如何順勢而為？我們一直在思考汽車后服務(wù)的入口，加油、洗車、停車等等，最后我們發(fā)現(xiàn)真正入口是新車銷售。為什么到店的新車越來越少？因為4S店把所有新車攔截了，賣一臺車送腳墊、漆面送三年六萬公里，4S店能走到現(xiàn)在，是因為形成了一個以新車作為入口的生態(tài)閉環(huán)。汽車后服務(wù)還沒有很好的形成閉環(huán)，沒有很好的鎖客工具。

11月28日，由AC汽車主辦、米其林冠名贊助的“賦·興 | 米其林·2017第二屆中國汽車后市場連鎖發(fā)展論壇”在上海虹橋新華聯(lián)索菲特大酒店舉行。本次論壇以“賦·興”為主題，聚集汽車后市場全產(chǎn)業(yè)鏈從業(yè)人士，在行業(yè)轉(zhuǎn)型和突破的關(guān)鍵期，聆聽他們對行業(yè)發(fā)展的深刻洞察！

e代泊、1號車公司的呂葉發(fā)表了題目為“家門口買車+養(yǎng)車的4S社區(qū)化模式探索”的演講。

AC汽車總結(jié)了呂葉的重要觀點(diǎn)：

1、整個行業(yè)一定要從低頭做事變成多抬頭看路，從如何跟客戶較量變成如何順應(yīng)時代。

2、我們一直在思考汽車后服務(wù)的入口，加油、洗車、停車等等，最后我們發(fā)現(xiàn)真正入口是新車銷售。

3、我們希望做到的是，用一個更輕的方式介入汽車銷售，所以用現(xiàn)有存量的優(yōu)質(zhì)汽車服務(wù)門店作為有效載體，更輕的切入汽車銷售。

4、消費(fèi)者與門店有五年甚至十年的交互，產(chǎn)生了基本的信任，以此實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者在家門口放心買車。對于門店，可以盤活現(xiàn)有的門店資源、客戶資源和人力資源，最后達(dá)成所有參與者的共贏。

從1997年進(jìn)入汽車后市場我已經(jīng)做了20年。接下來我把20年的經(jīng)歷，包括近4、5年對于跨界之后的感想，與大家做分享。

首先我們是基于傳統(tǒng)汽車服務(wù)門店來開展我們的業(yè)務(wù)。我們的未來在哪里？整個行業(yè)一定要從低頭做事變成多抬頭看路，從如何跟客戶較量變成如何順應(yīng)時代。我們希望這個行業(yè)未來更多地是對道的探索，1號車希望從一個全新的領(lǐng)域，以一種全新的模式來做。

未來的勢無非兩個，第一行業(yè)的銷售和服務(wù)渠道被打破，今年7月1號開始，汽車銷售壟斷被打破，信息必須要公開，服務(wù)配件要開放。第二新能源汽車的崛起，相信未來五年、十年以后，新能源汽車的占比會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于燃油車，各大主機(jī)廠也發(fā)布了燃油車的停止銷售時間表。

未來的新能源汽車肯定不需要4S店的體系去承接，我認(rèn)為手機(jī)行業(yè)已經(jīng)有了很好的驗證。新能源汽車和燃油汽車是兩種截然不同的行業(yè)，主機(jī)廠和新勢力造車在同一個起跑線上，售后服務(wù)應(yīng)該提前做好準(zhǔn)備。

那么如何順勢而為？我們一直在思考汽車后服務(wù)的入口，加油、洗車、停車等等，最后我們發(fā)現(xiàn)真正入口是新車銷售。為什么到店的新車越來越少？因為4S店把所有新車攔截了，賣一臺車送腳墊、漆面送三年六萬公里，4S店能走到現(xiàn)在，是因為形成了一個以新車作為入口的生態(tài)閉環(huán)。汽車后服務(wù)還沒有很好的形成閉環(huán)，沒有很好的鎖客工具。

現(xiàn)在汽車后服務(wù)門店數(shù)量說法不一，40萬或者80萬，但真正稀缺的是優(yōu)質(zhì)資源，我們希望將這些優(yōu)質(zhì)資源通過1號車做有效的連接，形成以現(xiàn)有門店及門店客戶為基礎(chǔ)的社區(qū)4S店全新業(yè)態(tài)，由1號車將各位的新車銷售模塊補(bǔ)齊。

我相信很多同行都夢想著賣車，但賣車是一個重資本行業(yè)，需要大量的投入和運(yùn)營。我們希望做到的是，用一個更輕的方式介入汽車銷售，所以用現(xiàn)有存量的優(yōu)質(zhì)汽車服務(wù)門店作為有效載體，更輕的切入汽車銷售，我們稱之為汽車輕零售，這個輕是相對于4S店的重投入、重運(yùn)營、重庫存、重資本。

具體運(yùn)營來看，門店投入很少，只需要門店一兩百平米的位置，做成銷售中心或者是迷你展廳；人員也很少，一個門店派一個專業(yè)人員做所有事情，依托門店的老板、SA、技師做銷售助理，我們專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)支持。

消費(fèi)者與門店有五年甚至十年的交互，產(chǎn)生了基本的信任，以此實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者在家門口放心買車。對于門店，可以盤活現(xiàn)有的門店資源、客戶資源和人力資源，最后達(dá)成所有參與者的共贏。

以深圳落地門店為例，所有門店都是一千平米以上，利用休息區(qū)、商品展示區(qū)、前臺，改造成比較高大上的城市展廳。同時共享前臺，共享客戶休息區(qū)，快速提升綜合服務(wù)門店的形象。

米其林是我們戰(zhàn)略投資方，給了我們一年多的時間在米其林體系試錯，找到與后服務(wù)的對接點(diǎn)。同時我們也獲得殼牌在中國經(jīng)營店的支持，國內(nèi)最大的高端車快修連鎖華勝也開放深圳市場，讓我們做快速的改造。相信有這些大的連鎖體系的加入，未來1號車和優(yōu)質(zhì)服務(wù)門店的數(shù)量會快速增長。