我參觀過美國宇航中心，碰到一個守門人在掃地。我跟他打招呼：兄弟你在干嘛？他說我在幫助一個人前往月球。那是那份工作給他的使命感。
今天的新零售大講堂的使命就是幫助各位走向未來。我的話題是《新零售+X，重構(gòu)世界存量經(jīng)濟》。
去年，在云棲大會上，馬校長提出“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源”，在整個行業(yè)引起了巨大的轟動。今年他又做了一個最大膽的預測：電商已死。
電商已經(jīng)成為舊零售，并在全世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一個非常奇妙的景觀——電商戰(zhàn)場出現(xiàn)了“1-90現(xiàn)象”，即一家公司把整個電商產(chǎn)業(yè)的市場90%的利潤席卷一空。
寡頭時代已經(jīng)到來了。
在上一個財年里，阿里巴巴的大概5萬人創(chuàng)造了712億的凈利潤；從全球范圍看，搜索引擎領域出現(xiàn)了百度和谷歌兩個寡頭；在電商市場，亞馬遜、阿里巴巴紛紛達到市值5000億美金這樣的新高度。
電商的日子在今天其實是很難過的。過去五年，我們看到大量的實體店關閉了；今天我們也看到大量的電商公司做不下去。原因不僅僅是因為流量太貴，也是因為互聯(lián)網(wǎng)的人口增幅開始趨緩，增長速度已經(jīng)由過去的50%、100%進入為低速增長的階段。
這一次，當新零售的鐘聲敲響的時候，這是一次死亡谷的鐘聲，還是一次重生的鐘聲？我們看看這一次的喪鐘到底為誰而鳴。
偉大的詩人科恩先生去年離開了這個世界，他給我們留下了一句非常溫暖人心的話：萬物皆有裂縫，那是光照進來的地方。
這就是一種企業(yè)家的精神，今天我們進入一個艱難的戰(zhàn)場的時候，看到這句話，非常溫暖人心。
今天我們不僅可以看到實體店的企業(yè)家們，也可以看到大量的新零售、新電商、新消費、新服務、新醫(yī)療、新教育……各個行業(yè)都出現(xiàn)了如同我們當年告別舊中國、迎接新中國的時候出現(xiàn)的氣象萬千的局面。
前年，我跟永輝掌門人張軒松同學有一次交流，他有一種強烈的憂慮。
他說我們過去起早貪黑，成為了超市行業(yè)最好的公司之一。公司提出來一個新目標：要做一千億。
永輝目前已經(jīng)開出了差不多500家連鎖超市，生意是500億的規(guī)模，并且在今天的環(huán)境下仍然保持了15%，甚至20%的增長。但是，當他們提出了一千億的目標的時候，他們發(fā)現(xiàn)市場上已經(jīng)再也找不出更好的位置，或者更多的空間去開他們另外的500家店。
于是，永輝今天也揮舞了資本的大棒，在全國各地物色可以收購的公司。
這就是今天，這一切都在發(fā)生。
為什么會出現(xiàn)這樣的經(jīng)濟現(xiàn)象？因為今天所有的市場都進入到了存量經(jīng)濟時代。
中國經(jīng)濟40年的突飛猛進已經(jīng)過去，今天它已經(jīng)進入到了一個低速的、高度碎片化的存量經(jīng)濟的市場。
在這個市場里，我們?nèi)绾螕寠Z自己的地盤？
在座的諸位企業(yè)家們，我們最熟知兩個方法：杜月笙式的武力征服和摩根式的資本征服。
當年杜月笙拿了一把斧頭要去消滅斧頭幫，戰(zhàn)敗了，后來又重裝沖鋒槍，終于把斧頭幫剿滅，統(tǒng)一了上海灘。這種以產(chǎn)品驅(qū)動的產(chǎn)供銷，或者產(chǎn)業(yè)供銷一體化的公司在市場上比比皆是。
如同一個房間只能放100張桌子，各個公司要對這100張桌子進行占領，杜月笙的方法是以消滅對手為目的武力征服，把別人的桌子搶過來。
但是，今天到了存量經(jīng)濟時代，我們想在這個房間再塞20張桌子進去，發(fā)現(xiàn)沒有這么大的空間了。這個時候出現(xiàn)了摩根。
他是美國當年的富二代，他接了父親的班后重新進入市場。他穿著西裝、打著領帶，扛著一麻袋的錢，到美國各大洲的鐵路公司，最后通過資本整合完成了對美國鐵路市場的壟斷。最后美國鐵路公司控制了整個市場的70%的市場份額。這里用摩根指代“資本征服”。
但是無論是用武力征服還是資本征服，它們具備一個共同的特征：收益與成本是成比例的。
與農(nóng)民種地一樣，一畝地生產(chǎn)一千斤糧食，要生產(chǎn)一萬斤糧食就還得啟用另外的九畝地。
1.0的打法是搶九畝地過來；2.0的打法是買九畝地過來。但是無論是1.0，還是2.0，如果想讓收入增長十倍的話，成本也會成正比例或者至少增長八倍。如果整合不好的話，可能會增長到12倍，甚至13倍。所以麥肯錫給了我們一些數(shù)據(jù)：很多產(chǎn)業(yè)70%的并購都是以失敗而告終。
今天如何突破這樣的增長困境？
《人類簡史》作者尤瓦爾·赫拉利教授通過重新思考人類上下一萬年的歷史，對這個市場提出了一個新的理念。
他認為：人類社會從山頂洞人進化到今天人工智能的時代，人類認知的轉(zhuǎn)變是非常重要的，這種認知正是人類社會獨有而發(fā)達的，會講故事的能力，或者是用虛構(gòu)故事對未來產(chǎn)生想象的一種能力。
人與人最大的差距，或者企業(yè)家與企業(yè)家最大的差距，不是你今天的能力，也不是你今天的財富，更不是你今天的年齡，而是我們對未來的認知。
新零售到底意味著什么？
我們認為新零售是一場大革命，不僅意味著阿里巴巴提出的線上交易、線下物流的大融合，也不僅意味著京東提出的無界零售。我認為新零售不僅是一個創(chuàng)新的零售，它是下一代零售。
各位有沒有設想過公元3000年或者是3017年的新零售是什么樣子的呢？
今天我們不妨把這個時間的尺度拉近到未來五年，五年后的新零售可能是什么樣子？
今天的新零售意味著我們從過去20年的互聯(lián)網(wǎng)電商時代走入到一個新的時代，我把它稱之為“消費者主權(quán)時代”。
今天我們共同來顛覆一下對未來的認知：
第一，新零售為什么是一場大革命？
從增量時代可以隨便跑馬圈地，到今天存量經(jīng)濟時代，我們的增速大規(guī)模下滑，這是一個新常態(tài)。
如果你在十年前投資了一些公司，你的錢可能變少，也可能變沒，但如果你投資的是亞馬遜，那錢就變多了。
如果將線上與線下視為一場戰(zhàn)爭，很多人認為新零售的提出似乎是線上業(yè)務向?qū)嶓w店發(fā)出了和解的信號，是不是我們的實體店就可以過好日子了？
其實，這后面還有更大的大招。
實體經(jīng)濟的蛋糕還在不斷地被吃掉，但是好消息是，今天有大量的實體店開始重裝互聯(lián)網(wǎng)思維了。他們開始重裝互聯(lián)網(wǎng)的武器，這些公司在今天也獲得了新生。
第二，一個重大的轉(zhuǎn)變：消費者的轉(zhuǎn)變。
當我們所有的目光都盯著我們革命的對手的時候，當我們埋怨電商巨頭對我們生意的搶奪的時候，其實我們唯一沒有真正把自己深邃的目光聚焦在我們的消費者身上。
要知道，今天的消費者們已經(jīng)武裝到牙齒，消費者一聲吼，地球真的要抖三抖。
三聚氰胺事件是一個經(jīng)典案例，請問，在座的企業(yè)家們有很多也同時身為年輕的母親和父親，用國產(chǎn)奶粉的同學請舉手。三位。
他們的膽子好大。但這就是信任。
我們?nèi)嗣裰饕拿苁鞘裁矗孔非竺篮蒙畹南蛲c現(xiàn)階段不充分、不平衡的供應之間的矛盾。在奶粉這個品類里面，今天我們很可憐地看到這個范圍里只有三個企業(yè)家舉手。這可能是我們制造業(yè)的悲哀，也是我們奶業(yè)的悲哀。
今天，消費者的力量為什么這么強大？
我把正在崛起的社交、本地、移動和個性化的消費者稱為SoLoMoME（so-social社交；lo-local本地位置；mo-mobile移動網(wǎng)絡；me個性化）。
如同1000個人心目中就有1000個哈姆雷特，每一個消費者都有自己的消費的小宇宙。個性化的力量已經(jīng)大規(guī)模崛起，過去是千店一面，當我們走進王府井百貨首層的時候、當我們走進天貓首頁，每個人看到的都是一樣的。但是今天人工智能正在改變這個局面。
今天消費者的主權(quán)不再僅僅是口號，消費民主、消費平等、消費自由的力量正在進一步釋放消費者的力量。
今天消費者全天候、全渠道、個性化的畫像越來越清晰。他們24小時都在下訂單了。雙十一那天的30%的消費是從凌晨12點到3點鐘發(fā)生的。
從1.0小鎮(zhèn)連鎖的革命，到2.0電商的革命，再到今天我們看到的消費者3.0的革命，這一場革命來得更加的猛烈。對我們意味著什么？我們要有關于實體店的第三個認知。
第三，顛覆不了的實體店。
（1）得實體店得天下。
我們?nèi)匀徽J為實體店是消費者最喜歡的。
今天有數(shù)據(jù)顯示90后、95后90%以上的消費是在實體店完成的。
他們沒有如我們想象的那樣每天都在網(wǎng)上下訂單，他們熱愛社交，他們呼朋喚友，到了周末他們要去購物中心，要去KTV，他們有自己的生活。
我們再想象一下，如果我們能把地球上的實體店都關掉，誰會第一個瘋掉？對，女人。
女性朋友們開心的時候會去逛街，不開心的時候更要去逛街。因為實體店是我們?nèi)祟惽楦行够蚯楦羞B接的一個最重要場景。
星巴克從一個2.5億市值的公司，已經(jīng)發(fā)展成為一個900億美金的公司，原因之一就星巴克打造了一個“第三空間”，在家或者是辦公室之間的第三空間。如今他們又在互聯(lián)網(wǎng)上打造一個第四空間，這一切都是為給實體店建立更好的消費場景。
（2）得頭牌實體店得天下第一。
線下的體驗是互聯(lián)網(wǎng)沒有辦法顛覆的事情，但是你們更要記住第二句話：得頭牌實體店得天下第一。
不管你經(jīng)營的什么品類，經(jīng)營的什么業(yè)態(tài)，誰能夠搶奪到黃金商圈，最好位置的店。
我們都知道零售業(yè)最重要的三件事情是location、location、location（地段、地段、地段）。只有把那些好地段的頭牌實體店搶到手上，或者是團結(jié)到手上，我們才有可能成為天下第一。
今天我的主題是“新零售+X”，我故意寫了一個加X，這個X是什么？我也不知道。
它可以加一切，它就是一個空，是nothing；也可能是everything；它是你的想象力，也是你的認知。
盒馬鮮生重新定義了實體店，他們?nèi)ツ甑匿N售突破了2.5億，坪效差不多是永輝的3倍左右，是整個中國大賣場、超市坪效平均數(shù)字的5倍。
盒馬鮮生背后不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)的力量，我曾帶企業(yè)家去現(xiàn)場觀摩過，這家公司是真正在經(jīng)營零售業(yè)。它的貨架上沒有過夜的豬肉，沒有過夜的蔬菜，新鮮度真是第一。這其實與零售的本質(zhì)相關（下文詳述）。
我認為，在新能源、新技術(shù)的驅(qū)動下它會產(chǎn)生這樣一群超級物種，它不是一個零售，也不是一個資產(chǎn)，更不是一個經(jīng)營理念。
它是新零售、新制造、新金融雜交之后形成的具有頑強的生命力的，甚至有指數(shù)增長潛力的超級物種。所以我們也認為雙十一期間購物平臺的狂歡，正在成為一種商業(yè)的新現(xiàn)象。
今天，我們?nèi)绾巫プ∵@一次新零售+X重構(gòu)世界存量經(jīng)濟的機會？
一個新模型：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新抓手。
今天零售已經(jīng)從電商平臺步入到一個新的平臺：產(chǎn)業(yè)路由器的平臺。
在產(chǎn)業(yè)路由器平臺時代，我們?nèi)绾胃梢粓龃蟾锩?？如何突?.0杜月笙時代那種產(chǎn)品驅(qū)動公司的時代？
去年，一位出版社的社長邀我為《零售的本質(zhì)》寫序言，我便對7-Eleven做了一個重要的研究。這家公司的8000人創(chuàng)造了一百億的凈利潤，人效能比肩阿里巴巴。而且它的毛利率居然是90%，這是怎么回事？
案例：依托產(chǎn)業(yè)路由器模型講講7-Eleven
它其實是一個雜交的品種，既不是零售商，也不是制造商，但它是一家制造型的零售商，它通過產(chǎn)業(yè)路由器把兩萬個夫妻店、178個工廠，還有140家物流中心直接連接起來，所以他們不賺中間差價，不賺中間的通道費，不賺交易傭金，甚至不賺阿里賣流量的廣告費。這家公司他們在市場上獲得了巨大的成功。
當1.0和2.0的線性組織出現(xiàn)增長瓶頸的時候，我們看到3.0的模式打破了過去傳統(tǒng)的線型增長，走向了指數(shù)增長。
3.0產(chǎn)業(yè)路由器模式把大量的碎片的存量團結(jié)起來，7-Eleven是一個輕資產(chǎn)的公司，只雇傭了8000人，利用徹底的承包的模式，沒有自己的工廠，沒有自己的物流中心。除了早期的501家自營店，至今沒有自己的門店。
今天我們發(fā)現(xiàn)7-Eleven的成本最后逐漸趨近于10%，邊際成本趨近于0。這就是一個新的新零售+X超級物種，從線性組織到指數(shù)型組織。
今天我們看看從新物種到超級物種，我們認為，一個好的超級物種首先要站在產(chǎn)業(yè)的高度團結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈上有小B端的貿(mào)易商或者是小的零售終端，大量的、碎片化的弱勢群體和工廠端、金融端賦能，通過B2F模式，打造一個你所在品類或業(yè)態(tài)的產(chǎn)業(yè)路由器。
同時，我們要重新為這些小B或者是小F賦能，把他們大量閑置的資產(chǎn)共享出來，形成一種賦能型的共享經(jīng)濟體組織。
產(chǎn)業(yè)路由器只需要做好的三件事：連接、配對和價值洼地。
連接不再是手工的連接，而是一個數(shù)字化的、實時的在線連接。要把我們的顧客、員工、經(jīng)理人全部連進來。
配對不再是依靠喝酒、手工、半自動配對，而是依靠大數(shù)據(jù)，甚至人工智能的算法進行的智能配對?？梢酝ㄟ^對人、貨。場的重構(gòu)，實現(xiàn)精準配對。
價值洼地是非常重要的，怎么才能夠創(chuàng)造價值洼地？而不是價格洼地？價格洼地是沒意義的，一千塊錢的東西八百塊錢賣，賣不出來商業(yè)模式來的。
如何形成價值洼地，在成本、規(guī)模跟效益之間找到新的平衡？
我們認為一個超級物種出來，需要把零售打造成共享的零售、賦能的零售，精準的零售。我們要為這種超級物種注入共享的基因、賦能的基因和精準的基因。
首先，我們要從自營型的平臺走向共享平臺。
競爭的本質(zhì)其實從來沒有被改變過，左手拽著效率，右手拽著成本。
今天，在整個產(chǎn)業(yè)鏈上有大量閑置的資金、房子、貨源、人力、智慧……如果我們能夠通過打造一個B2F的共享經(jīng)濟型組織，建立一個共享的金三角，做到從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)，從雇傭到眾包，同時在規(guī)模、效率和成本三個緯度去尋找我們共享的突破口，就會形成新的平衡。
今天為什么蘋果公司能夠壟斷手機產(chǎn)業(yè)鏈90%的利潤？蘋果公司從2007年開始，賣的就不僅是一部手機，今天仍有數(shù)百萬的程序員在為 APP Store（蘋果的應用商店）這個經(jīng)濟體免費寫軟件，于是，他們創(chuàng)造了一個200億美金的市場。
當華為、OPPO、VIVO、小米他們垂直地做買賣手機生意的時候，2億蘋果的用戶每人每年貢獻100塊錢，于是，蘋果從這個市場拿走了85億美金，基本上是純利潤，這就是一種新的共享。
還有滴滴的成功，也是因為它共享了大量的個人汽車資產(chǎn)。
組織的新使命：我們要從一個交易型組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€賦能型的組織。
我們要打造一個基礎設施的賦能金三角。
當然，基礎設施包括了物流的賦能，IT的賦能，AI、大數(shù)據(jù)、金融的賦能。
海瀾之家為什么能夠一枝獨秀？
這家公司今年上半年的利潤突破了18億，獲得了巨大的成功，我發(fā)現(xiàn)了他徹底地改變了服裝行業(yè)“庫存就是癌癥”的經(jīng)濟學現(xiàn)象。
對于海瀾之家，我要提到“利他法則”，這是一個最偉大的商業(yè)模式，因為互聯(lián)網(wǎng)只有一個敵人，那就是人類的自私。如何打敗人類的自私？那就是要“利他”。
做好事是可以成就了這些偉大的企業(yè)家的。今天海瀾之家也通過共享、賦能（比如說他為工廠提供尾貨的處理），把供應原材料的老板接入服務的產(chǎn)業(yè)路由器里。
最后分享一下新的打法：如何從過去那種模糊打擊的時代，步入到精準打擊的時代。
我們要建立一個精準金三角，重構(gòu)人、貨、場。
人：我們通過產(chǎn)業(yè)鏈、大數(shù)據(jù)，或者是人工智能算法的驅(qū)動重新把眾人精確到每一個人；
貨：從長尾到頭牌；
場：從低頻交易的賣場到一個高頻約會的全渠道體驗場景。
今天我們認為AI不僅是一個技術(shù)，它還是繼蒸汽機、電器、互聯(lián)網(wǎng)之后第四個能改變?nèi)祟惷\的技術(shù)，是為每一個產(chǎn)業(yè)賦能的基礎設施。
所以AI能夠賦予新零售精準的力量，從一個everything store進入到everyone store，為每一個活生生的消費者定制一個商店。
于是，我們要從單品經(jīng)營的思維進入到單客經(jīng)營的思維。
海灣戰(zhàn)爭能夠得以幾個星期結(jié)束戰(zhàn)斗，就是因為它的精準打擊的力量。
回到零售業(yè)的本質(zhì)，左邊是商品或服務，右邊永遠是顧客。當我們迷惑不解、無法創(chuàng)新的時候，我們要回到零售的本質(zhì)。競爭的本質(zhì)是成本和效益，零售的本質(zhì)是商品和顧客。
今天增設一個新的法則：
愛因斯坦法則：E=mc2，即盈利等于商品乘以顧客的平方。
只有那些獨具匠心的、有溫度的頭牌產(chǎn)品才能夠激發(fā)消費者的口碑。
從長遠來說，今天的人、今天的消費者是一群具有價值觀的人，物以類聚、人以群分，這正是今天我們看到的一個個消費的部落正在成長的原因。
孩子王有一個2000萬人媽媽圈部落，年輕的女人每個星期最少有2-3次帶著自己的孩子走進孩子王的親子中心，所以孩子王獲得了巨大的成功。
今天我們看到它的黑卡用戶有的已經(jīng)到了一萬塊錢，它的ARPU（Average Revenue PerUser，即每用戶平均收入）能夠到達4700元。同時，全渠道顧客已經(jīng)沖破了4倍，把一個低頻交易產(chǎn)品的賣場打造成了高頻約會的場景。
就像你跟你的男/女朋友，雖然每周可能只見一次，但平時經(jīng)常交流。這就是今天三度社交的力量，E=mc2的效應就是第一度、第二度、第三度。
二戰(zhàn)后，全球格局被蘇聯(lián)或美國掌控。當年的形勢下，戴高樂將軍提出團結(jié)歐洲，談何容易？在一片戰(zhàn)爭的廢墟上，他們先從煤鋼這個品類切入，在1952年建立煤鋼共同體。于是，從煤鋼共同體到歐洲共同體，到1994年的歐盟，今天歐洲已經(jīng)能夠三分天下。
我們在中國的情勢下設想，中國的每一個品類、每一個業(yè)態(tài)、以及在座諸位所在的市場就是一個個大的產(chǎn)業(yè)整合的風口，今天我們已經(jīng)進入其中。
這是存量經(jīng)濟時代給我們帶來的巨大的紅利，這個紅利期，我們要放棄1.0，不再做搶別人地盤的模式；也要放棄2.0，不再做買別人地盤的模式，我們可以選擇一種新的道路——3.0模式：產(chǎn)業(yè)路由器。
在這個超級物種的時代，以十倍，百倍甚至萬倍來計的團結(jié)存量產(chǎn)生的“大壩效應”，像杠桿一樣，撬動企業(yè)家們的野心和資本家的資本力量。
并且，我相信這個杠桿不是一個加法，而是一個乘法。
莎士比亞曾經(jīng)說過：凡是過去，皆為序章。
馬云說過，我們心中要有夢想，萬一實現(xiàn)了呢？
我們的座右銘是：不念過去，不畏將來。
在你們所在的品類、市場，你們有沒有可能成為那個戴高樂將軍？我相信這一切皆有可能。
