如今，許多企業(yè)正試圖大力扭轉(zhuǎn)收入疲軟的頹勢(shì)，為投資者帶來(lái)更豐厚的回報(bào)。

有些正疲于抗擊主動(dòng)投資者掌控公司的圖謀，有些在試圖存活和重組，有些則在避免破產(chǎn)的命運(yùn)。

各類(lèi)企業(yè)日益認(rèn)識(shí)到，實(shí)現(xiàn)盈利型增長(zhǎng)的唯一手段就是削減成本，而且通常是大幅度削減。

在21世紀(jì)初這樣全球互聯(lián)互通、以數(shù)字化擺脫中間渠道、競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的市場(chǎng)中，當(dāng)事關(guān)利潤(rùn)時(shí)，沒(méi)有任何避風(fēng)港。

企業(yè)在集中精力開(kāi)源時(shí)，同樣也需要嚴(yán)格地做到節(jié)流。如同有機(jī)體一樣，盈利型的增長(zhǎng)離不開(kāi)同樣大力度的修剪。

企業(yè)增長(zhǎng)乏力、地緣政治壓力徒增、監(jiān)管力度趨嚴(yán)、數(shù)字化變革加快……2017年注定成為了充滿(mǎn)疑問(wèn)的一年。企業(yè)如何在當(dāng)今艱苦的商業(yè)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)并保持增長(zhǎng)?

搭建重塑增長(zhǎng)的框架

增長(zhǎng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)才能給我們的客戶(hù)帶來(lái)最大的價(jià)值和利益。但在調(diào)查了全球200家大公司之后，我們發(fā)現(xiàn)只有6%的公司在增長(zhǎng)。

這意味著只有非常低的比例的公司在10到15年內(nèi)才能獲得穩(wěn)定的增長(zhǎng)，而約40%的公司屬于心不在焉的類(lèi)型，有14%的公司屬于類(lèi)型戰(zhàn)略空缺。

所謂戰(zhàn)略型企業(yè)指的是他們沒(méi)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，他們的增長(zhǎng)是由于大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是好的，但是一旦經(jīng)濟(jì)不好他們也就沒(méi)有辦法成長(zhǎng)。

因此，我們需要專(zhuān)注于這6%的公司，看看他們?cè)谧鍪裁?。也許我們可以從他們的成功經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，這樣其他公司就可以學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)他們成長(zhǎng)的因素，從而實(shí)現(xiàn)他們自己的成長(zhǎng)。

因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō),不能僅僅依靠光明的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)推動(dòng)整個(gè)公司的發(fā)展,但是應(yīng)該無(wú)論在良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境或壞的環(huán)境應(yīng)該經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的能力,同時(shí)在短期內(nèi)和長(zhǎng)期范圍尋求增長(zhǎng)目標(biāo)。

準(zhǔn)備這樣做的公司6%將能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的年度增長(zhǎng)，并為其股東創(chuàng)造收入，因?yàn)樗鼈冇行У刂厮芰怂鼈兊脑鲩L(zhǎng)引擎。 

而重塑增長(zhǎng)包含四個(gè)要素。

有戰(zhàn)略

首先就是每一個(gè)公司都要有一個(gè)獨(dú)特的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略決定公司的價(jià)值主張，并且要努力體現(xiàn)差異化的能力。

減少成本

一個(gè)公司要想盈利不可能在各方各面都不斷增加成本，我們要聚焦于那些能夠給我們帶來(lái)增長(zhǎng)的成本。一般來(lái)說(shuō)應(yīng)該有30%的成本聚焦于我們公司的戰(zhàn)略。

重新設(shè)計(jì)組織的架構(gòu)

讓組織的架構(gòu)能夠支持我們的增長(zhǎng)，這意味著設(shè)計(jì)一套管理的機(jī)制和方案來(lái)鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，讓員工更有靈活性、機(jī)動(dòng)性和自主性，而不是把所有的權(quán)力都抓在自己的手中，這樣我們才能夠去推動(dòng)它的增長(zhǎng)。

推動(dòng)企業(yè)文化的變革

因?yàn)槿绻挥泄镜淖罡吖芾韺又铝τ谶@種文化的變革，致力于去削減成本，公司的發(fā)展就不具有可持續(xù)性，只有公司的每一個(gè)人都參與到削減成本的過(guò)程當(dāng)中為公司進(jìn)行考慮，才能夠真正重塑公司的增長(zhǎng)。

這四個(gè)要素，所有的企業(yè)不能只做其中的一個(gè)或者是兩個(gè)，而是必須每一個(gè)方面都要兼顧到，要做很多年，一直去堅(jiān)持就可以最終幫助企業(yè)重塑增長(zhǎng)。

每一個(gè)公司都應(yīng)該意識(shí)到重塑增長(zhǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，不是一成不變的。

公司必須要關(guān)注到整個(gè)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，關(guān)注整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的動(dòng)態(tài)，從而針對(duì)這些動(dòng)態(tài)做出相對(duì)的決定和政策的轉(zhuǎn)變，而且每三年都應(yīng)該有一個(gè)政策和戰(zhàn)略的調(diào)整，這樣才能夠更好的去適用于市場(chǎng)和適用于發(fā)展。

所以對(duì)于重塑增長(zhǎng)的這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，還要注意當(dāng)公司在改變，在調(diào)整戰(zhàn)略之后，所有相關(guān)的其他要素也都要有所轉(zhuǎn)變。

即調(diào)整自身戰(zhàn)略的時(shí)候也應(yīng)該轉(zhuǎn)變自身成本的結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)一套管理和組織架構(gòu)，并且也應(yīng)該去重新發(fā)展一種新的文化來(lái)支持自己整個(gè)公司的發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)公司增長(zhǎng)的重塑。

跨國(guó)企業(yè)如何重塑增長(zhǎng) 

宜家家居的案例可以說(shuō)是經(jīng)典了，宜家做的很好的一點(diǎn)是有著一個(gè)非常清晰的戰(zhàn)略，也知道自己跟別人不同的差異化能力在哪里。

宜家新一任首席執(zhí)行官在2014年初接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示：雖然看到了電子商務(wù)的快速發(fā)展，但是至少在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)拉動(dòng)公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)的絕對(duì)主體依然是實(shí)體店，因此公司仍將把戰(zhàn)略重心放在新店的擴(kuò)張上，而不是電子商務(wù)。

宜家的商業(yè)模式則是完全的自營(yíng)，商品自采自銷(xiāo)，依靠銷(xiāo)售的差價(jià)來(lái)獲取收益。宜家并不是一個(gè)單純的渠道，更是一個(gè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的零售品牌，強(qiáng)勢(shì)的品牌依然在電子商務(wù)時(shí)代具有強(qiáng)大的號(hào)召力。

相比我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)的粗放式經(jīng)營(yíng)，宜家可謂是別具匠心，打造了差異化的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，這主要反映在低價(jià)、塑造獨(dú)特購(gòu)物體驗(yàn)以及會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)上。

首先來(lái)看低價(jià)。宜家始終以做“老百姓買(mǎi)得起的家居用品”為核心理念，不放棄在每一個(gè)環(huán)節(jié)削減成本的機(jī)會(huì)，而上述這種端到端的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式也更加保證了宜家產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

其次是購(gòu)物體驗(yàn)。宜家的商場(chǎng)已經(jīng)超越了單純家居買(mǎi)賣(mài)場(chǎng)所的范疇，而是營(yíng)造了一種生活方式的購(gòu)物氛圍，增加了消費(fèi)者在店內(nèi)的體驗(yàn)時(shí)間和額外的消費(fèi)。

依靠這種方式，宜家實(shí)現(xiàn)了與線(xiàn)上購(gòu)物的極大差異化，吸引著越來(lái)越多的消費(fèi)者頻繁光顧。

宜家每年大概有3000多款新品，消費(fèi)者每次到店都會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)， 也都會(huì)購(gòu)買(mǎi)不少計(jì)劃之外的東西，“沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)”占據(jù)了其銷(xiāo)售額的很大一部分比例。

最后來(lái)看會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)。宜家一直非常注重會(huì)員體系的建設(shè)，建立了名為“IKEA Family ”的會(huì)員俱樂(lè)部，在全球范圍內(nèi)發(fā)展了數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的忠誠(chéng)會(huì)員。

在此基礎(chǔ)上，宜家利用先進(jìn)的CRM系統(tǒng)對(duì)會(huì)員進(jìn)行分類(lèi)，提供針對(duì)性的幫助，并提供個(gè)性化的促銷(xiāo)方案。而每年郵寄的精美目錄冊(cè)和時(shí)常帶來(lái)驚喜的會(huì)員店幫助宜家將用戶(hù)的忠誠(chéng)度不斷提升，將他們深深地綁定在了自己的銷(xiāo)售平臺(tái)上。

宜家家居在電商潮流中仍能夠完成重塑增長(zhǎng)是難能可貴的，它有著聚焦于差異化的能力。

其實(shí)每個(gè)公司都會(huì)有自己獨(dú)特的一面，有自己差異化的能力，那么就要去對(duì)其進(jìn)行投資，進(jìn)行選擇，到底是在哪一個(gè)領(lǐng)域要下大的功夫來(lái)超越其他的公司，而在哪一個(gè)領(lǐng)域能夠去維持日常的運(yùn)營(yíng)，做到有效運(yùn)轉(zhuǎn)就可以了。

中國(guó)的國(guó)情和企業(yè)發(fā)展

整體上來(lái)說(shuō)在中國(guó)企業(yè)所面臨的問(wèn)題，除了系列運(yùn)營(yíng)方面，成本方面和能力方面的問(wèn)題，更多的是還是如何抓住一些結(jié)構(gòu)性、風(fēng)口性、歷史性、窗口性的機(jī)會(huì)的問(wèn)題，這還是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，外資企業(yè)和中國(guó)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是不一樣的，嚴(yán)格來(lái)看外資企業(yè)現(xiàn)在無(wú)論從哪一個(gè)角度上都是腹背受敵，銷(xiāo)售額和利潤(rùn)水平都在面臨很大的挑戰(zhàn)。

在銷(xiāo)售額層面，大多數(shù)外資企業(yè)在中國(guó)基本上都呈現(xiàn)增長(zhǎng)乏力的趨勢(shì)，原因有很多，但是最重要的是來(lái)自于中國(guó)企業(yè)本身的高速發(fā)展和實(shí)力增強(qiáng)。

從利潤(rùn)水平來(lái)說(shuō)，很多外資企業(yè)當(dāng)時(shí)在中國(guó)設(shè)廠(chǎng)，建生產(chǎn)基地，其實(shí)不僅僅是本地銷(xiāo)售，而是中國(guó)生產(chǎn)全球銷(xiāo)售。

但是過(guò)去五到十年，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，包括環(huán)保等等一系列的規(guī)范，勞動(dòng)力成本的上升，匯率的變化等等，都使得外資企業(yè)的利潤(rùn)水平面臨的巨大的挑戰(zhàn)。

對(duì)于國(guó)企，國(guó)資委有明確的要求，這些行業(yè)本身就面臨著成本要優(yōu)化，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)要優(yōu)化，這個(gè)組織要調(diào)整，文化也要調(diào)整的問(wèn)題。

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)在聽(tīng)到最多的是做二次創(chuàng)業(yè)，雖然很多企業(yè)處在的發(fā)展階段不同，但是也是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)的三十年之間，他們由于站對(duì)了風(fēng)口，抓住了機(jī)會(huì)，才獲得了高速增長(zhǎng)。

我們有時(shí)候碰到很多民營(yíng)企業(yè)家，覺(jué)得很不能理解，他們這樣的管理基礎(chǔ)怎么能把企業(yè)做到這么大，原因就是他占據(jù)了一個(gè)在特定歷史時(shí)期才出現(xiàn)的賽道獲得了發(fā)展，而其自身什么章法都沒(méi)有，但是這樣的情況這幾年看來(lái)越來(lái)越不行了，甚至包括當(dāng)時(shí)的一些明星企業(yè)也不行了。

國(guó)內(nèi)企業(yè)如何重塑增長(zhǎng)

TCL的品牌重塑，或者正是這樣一個(gè)絕佳的案例。TCL品牌團(tuán)隊(duì)全面開(kāi)花，開(kāi)展了一系列品牌重塑、消費(fèi)者關(guān)系重構(gòu)的活動(dòng)，不斷豐富品牌內(nèi)涵，打造與用戶(hù)溝通的全新品牌形象。

與此同時(shí)，為了更好地與年輕一代溝通，TCL集中發(fā)力娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)和體育營(yíng)銷(xiāo)，以精準(zhǔn)的內(nèi)容撬動(dòng)巨量的輿論市場(chǎng)，最終達(dá)到刷新品牌形象、重塑品牌內(nèi)容的目的。

跨界整合，精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)以小博大?；诟鞔螽a(chǎn)業(yè)與母品牌之間緊密的互相投射與支持的關(guān)系，TCL在品牌重塑過(guò)程中用“感動(dòng)”連接產(chǎn)品的創(chuàng)意與消費(fèi)者的生活，圍繞“解讀品牌精髓，創(chuàng)意來(lái)自產(chǎn)品，生活來(lái)自消費(fèi)者體驗(yàn)”等理念深化TCL“創(chuàng)意感動(dòng)生活”品牌內(nèi)涵。 

借助于這次重塑，TCL這個(gè)傳統(tǒng)的家電品牌開(kāi)始煥發(fā)出互聯(lián)時(shí)代的奪目光彩，其品牌重塑之路更成為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)經(jīng)典范本。

2015年，TCL品牌價(jià)值達(dá)到710.28億元人民幣，居中國(guó)百?gòu)?qiáng)品牌第7位，連續(xù)10年蟬聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。

胡潤(rùn)研究院發(fā)布的《2015胡潤(rùn)品牌榜》亦顯示，TCL集團(tuán)品牌價(jià)值漲幅比例達(dá)448%，較2014年上升4倍多，位列十大增值品牌榜榜眼。

所以對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是國(guó)企轉(zhuǎn)型還是民企二次創(chuàng)業(yè)，都有一個(gè)規(guī)律，就是中國(guó)企業(yè)在做大做優(yōu)做強(qiáng)的過(guò)程一般有四步走。

從最初把握機(jī)遇到真正打造實(shí)力，在新興市場(chǎng)中包括在中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)能夠獨(dú)占鰲頭，再到做大做強(qiáng)，成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，然后所謂邁向高遠(yuǎn)，大概代表中國(guó)企業(yè)在做大做強(qiáng)幾個(gè)階段。

TCL屬于第二階段的企業(yè)，它們正在向世界水平看齊，但是有一些企業(yè)已經(jīng)走到第三步或者第四步，比如華為，華為已經(jīng)快走到第四步了，已經(jīng)成為了一個(gè)全球化的企業(yè)，成為了民族產(chǎn)業(yè)的驕傲。

但是即便是這樣的優(yōu)秀企業(yè)，也在時(shí)刻面臨重塑增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)。所以不僅僅是華為這樣，真正在國(guó)際舞臺(tái)上能夠得到尊敬這樣的企業(yè)，實(shí)際上每個(gè)企業(yè)都在面臨一個(gè)轉(zhuǎn)變，都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)華麗轉(zhuǎn)身的過(guò)程。

為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利能力，投資的重點(diǎn)不僅在于增長(zhǎng)。企業(yè)需要更多地關(guān)注在保持瘦身的同時(shí)投資于應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)所需要的能力上。

過(guò)去，增長(zhǎng)需要不斷地投資和關(guān)注，以全面的“擴(kuò)張和征服”來(lái)解決問(wèn)題，但游戲已經(jīng)改變?，F(xiàn)在面臨的問(wèn)題是“放棄”或“瘦身”。

對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，中國(guó)不是一個(gè)可以“放棄”的重要市場(chǎng)，所以真正的問(wèn)題是如何“瘦身”，更具體地說(shuō)，如何做到精實(shí)增長(zhǎng)。

其實(shí)，真正意義上的精實(shí)增長(zhǎng)型企業(yè)在以下三個(gè)方面堅(jiān)持不懈，始終如一：

1.聚焦少數(shù)差異化能力，即比其他企業(yè)做得更好的方面。

2.圍繞能力調(diào)整成本結(jié)構(gòu)。

3.設(shè)計(jì)適合增長(zhǎng)的組織。

過(guò)去被廣泛采納的方式就是一刀切地降低成本。但屢見(jiàn)不鮮的是，這種方式可能會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。

作為公司生命線(xiàn)的職能部門(mén)嚴(yán)重受損，旨在為未來(lái)創(chuàng)新而進(jìn)行的初期嘗試和為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而打造的能力被扼殺。鑒于中國(guó)的增長(zhǎng)潛力，企業(yè)需要確定差異化能力和必備能力，以便能繼續(xù)在當(dāng)下和未來(lái)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。