品牌很多。我們都到小B，我的物流是共享的。兩道物流變成一道物流，并且變成共享物流，這就是成本。所以第二件事情就是搞不掉的二批怎么辦，把它平臺(tái)化，把它變成你平臺(tái)上的寄生者。這樣就從自營細(xì)分的終端獲取者，逐漸變成一個(gè)產(chǎn)業(yè)的共享平臺(tái)。但是你不要想著第一步不做做第二步，第二步剛來做不到的。

有的人說做撮合很簡單，有一些行業(yè)只能做撮合，因?yàn)樗矝]有倉的概念，我不知道有沒有。但是消費(fèi)品我感覺，你上來你跟別人說，你們都在我倉里面賣東西吧，我來用補(bǔ)貼的方法來解決。你把補(bǔ)貼撤掉，所有人不在上面賣，一點(diǎn)用沒有。所以開始要有基礎(chǔ)設(shè)施，要有倉，有配，然后才能通過自己建立這個(gè)設(shè)施之后，給行業(yè)原有的參與者提供更有效率的倉儲(chǔ)和物流解決方案，他們才可能上來，才可能變成一個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。否則你怎么變，這個(gè)就比較難。這個(gè)就是我們說成長法則的第一辦法，就是讓上游到上面來賣的方法。

很多人說這個(gè)不是B2B，那個(gè)不是B2B，我們才是B2B，你的B2B邏輯是什么？其實(shí)你講到最后還是這個(gè)東西，你只是在這里賣關(guān)子，賣關(guān)子什么意思？我們都是行業(yè)內(nèi)的人，干到今天，這里投資人基本上來聽一聽，看一看，不投你就不投你，你2BC也沒用。

線上給線下導(dǎo)流這本身就是扯淡的事情

另外一條路徑就是向下，向下就是如果把中國的終端變成我的。我是中國最大的終端所有者，中國最大的7-11，那我是不是個(gè)B2B？你當(dāng)然是個(gè)最大的B2B。你是不是個(gè)B2C？當(dāng)然你也是個(gè)最大的B2C，但是你做不到?，F(xiàn)在供應(yīng)鏈B2B一來大家就開始轉(zhuǎn)，很多人說做不動(dòng)了。然后就開始想一些歪點(diǎn)子。比如說我要去做連鎖公司，還有人說我要用互聯(lián)網(wǎng)幫小店，好聽叫賦能，不好聽就叫我?guī)湍闾峁┬畔⒒瑤湍闾峁┛驮?，這件事情，你覺得比做供應(yīng)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化更容易嗎？我覺得更難。中國的連鎖多少，阿里的天貓小店和京東的便利會(huì)成為中國最大的連鎖嗎？他們最大的對(duì)手根本不是我們，他們最大的對(duì)手是全中國到處已經(jīng)有的便利店，連鎖。

北京有物美，物美在北京有幾百個(gè)，上千個(gè)店，到處都是物美。你出來一個(gè)天貓小店，人家會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)連鎖公司，物美不是嗎？連鎖就是大街上到處可以看到才是連鎖，這里搞一個(gè)，那里搞一個(gè)，就因?yàn)槠放凭瓦B鎖，你是線上的2C品牌就是一個(gè)連鎖店嗎？很可能不是。所以7-11在中國開店是強(qiáng)調(diào)密度的。我在朝陽開店就在朝陽，我連通州都不去，我連海淀都不去。為什么？一個(gè)消費(fèi)者在周邊看到足夠數(shù)量的店，有足夠密度的店才是連鎖，不是足夠密度不是連鎖。如果那是連鎖，中國所有在線上成名的都可以開一個(gè)店，美團(tuán)開一個(gè)店是不是叫連鎖，這個(gè)事情是蠻大的挑戰(zhàn)，不容易。

不是把一個(gè)門頭換一個(gè)新名字，上一個(gè)pos機(jī)就是連鎖。也不是線上給線下導(dǎo)流，線上能不能給線下導(dǎo)流？我認(rèn)為是扯淡。線上才多少億，百分之多少？消費(fèi)品只有7%不到，線下有93%。如果算到很小的空間里面去，這個(gè)地方的人到線上買不一定到線下，線上買的都是服裝，線下店沒有。線下買的都是水，線上送來的成本比一瓶水還貴，你線上給線下導(dǎo)流什么？你根本就導(dǎo)不了流，那是鬼扯的，為什么互聯(lián)網(wǎng)都從線上到線下來，因?yàn)榫€上的流已經(jīng)導(dǎo)完了，只能用線下的流量補(bǔ)充線上的流量，線下天生自帶流量的，所以線上給線下導(dǎo)流這本身就是扯淡的事情。

做2B要每個(gè)地方建供應(yīng)鏈 肯定比2C爆發(fā)速度慢一點(diǎn)

我們做2B就是把線下的流量變成我們的所有者，講的不好聽點(diǎn)B2B是什么？就是賣戰(zhàn)斗機(jī)的，給誰？你的客戶就是航母，就是這個(gè)國家造了航母，要賣戰(zhàn)斗機(jī)給他。結(jié)果你發(fā)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)斗機(jī)不好賣了，你發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)斗機(jī)不好賣，我就做航母去，你能做得了航母嗎？這個(gè)世界上所有事情都是很困難的，成為一家偉大的公司注定要忍受非常非常多的艱難曲折。因?yàn)?C沒有物流，不需要到處建點(diǎn)，中央倉儲(chǔ)，中央物流，有三通一達(dá)給你搞定了，你直接就做信息流就可以迅速全國化。做2B要在每個(gè)地方建供應(yīng)鏈，每個(gè)地方做，肯定比2C的爆發(fā)速度慢一點(diǎn)。但是做2B沒有扎扎實(shí)實(shí)沒有點(diǎn)上的工作，這個(gè)做不了，換另外一個(gè)事情，換一個(gè)容易的方法做，看起來很美好，但是其實(shí)是扯淡。

比如說新零售，新零售這樣的公司會(huì)成為供應(yīng)鏈嗎？新零售公司說我在中國有八千個(gè)貨架，八千個(gè)貨架一天賣50—100塊錢，八千個(gè)貨架才多少錢？分布在20個(gè)城市，說得不好聽一點(diǎn)，這種狗屁東西還敢說對(duì)供應(yīng)鏈有影響力？你一定沒有影響力。即使你在一個(gè)城市做到有足夠的貨架，你也沒有影響力？為什么沒有影響力？你無人便利貨架只是一個(gè)連鎖終端的形態(tài)，還有盒子，還有傳統(tǒng)的夫妻老婆店，還有商超，還有便利店，有所有的業(yè)態(tài)，我們是供應(yīng)所有的便利店平臺(tái)，你只是做無人便利。請(qǐng)問你在所有零售中，你的占比是多少？你的占比一定比我低多了。當(dāng)你的量比我小多了，你有什么競爭力呢？

所以無人便利公司談所謂的供應(yīng)鏈這個(gè)事情是扯淡，更主要是零售商，如果你在零售上掙不到錢，你在供應(yīng)鏈上就非常困難。當(dāng)然你說7-11不也是一個(gè)零售商，它就做的大嗎？7-11大是因?yàn)樗谝粋€(gè)主流的零售賽道里，你不在主流的零售賽道就很難。而且7-11主要是鮮食，鮮食占整個(gè)毛利的67%，而且鮮食是非標(biāo)的，你做的主要標(biāo)品。你在無人貨架上面怎么做非標(biāo)呢？你做非標(biāo)，你嘗試的數(shù)據(jù)積累的過程全是浪費(fèi)。所以這件事情不是我們想的那么簡單，我對(duì)大家的觀點(diǎn)、看法就是，不要因?yàn)锽2B遇到一些成長的壓力，那些成長的壓力是因?yàn)槟阕龅牟辉鷮?shí)，你開始就不想認(rèn)真吃苦做。然后就說我要做無人便利，轉(zhuǎn)型做社區(qū)營銷，轉(zhuǎn)型開連鎖去了，我覺得這些東西。我們也有一個(gè)叫終端服務(wù)事業(yè)部，終端服務(wù)事業(yè)部大家搞的東西都一樣，換門頭，上Pos機(jī)。換門頭叫品牌化，上pos機(jī)叫信息化，然后供應(yīng)產(chǎn)品叫供應(yīng)鏈，第三個(gè)就是社區(qū)引流，社區(qū)引流基本上就是鬼扯。這個(gè)誰不會(huì)呢？然后今天說這是B2B的新戰(zhàn)略，這絕對(duì)不是新戰(zhàn)略，這本來就是B2B的公司本來要做的戰(zhàn)略，而且不那么有效。

我給你們講一個(gè)很簡單的例子，美宜佳是中國所有加盟連鎖中管控最嚴(yán)的，基本上不允許在外面采購的，但是到廣州去看，美宜佳五年期，到期以后，所有的小店有人流量以后，全部把美宜佳的牌子不要了。我已經(jīng)有人流量了，我要自己進(jìn)貨。阿里和京東，京東有一個(gè)模式，所有的貨都是他進(jìn)，但是所有的酒在我這里進(jìn)，偷著進(jìn)，你們也查不來。阿里宣傳這個(gè)天貓小店，在杭州的維君超市，你把它的后臺(tái)打開看看，一個(gè)月在我這里進(jìn)多少，在你那里進(jìn)多少。這個(gè)東西，即使把門頭翻了，pos上了，供應(yīng)鏈也不是你的。所以2B這個(gè)事情到美國去看，美國沒有說，最大的美國零售公司就是美國最大的B2B公司，不是。SYSCO沒有開餐館，做酒的那家也沒有開煙酒店，但是它是美國最大的B2B公司。

我的觀點(diǎn)是什么呢？很簡單，2B最核心的功能就是一個(gè)用互聯(lián)網(wǎng)作為訂單處理手段，高效的共享物流和倉儲(chǔ)。2B就是這個(gè)，我不知道大宗是什么，消費(fèi)品就是這個(gè)。不管把老的拉進(jìn)來，還是自己做新的，本質(zhì)就是把互聯(lián)網(wǎng)作為訂單處理手段，然后共享物流和倉儲(chǔ)。

B2B有兩個(gè)變現(xiàn)方法：用批發(fā)流量做自營和供應(yīng)鏈金融

第二個(gè)話題叫變現(xiàn)方法，2B就兩個(gè)變現(xiàn)方法：第一個(gè)就是用批發(fā)的流量做自己的產(chǎn)品。我們?nèi)ツ曜鲎誀I產(chǎn)品，我們自營產(chǎn)品毛利大概30%到35%，基本上利潤型，沒有什么費(fèi)用。我們?nèi)ツ甑匿N售額，今年的銷售額，我們今年的總GMV比去年大概漲了一倍多了一點(diǎn)，但是我們的自營產(chǎn)品漲了大概五六倍，我相信明年還會(huì)漲三四倍。這個(gè)如果做到一百億的GMV，如果可以做到5個(gè)億，10個(gè)億的自營，其實(shí)你的利潤是非常非常好。這肯定是一個(gè)非常靠譜的方法，大家覺得好像現(xiàn)在品牌化很嚴(yán)重，自營品牌做不起來的。酒是品牌化最嚴(yán)重的東西了，有什么行業(yè)比酒的品牌化還嚴(yán)重呢？只有酒最嚴(yán)重的。即使這個(gè)最嚴(yán)重的行業(yè)里面，我們?nèi)匀话丫频淖誀I產(chǎn)品賣的很好。其實(shí)像五糧液，茅臺(tái)都想賣酒，茅臺(tái)都可以開產(chǎn)品去賣，有什么不能賣的，所以這是一個(gè)非常靠譜的變現(xiàn)邏輯。

第二個(gè)變現(xiàn)邏輯就是金融。就是當(dāng)你有了倉，其實(shí)你就有了貨物的控制權(quán)。講白了就是估的準(zhǔn)、看的住、賣的掉。估的準(zhǔn)就是你有數(shù)據(jù)，你知道這個(gè)貨賣多少，我們基本上打七折提供貸款。第二個(gè)看得住，貨在你的倉里。第三個(gè)就是假設(shè)他不還錢，就直接賣貨物。所以這個(gè)肯定是一個(gè)比較適合的供應(yīng)鏈，一個(gè)2B的邏輯。至于其他的邏輯，什么廣告，什么跟小店導(dǎo)流分成，我覺得都是扯淡。什么加工費(fèi)，服務(wù)費(fèi)，體量太小，沒有辦法賺很多錢，至少規(guī)模性的盈利是做不到的。所以基本上我們的觀點(diǎn)就是這么兩個(gè)觀點(diǎn)。

成長邏輯就是做扎實(shí)B2B本身，向上向下延伸，但是向上向下延伸是有邊界的，不要認(rèn)為你可以成為中國最大的連鎖公司，也不要認(rèn)為你可以通過很輕松的所謂的賦能就可以在產(chǎn)業(yè)鏈中整合大家，你沒有倉，沒有配，什么都沒有，就靠數(shù)據(jù)把大家整合起來，這件事情是因?yàn)榘⒗镒龀闪?，所以全中國人都在想著阿里這條路。阿里今天做B2B也開始到處在建前置倉，這個(gè)中國整合用互聯(lián)網(wǎng)賦能的鼻祖，老大都在B2B里面老老實(shí)實(shí)開始做基礎(chǔ)設(shè)施，你們拿什么賦能？你賦個(gè)鬼嗎？所以這個(gè)完全不可能。

成長的邏輯就是這么兩個(gè)邏輯，核心的東西一定要做好，向上向下，規(guī)模沒有問題的，我們這種公司，明年，后年規(guī)?？隙]有什么問題。

變現(xiàn)的方法就是兩個(gè)靠譜的辦法，大宗我估計(jì)金融更重要，快消我估計(jì)自營電商更重要。因?yàn)樵诳熹N里面，金融的作用不像大宗里面那么大，有很多下游商家不要。上游的經(jīng)銷商也有足夠多的錢，所以一般來講體量不會(huì)太大，謝謝！