業(yè)績(jī)完不成、客戶留不住、銷售找不到，是搭建銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)的攔路虎；
早期階段，要明確銷售團(tuán)隊(duì)搭建的目標(biāo)、挑戰(zhàn)和步驟；
選擇合適的銷售模式，以及正確的銷售leader；
用銷售流程與方法論來(lái)訓(xùn)練和復(fù)制大客戶銷售團(tuán)隊(duì)，提升贏率；
本文整理自：11月18日在“2017中國(guó)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)峰會(huì)暨崔牛會(huì)年會(huì)”，全文以銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤第一視角執(zhí)筆。
從我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，搭建銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，業(yè)績(jī)完不成、客戶留不住、銷售找不到是很多公司都會(huì)遇到的三個(gè)坎兒。
具體來(lái)說(shuō)，我們應(yīng)該請(qǐng)什么樣的銷售人員？業(yè)績(jī)不好到底是產(chǎn)品差還是銷售廢？有個(gè)大客戶有需求，但產(chǎn)品差口氣，要不給他定制一個(gè)？銷售線索不夠怎么辦？新人不出業(yè)績(jī)，換人還是繼續(xù)觀察？
大銷售的個(gè)人戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，能簽很多單子，但他們喜歡自由，不想管別人，也不想被人管，如果讓他們帶團(tuán)隊(duì)，效果就很一般，這種情況怎么辦？
銷售人員的績(jī)效如何評(píng)估、團(tuán)隊(duì)績(jī)效如何監(jiān)控？銷售人員流動(dòng)性大，怎么鞏固銷售隊(duì)伍？銷售成員怎么才能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，做到既遙望星空又腳踏實(shí)地？
此外，外勤行為管理難、銷售業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)難；客戶資源難以沉淀；缺乏即時(shí)溝通；大銷售控制著80%以上的生意……諸多問(wèn)題也需要我們妥善解決。
SaaS公司在早期階段，要明確銷售團(tuán)隊(duì)搭建的目標(biāo)、挑戰(zhàn)和步驟。
我認(rèn)為，銷售團(tuán)隊(duì)搭建的目標(biāo)是：建立一支可重復(fù)、可規(guī)模化增長(zhǎng)的銷售團(tuán)隊(duì)，幫助SaaS公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的健康增長(zhǎng)。
銷售團(tuán)隊(duì)搭建過(guò)程中，我們要解決多個(gè)挑戰(zhàn)，比如，產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)和定位還沒(méi)有確定或仍在探尋中，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在親自做銷售和客戶支持，沒(méi)有專業(yè)的銷售leader等。
至于銷售團(tuán)隊(duì)的搭建，這里有四個(gè)步驟：
首先，選擇合適的銷售模式，選擇正確的銷售leader；
其次，選擇銷售方法論，梳理和沉淀銷售流程；
第三，制定標(biāo)準(zhǔn)化的銷售招聘，制定培訓(xùn)賦能機(jī)制；
第四，建立日常管理和運(yùn)營(yíng)體系。
戰(zhàn)隊(duì)成員：我們制定目標(biāo)時(shí)，整體把握還是不錯(cuò)的，也有一些切身體會(huì)。比如，究竟怎樣才能滿足SMART原則，制定出具體的、可衡量的、可達(dá)成的、具有相關(guān)性的、具有明確截止期限的目標(biāo)；怎樣在總目標(biāo)下確立個(gè)人目標(biāo)，并與總目標(biāo)一致。
我們覺(jué)得，很大的一個(gè)挑戰(zhàn)是怎么建立精英團(tuán)隊(duì)，每位銷售人員都業(yè)績(jī)卓越。另外，追蹤跟進(jìn)管理過(guò)程而不是管理結(jié)果，也不太容易落實(shí)。
我總結(jié)了三種銷售模式：線上銷售模式、交易型銷售模式和企業(yè)級(jí)銷售模式。
其中，線上模式主要體現(xiàn)為電商、電話銷售；交易型銷售模式主要體現(xiàn)為地推團(tuán)隊(duì)、電話銷售+外銷、銷售渠道；企業(yè)級(jí)銷售模式主要體現(xiàn)為KA大客戶銷售。
企業(yè)級(jí)銷售的產(chǎn)品復(fù)雜度（銷售成本）最高，產(chǎn)品價(jià)格也最高。銷售模式應(yīng)該如何選擇？這就需要綜合考慮客戶獲取成本、銷售復(fù)雜度了。
那么，如何選擇銷售leader呢？我們可以根據(jù)產(chǎn)品特性和銷售模式選擇具備正確經(jīng)驗(yàn)和背景的候選人。
這里有四個(gè)核心考察點(diǎn)，可以作為篩選銷售leader的參照物：動(dòng)力和風(fēng)格（職業(yè)經(jīng)理人VS創(chuàng)業(yè)者）、管理半徑、人品和價(jià)值；在平臺(tái)上執(zhí)行優(yōu)秀≠有建設(shè)平臺(tái)的能力。這四點(diǎn)考察好了，也就找到正確的銷售leader了。
戰(zhàn)隊(duì)成員：在實(shí)際工作中，感覺(jué)選擇銷售leader是個(gè)技術(shù)活兒。
銷售leader怎樣指明方向，把目標(biāo)分解到人，激勵(lì)銷售人員全力以赴？
銷售leader能否充分認(rèn)識(shí)到銷售團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)，在遇到挫折時(shí)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出低谷？
銷售leader有沒(méi)有高超的溝通技巧，并幫助團(tuán)隊(duì)成員也具備處理各種沖突的技巧？
找到一個(gè)對(duì)的銷售leader，銷售工作也就完成了一半。
選擇銷售方法論，梳理和沉淀銷售流程，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。
為什么要有銷售方法論和銷售流程？打造高效銷售團(tuán)隊(duì)的終極目的，是將產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值高效、準(zhǔn)確地傳遞給目標(biāo)客戶群體。該目的該如何實(shí)現(xiàn)關(guān)系著銷售方法論的選擇。
一般來(lái)講，銷售方法論有三重境界：產(chǎn)品或交易型的銷售方法論、顧問(wèn)式或解決方案式的銷售方法論、企業(yè)級(jí)的銷售方法論。不同企業(yè)可以根據(jù)自身情況，選擇適合自己的銷售方法論。
我們可以從兩個(gè)維度對(duì)銷售管理全流程體系LTC進(jìn)行梳理。
一個(gè)維度是營(yíng)銷過(guò)程：市場(chǎng)活動(dòng)（銷售挖掘）、客戶階段（客戶篩選）、項(xiàng)目階段（銷售機(jī)會(huì)）、簽單階段（招投標(biāo)）、合同階段、訂單階段。
另一個(gè)維度是監(jiān)控：活動(dòng)ROI、客戶分布、銷售預(yù)測(cè)分析、產(chǎn)品預(yù)測(cè)對(duì)接、業(yè)績(jī)完成統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)對(duì)接、ERP對(duì)接。這兩個(gè)維度相互配合，相互呼應(yīng)，貫穿了整個(gè)銷售流程。
對(duì)一家SaaS企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備非常重要，所以我們還要制定標(biāo)準(zhǔn)化的銷售招聘和培訓(xùn)賦能機(jī)制，在銷售團(tuán)隊(duì)招聘機(jī)制建立、銷售培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化、銷售工具和內(nèi)容制作這幾方面多下工夫。
此外，我們還要建立日常管理和運(yùn)營(yíng)體系，一方面，通過(guò)CRM將人、流程結(jié)合，并實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化；另一方面，強(qiáng)化數(shù)字化銷售管理，通過(guò)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)不斷優(yōu)化銷售運(yùn)營(yíng)。
戰(zhàn)隊(duì)成員：能否招聘到稱心如意的銷售人員一直是個(gè)大問(wèn)題，銷售人員的個(gè)人素養(yǎng)、職業(yè)素養(yǎng)經(jīng)常無(wú)法兼?zhèn)洹?/p>
比如，他能否很好地自我管理，持續(xù)以積極、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度投入工作，在最少的監(jiān)督下創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)？他有沒(méi)有野心，能否勝任那些非常有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？他與團(tuán)隊(duì)其它成員能否較好地溝通、協(xié)作？
人的問(wèn)題解決了，銷售的其它很多問(wèn)題也就解決了。
面對(duì)這兩個(gè)案例，你怎么做？
SaaS公司如何搭建和打造一支KA銷售團(tuán)隊(duì)？如何用銷售流程和方法論來(lái)訓(xùn)練和復(fù)制大客戶銷售團(tuán)隊(duì)，提升贏率？
最后，我在這里給出兩個(gè)案例，讓KA銷售戰(zhàn)隊(duì)的成員們代入角色、尋找答案：
案例一：某成立四年的HR SaaS廠商，主要產(chǎn)品是核心HR和薪酬系統(tǒng)。在前四年發(fā)展中積攢了數(shù)千家付費(fèi)中小企業(yè)。近年公司從戰(zhàn)略上決定進(jìn)軍中大型企業(yè)市場(chǎng)，在產(chǎn)品上加大研發(fā)投入的同時(shí)，開(kāi)始組建大客戶銷售團(tuán)隊(duì)。之前公司有一個(gè)銷售VP，帶領(lǐng)50多人的銷售團(tuán)隊(duì)，主要集中在中小型客戶的銷售上。
作為公司CEO，你會(huì)如何準(zhǔn)備和搭建KA銷售團(tuán)隊(duì)，支撐這個(gè)新的戰(zhàn)略？
案例二：某CRM SaaS廠商收到一家大型O2O公司的CRM項(xiàng)目投標(biāo)邀約。
該客戶近年業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，目前全國(guó)有2000多人的地面銷售團(tuán)隊(duì)，在拿到新一輪融資后仍需要快速擴(kuò)張。廠商的銷售總監(jiān)和售前團(tuán)隊(duì)快速拜訪了客戶的IT團(tuán)隊(duì)。CIO親自給廠商銷售團(tuán)隊(duì)詳細(xì)介紹了項(xiàng)目背景，以及對(duì)于產(chǎn)品功能、技術(shù)參數(shù)的詳細(xì)要求，并告知團(tuán)隊(duì)3天后進(jìn)行招標(biāo)和講標(biāo)流程。
基于初步需求信息判斷，公司產(chǎn)品能滿足客戶70%左右的業(yè)務(wù)需求，但在一些行業(yè)個(gè)性化需求以及大并發(fā)量的支撐方面有一定功能差距。為贏下這個(gè)單子，銷售團(tuán)隊(duì)跟公司申請(qǐng)很大的折扣支持，并要求售前總監(jiān)、實(shí)施總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)等人一周后出差去客戶現(xiàn)場(chǎng)講標(biāo)，回答客戶問(wèn)題。
作為公司CEO，你會(huì)如何判斷和支撐這個(gè)項(xiàng)目？
