歲末年終，新零售風(fēng)云再起。阿里224億入股高鑫零售，騰訊42.15億入股永輝，兩個(gè)最大的內(nèi)資超市企業(yè)分別站隊(duì)兩大陣營(yíng)，阿里騰訊的新零售對(duì)局愈演愈烈，資本市場(chǎng)對(duì)新零售的未來(lái)走向及給行業(yè)帶來(lái)的變革高度關(guān)注。本文作為新零售系列報(bào)告的第三篇，從宏觀、中觀、微觀三個(gè)角度，希望能更全面的解讀阿里騰訊的新零售之局。

文/許榮聰 鄒恒超 聰聰說(shuō)零售（gh_3a6ea9c56ea6）

摘要：

宏觀：阿里騰訊生態(tài)鏈布局幾乎涉及互聯(lián)網(wǎng)各個(gè)領(lǐng)域，布局策略存一定差異。兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里、騰訊都創(chuàng)建于二十世紀(jì)末，伴隨著本世紀(jì)初家用電腦的普及和商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)性變化，兩大巨頭在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中脫引而出，并在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中繼續(xù)擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，成為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的執(zhí)牛耳者。阿里的核心優(yōu)勢(shì)在于線上電商零售領(lǐng)域，然而在電商增速放緩的大環(huán)境下，阿里提出新零售戰(zhàn)略，加速整合線上線上資源。騰訊長(zhǎng)于社交娛樂(lè)且業(yè)務(wù)多元，廣告、支付、增值服務(wù)領(lǐng)域都有涉及，近來(lái)在線下零售版塊也布局頻繁。兩大巨頭在發(fā)展壯大的過(guò)程中選擇了截然相反的戰(zhàn)略路徑。阿里提出中心化戰(zhàn)略，自己做生態(tài)圈的核心，通過(guò)做大平臺(tái)來(lái)支撐前端入口。騰訊則強(qiáng)調(diào)去中心化策略，選擇與相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)更有效率的企業(yè)合作，給予其所需資源，賦能合作伙伴進(jìn)而連接起所有場(chǎng)景。

中觀：阿里騰訊逐鹿零售，對(duì)局才剛剛開(kāi)始。目前阿里在零售方面是雙線布局策略，一方面通過(guò)自有項(xiàng)目盒馬、銀泰等探索新零售改造方法論，一方面通過(guò)入股等方式進(jìn)行零售資源積累，步伐快于騰訊系有一定先發(fā)優(yōu)勢(shì)。騰訊系之前以京東為新零售戰(zhàn)局主力，騰訊入股永輝開(kāi)始走上前臺(tái)，在多領(lǐng)域與阿里形成對(duì)壘之勢(shì)。未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)必將日益激烈。未來(lái)的新零售浪潮仍將由互聯(lián)網(wǎng)巨頭引領(lǐng)，主要是由于體量大，進(jìn)行新零售探索財(cái)務(wù)壓力更小。新零售元年超市資產(chǎn)更受互聯(lián)網(wǎng)巨頭青睞，百貨的新零售改造已經(jīng)初現(xiàn)苗頭。阿里和騰訊在新零售的布局思路也有明顯差異，阿里是以自身為核心，強(qiáng)連接強(qiáng)邊界的中心化體系，而騰訊是以零售商為主導(dǎo)，是弱連接弱邊界的去中心化體系，騰訊只進(jìn)行數(shù)據(jù)、技術(shù)的對(duì)外賦能。

微觀：從盒馬鮮生和超級(jí)物種看阿里騰訊的不同邏輯。阿里以盒馬鮮生為先鋒進(jìn)行方法論探索，目前盒馬大店模式已基本跑通，能讓消費(fèi)者形成送貨上門的依賴性習(xí)慣，未來(lái)會(huì)更多采取與三江、高鑫零售的聯(lián)營(yíng)方式輸出盒馬方法論，改造其現(xiàn)有門店，拓展增量市場(chǎng)，旨在擴(kuò)大戰(zhàn)線廣度。與騰訊合作的超級(jí)物種堅(jiān)持自我孵化，未來(lái)會(huì)繼續(xù)鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)迭代，以全球供應(yīng)鏈為抓手將門店模式推廣至全國(guó)一二線核心城市，旨在推進(jìn)戰(zhàn)略縱深，打造共榮生態(tài)圈。騰訊選擇與其合作也正是因?yàn)殡p方的“智慧生態(tài)“觀念十分契合。

投資建議：看好新零售格局下的龍頭和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量高的企業(yè)，超市行業(yè)：永輝超市、家家悅、中百集團(tuán)、步步高；百貨行業(yè)：天虹股份、王府井、重慶百貨、鄂武商。

正文

歲末年終，新零售風(fēng)云再起。阿里224億入股高鑫零售，騰訊42.15億跨過(guò)京東入股永輝，兩個(gè)最大的內(nèi)資超市企業(yè)分別站隊(duì)兩大陣營(yíng)，阿里騰訊的新零售對(duì)局愈演愈烈，資本市場(chǎng)對(duì)新零售的未來(lái)走向及給行業(yè)帶來(lái)的變革也高度關(guān)注。

本文是招商零售團(tuán)隊(duì)新零售系列深度報(bào)告的第三篇，8月第一篇深度聚焦新零售的先鋒和樣板—盒馬鮮生，剖析其已經(jīng)基本走通的商業(yè)模式。10月在新零售一周年之際推出第二篇深度，回顧新零售元年阿里的探索路徑并預(yù)測(cè)未來(lái)布局。本文視角更為豐富，將從宏觀、中觀、微觀三個(gè)角度更全面的解讀阿里騰訊的新零售之局。

宏觀層面主要著眼阿里和騰訊的核心競(jìng)爭(zhēng)力、既有的全行業(yè)生態(tài)圈布局和整體的布局戰(zhàn)略，看其中哪些領(lǐng)域可能和零售形成一定協(xié)同，集團(tuán)總體戰(zhàn)略和方向是否會(huì)貫徹到零售行業(yè)中來(lái)。

中觀層面聚焦到零售行業(yè)，阿里騰訊目前在零售行業(yè)多領(lǐng)域?qū)制鋵?shí)已經(jīng)全面拉開(kāi)，目前很多動(dòng)作其實(shí)都是在為未來(lái)進(jìn)一步發(fā)展做準(zhǔn)備，我們希望通過(guò)現(xiàn)有格局的分析把握阿里騰訊在零售的未來(lái)布局走向，也為投資者在新零售領(lǐng)域的投資提供參考，這一點(diǎn)是本文的核心意圖。

微觀層面具體到細(xì)分業(yè)態(tài)，盒馬鮮生和超級(jí)物種是兩大集團(tuán)新零售業(yè)態(tài)的代表，表面上看有很多相似的地方，但其實(shí)從布局定位到背后邏輯還是有著明顯的差異，從中也能夠進(jìn)一步體現(xiàn)出兩大集團(tuán)在新零售布局思路的差異。

首先拋出我們對(duì)于2018年新零售格局的幾點(diǎn)預(yù)測(cè)，正文部分會(huì)進(jìn)行詳細(xì)論證：

1、零售行業(yè)合縱連橫加劇，阿里通過(guò)入股等方式積累零售資產(chǎn)的腳步不會(huì)停歇；

2、盒馬鮮生會(huì)進(jìn)行更多類型業(yè)態(tài)探索，聯(lián)營(yíng)比例也會(huì)提升；

3、阿里系超市企業(yè)會(huì)有更多升級(jí)改造項(xiàng)目落地，盒馬團(tuán)隊(duì)在其中會(huì)扮演重要的角色；

4、騰訊挑選零售標(biāo)的會(huì)采取更為精選的路線，明年可能和永輝會(huì)有一些合作并逐步試驗(yàn)深度合作；

5、百貨企業(yè)也會(huì)開(kāi)始加入新零售戰(zhàn)局，和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的合作方式不一定會(huì)都是上市公司層面的入股，銀泰會(huì)是這一領(lǐng)域主角之一。

6、京東仍然是騰訊系在新零售方面對(duì)壘阿里的主角，兩者在部分領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)會(huì)愈發(fā)激烈（比如雜貨店B2B）。

一、宏觀：互聯(lián)網(wǎng)雙雄的生態(tài)布局

（一）阿里和騰訊，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的成長(zhǎng)之路

阿里：緊跟時(shí)代，聚焦商業(yè)領(lǐng)域。1999年，以馬云為首的“十八羅漢”創(chuàng)立了阿里巴巴。最早聚焦B2B業(yè)務(wù)，通過(guò)強(qiáng)大的地推能力獲得豐富的B端用戶資源，完成了中國(guó)電商最早的啟蒙。2003年上線淘寶網(wǎng)開(kāi)始專注C2C領(lǐng)域，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的手段變革傳統(tǒng)多中間環(huán)節(jié)的商業(yè)模式，新興的網(wǎng)購(gòu)方式也開(kāi)始在消費(fèi)者中不斷滲透。為提升商品質(zhì)量，迎合消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)購(gòu)品質(zhì)越來(lái)越高的追求，2011年阿里把天貓從淘寶中拆分出來(lái)，開(kāi)始將重心放在B2C領(lǐng)域，阿里的頭十年，基本都是緊跟時(shí)代步伐進(jìn)行電商模式的重心切換。在電商業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)的同時(shí)管理層也高瞻遠(yuǎn)矚的陸續(xù)布局了支付（螞蟻金服）、云計(jì)算（阿里云）、物流（菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)）等業(yè)務(wù)，寄希望將這些板塊作為未來(lái)的增長(zhǎng)引擎。

騰訊：社交網(wǎng)游起家，迎互聯(lián)網(wǎng)浪潮乘風(fēng)破浪。伴隨著二十一世紀(jì)初PC在中國(guó)家庭的普及，QQ成為國(guó)內(nèi)主流社交軟件，并憑借QQ的會(huì)員和流量?jī)?yōu)勢(shì)使得多款代理以及自主開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)游戲的風(fēng)靡，讓騰訊得以發(fā)展壯大。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，又成功使得騰訊在社交領(lǐng)域的另一革命性產(chǎn)品微信成為當(dāng)下中國(guó)人最重要的社交軟件，騰訊的發(fā)展路徑是始終以社交作為其核心優(yōu)勢(shì)，以依托社交平臺(tái)資源的游戲、廣告、支付等產(chǎn)品為變現(xiàn)渠道。

收入結(jié)構(gòu)對(duì)比：?jiǎn)我慌c多元。

在各項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入貢獻(xiàn)方面，阿里的電商核心業(yè)務(wù)在收入中占比高達(dá)85%，其他業(yè)務(wù)文娛、云計(jì)算和其他創(chuàng)新業(yè)務(wù)目前仍占比較少，但是需要注意的是螞蟻金服在上市公司報(bào)表之外，相關(guān)的金融服務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)該也是阿里集團(tuán)的重要收入來(lái)源。

總體來(lái)看阿里對(duì)電商業(yè)務(wù)依賴度較強(qiáng)，也使得阿里在線上整體增速逐步放緩的背景下亟待尋找更大的流量來(lái)源。相比而言騰訊的業(yè)務(wù)構(gòu)成更為豐富，但核心依然是社交，游戲、廣告、支付、增值服務(wù)等是基于社交流量資源的變現(xiàn)渠道，隨著微信在中國(guó)的滲透率逐步見(jiàn)頂，未來(lái)主要的考慮方向應(yīng)該是如何把這些龐大的用戶和流量更好的利用起來(lái)，找到更多元的變現(xiàn)渠道。

（二）勢(shì)均力敵，兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間在各個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)較量

社交領(lǐng)域：騰訊核心優(yōu)勢(shì)，阿里興趣不減。

社交領(lǐng)域作為重要的流量來(lái)源，騰訊占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，微信已經(jīng)成為中國(guó)人最不可或缺的社交工具，QQ則定位年輕群體的主流社交平臺(tái)，而騰訊入股投資的知乎、快手都已經(jīng)成為相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)龍頭，投資Snapchat也顯示出騰訊試圖在全球范圍內(nèi)鞏固優(yōu)勢(shì)。盡管騰訊是社交領(lǐng)域的絕對(duì)老大，但阿里在社交方面的興趣卻一直不減。從投資新浪微博、陌陌，到投資國(guó)外圖片社交分享應(yīng)用Snapchat和視頻聊天工具Tango，無(wú)不彰顯出阿里在社交領(lǐng)域的濃厚興趣。

電商領(lǐng)域：混戰(zhàn)之勢(shì)終成陣營(yíng)之爭(zhēng)。

電商領(lǐng)域由于和消費(fèi)行為緊緊掛鉤，其用戶數(shù)據(jù)較社交領(lǐng)域質(zhì)量更好，而且能和個(gè)人信用緊密相連。阿里巴巴2016財(cái)年總交易額突破三萬(wàn)億美元，成為全球最大零售商。盡管電商獲客成本持續(xù)增加，線上紅利逐步消耗殆盡，但淘寶系（淘寶、天貓、聚劃算）仍以其在網(wǎng)購(gòu)人群中樹(shù)立的平臺(tái)品牌形象牢牢把握超過(guò)一半的市場(chǎng)份額。騰訊2014年入股京東，扶持京東作為阻擊阿里的對(duì)手，為其充分導(dǎo)流，使之成為市占率第二的平臺(tái)。2015年阿里和蘇寧牽手而近期騰訊和京東入股唯品會(huì)，電商領(lǐng)域已經(jīng)完全演變成兩大陣營(yíng)的對(duì)壘之勢(shì)，兩大陣營(yíng)合計(jì)占據(jù)90%的市場(chǎng)份額。

兩大巨頭布局幾乎涵蓋所有互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景。

阿里和騰訊的生態(tài)圈布局幾乎涵蓋互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)領(lǐng)域。在文娛板塊，阿里和騰訊都有大量投資。除了集團(tuán)旗下自建的影視娛樂(lè)公司，還大量投資國(guó)內(nèi)影視行業(yè)的龍頭企業(yè)，騰訊2017年共計(jì)投資113起，其中占比最大的行業(yè)就是文娛版塊；

OTA（在線旅游）領(lǐng)域，攜程系一家獨(dú)大占據(jù)了七成以上的市場(chǎng)份額，唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是阿里系的飛豬平臺(tái)，而騰訊則入股了國(guó)內(nèi)周邊游市占率第一的同程旅行；

在金融版塊，兩大巨頭的在移動(dòng)支付領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)持續(xù)多年，新零售戰(zhàn)役打響后，第三方支付線下掃碼市場(chǎng)在2017Q1交易規(guī)模約為5867億元，環(huán)比增長(zhǎng)96%，市場(chǎng)容量的快速增長(zhǎng)也預(yù)示著兩大巨頭未來(lái)在移動(dòng)支付領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。

在另一大競(jìng)爭(zhēng)激烈的外賣服務(wù)領(lǐng)域，阿里和騰訊分別投資了餓了么和美團(tuán)外賣，此外阿里還自建了口碑外賣。

與電商、零售較為相關(guān)的物流配送領(lǐng)域也都有較深入布局。

物流作為電商的核心能力之一，兩大集團(tuán)都有較為深入的布局。整體來(lái)看阿里希望構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)，而騰訊系（主要是京東）則是牢牢由自己把控。阿里在2013年成立菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)，旨在打造遍布全國(guó)的開(kāi)放式、社會(huì)化物流基礎(chǔ)設(shè)施，希望建立一個(gè)一體化的物流體系。另外還投資了圓通、百世等快遞企業(yè)，與蘇寧互持股份使得在大件貨品配送方面使用蘇寧的倉(cāng)儲(chǔ)體系，可以說(shuō)阿里是在很早之前就認(rèn)識(shí)到了物流版塊在整個(gè)生態(tài)鏈中的重要地位并持續(xù)投入，并在2017年9月又增資菜鳥(niǎo)不斷加碼物流方面的投入。

騰訊在物流領(lǐng)域也有自己的考慮，京東的物流體系建設(shè)多年，在快遞物流行業(yè)一直受到好評(píng)，投資華南城、五洲在線，也是看中了相關(guān)企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)資源。

（三）中心化與去中心化的布局戰(zhàn)略

阿里中心化VS騰訊去中心化。

雖然都是給企業(yè)賦能，但兩大巨頭卻采取了不同的戰(zhàn)略。阿里是希望自己成為生態(tài)圈的核心，通過(guò)做大平臺(tái)來(lái)支撐無(wú)數(shù)個(gè)小前端、通過(guò)多元的生態(tài)體系賦予企業(yè)能量。在這個(gè)前端布局上，阿里已經(jīng)覆蓋了電商、金融、企業(yè)服務(wù)、流量分發(fā)、O2O、娛樂(lè)等各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景。騰訊則強(qiáng)調(diào)自己要做生態(tài)圈的地基，選擇更有效率的企業(yè)進(jìn)行合作，而非直接參與競(jìng)爭(zhēng)，給予相關(guān)企業(yè)所需要的資源，以賦能連接起所有場(chǎng)景。

孰優(yōu)孰劣，尚無(wú)定論。中心和去中心化的布局各有優(yōu)劣。中心化雖是以一個(gè)類似“大一統(tǒng)”的方式完成資源整合和要素分配，但只要是大一統(tǒng)的，就必定有為了目標(biāo)的一致性帶來(lái)的單個(gè)利益的讓位，無(wú)數(shù)企業(yè)的成功案例和經(jīng)典的戰(zhàn)略管理理論也都證明過(guò)協(xié)同合作帶來(lái)的高效性和目標(biāo)一致帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。而去中心化結(jié)構(gòu)相對(duì)松散，聯(lián)系不夠緊密，但松散的聯(lián)盟更有利于企業(yè)在自身所處的領(lǐng)域內(nèi)完全發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，并從外部資源提供者處獲得能量，最終取得1+1＞2的效用。

二、中觀：雙雄逐鹿零售，對(duì)局才剛剛開(kāi)始

（一）現(xiàn)有格局：阿里雙線并行，騰訊走上前臺(tái)

新零售時(shí)代之前，阿里京東的線下布局更多聚焦個(gè)體企業(yè)。在馬云2016年10月在云棲大會(huì)提出新零售概念之前，阿里系和騰訊系（以京東為主）就在零售領(lǐng)域有一些零星布局，包括阿里14年開(kāi)始入股銀泰，15年與蘇寧股份互購(gòu)。京東15年入股永輝，16年獲沃爾瑪5%入股并獲得一號(hào)店。這段時(shí)間兩大集團(tuán)線下布局的主要思路是希望和線上業(yè)務(wù)（主要是電商業(yè)務(wù)）形成一定協(xié)同，更多是聚焦優(yōu)質(zhì)的企業(yè)而非線下零售整個(gè)行業(yè)，而且股權(quán)上的合作并沒(méi)有帶來(lái)太多業(yè)務(wù)上的對(duì)接。

新零售概念提出之后，巨頭們布局明顯加速。在馬云提出新零售概念之后，線下零售方面布局明顯加速。集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)盒馬、銀泰、零售通等項(xiàng)目進(jìn)行不同方向不同領(lǐng)域的零售改造方法論探索，集團(tuán)外部通過(guò)入股等方式拿下三江購(gòu)物、聯(lián)華超市、新華都、高鑫零售等多個(gè)超市上市企業(yè)，積累零售資源并開(kāi)始進(jìn)行一些改造落地的嘗試（如以淘鮮達(dá)為依托對(duì)三江門店進(jìn)行改造探索，和三江、新華都等聯(lián)營(yíng)特定區(qū)域的盒馬鮮生）。阿里從2015年甚至更早就預(yù)見(jiàn)到往實(shí)體零售方面布局的迫切性，在新零售概念提出之前就已經(jīng)開(kāi)始做一些項(xiàng)目的培育和合作的洽談，因此整體步伐較快。

騰訊系在之前主要以京東作為新零售對(duì)抗阿里的主要力量。京東在2017年7月提出“第四次零售革命”，推出“無(wú)界零售”的概念，雖然和阿里的“新零售”思想內(nèi)核大同小異，但也表明京東開(kāi)始把零售作為一個(gè)重要戰(zhàn)場(chǎng)。在這一戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下進(jìn)行了新通路百萬(wàn)便利店計(jì)劃以及無(wú)人零售的一些布局。同時(shí)騰訊系的美團(tuán)、每日優(yōu)鮮等其他力量也在特定細(xì)分領(lǐng)域加入新零售戰(zhàn)局。而騰訊入股永輝標(biāo)志著騰訊正式走到新零售前臺(tái)，也將本輪新零售浪潮推入一個(gè)新的階段。

兩派在新零售多領(lǐng)域?qū)秩驿侀_(kāi)。本輪新零售浪潮席卷生鮮超市、雜貨店B2B、體驗(yàn)式專業(yè)連鎖、無(wú)人零售等多個(gè)領(lǐng)域，整體來(lái)看阿里系新零售方面起步較早并借助自身電商基因和入股收購(gòu)取得一定布局優(yōu)勢(shì)，騰訊京東系迎頭趕上，未來(lái)的正面交鋒在所難免。

創(chuàng)新型生鮮超市風(fēng)起云涌：創(chuàng)新型的泛生鮮超市是今年新零售浪潮中最受關(guān)注的一個(gè)領(lǐng)域，盒馬鮮生、超級(jí)物種等均被認(rèn)為是新零售的先鋒和樣板。這一領(lǐng)域可以說(shuō)由盒馬鮮生帶動(dòng)，探索出了店倉(cāng)一體化線上線下結(jié)合的新型模式并基本跑通，其他一些線下零售企業(yè)效仿和改良盒馬模式也推出自己的新零售物種，整體打法大同小異，且多具有試水性質(zhì)。除永輝超級(jí)物種外，目前大多數(shù)新物種由于傳統(tǒng)觀念、盈利壓力、缺乏線上業(yè)務(wù)支撐等原因拓展步伐較慢，目前其中部分玩家（百聯(lián)Riso、新華都海物會(huì)、大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮、世紀(jì)聯(lián)華鯨選）已加入阿里麾下，對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)這些新物種可能只是這些零售商為之后的改造而提前做的自發(fā)性嘗試。永輝的超級(jí)物種在“生鮮+餐飲”的大框架下走出了自己的模式，同時(shí)依托永輝強(qiáng)大的生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，成為盒馬強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

主打社區(qū)的生鮮小業(yè)態(tài)蓄勢(shì)待發(fā)。

比創(chuàng)新型生鮮超市更小型的主打社區(qū)的超市業(yè)態(tài)今年也取得一定發(fā)展，主要由于靠近社區(qū)能滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的便捷性需求，以高頻的生鮮為主打品類有強(qiáng)聚客能力，消費(fèi)者決策成本低便于自有品牌發(fā)展，業(yè)態(tài)小、流程規(guī)范化也有益于對(duì)抗剛性上升的人工成本。由于業(yè)態(tài)小開(kāi)店成本較低，這一賽道也存在著一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，如今年被京東投資的廣州錢大媽，34家店估值10億的樂(lè)城生鮮傳奇等，永輝生活會(huì)員店也屬于這一類型。

雜貨店B2B任重道遠(yuǎn)。

中國(guó)的三四線城市及廣大農(nóng)村地區(qū)分布著約660萬(wàn)家夫妻雜貨店，背后孕育著一個(gè)萬(wàn)億級(jí)別的市場(chǎng)，大約在2014年左右一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和線下零售企業(yè)就已經(jīng)看到了這一領(lǐng)域因?yàn)檫M(jìn)貨渠道雜亂、信息不對(duì)稱等問(wèn)題存在的提升空間，發(fā)展面向雜貨店的B2B業(yè)務(wù)，其本質(zhì)是利用SaaS系統(tǒng)及商品、物流、數(shù)據(jù)給小店賦能。今年京東的新通路和阿里的零售通均高調(diào)宣布百萬(wàn)小店計(jì)劃，在這一領(lǐng)域開(kāi)始正面交鋒。但未來(lái)發(fā)展仍然任重道遠(yuǎn)，雜貨店業(yè)主文化程度限制其對(duì)新事物接受程度，以利益為導(dǎo)向?qū)е缕渲艺\(chéng)度很低，而且這一領(lǐng)域除了兩大巨頭還有中商惠民、掌合天下、友阿微店等一批有競(jìng)爭(zhēng)力的玩家，阿里京東在這一領(lǐng)域的發(fā)展任重道遠(yuǎn)。

體驗(yàn)式專業(yè)連鎖方興未艾。

這一業(yè)態(tài)其實(shí)并不新鮮，蘋果體驗(yàn)店其實(shí)就是比較典型的體驗(yàn)式專業(yè)連鎖，這一業(yè)態(tài)不以售賣商品為主要目的，而是通過(guò)增強(qiáng)用戶體驗(yàn)提升品牌認(rèn)同感，引流至線上渠道，符合消費(fèi)升級(jí)用戶對(duì)體驗(yàn)的需求，而且也契合新零售的理念。阿里系的蘇寧在2015年開(kāi)始云店建設(shè)，其實(shí)就是對(duì)線下門店用戶體驗(yàn)的升級(jí)，今年京東和小米兩個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司也高調(diào)布局線下門店。體驗(yàn)式專業(yè)連鎖的玩家以家電3C類居多，主要是由于這類商品單價(jià)高、品牌效應(yīng)強(qiáng)，能夠從線下店樹(shù)立的良好品牌形象中獲利。同時(shí)阿里也依托其內(nèi)部的“零售+”項(xiàng)目做一些淘品牌的線下門店孵化，并借助銀泰的百貨資源落地，也是一個(gè)未來(lái)的發(fā)展方向。

無(wú)人零售站上風(fēng)口。

無(wú)人零售可以算是今年資本市場(chǎng)尤其是一級(jí)市場(chǎng)的一個(gè)大風(fēng)口，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前為止無(wú)人零售領(lǐng)域的累積融資額已經(jīng)超過(guò)500億元。

無(wú)人零售根據(jù)形態(tài)可以分為三種：

全封閉式的自助售貨機(jī)歷史悠久技術(shù)成熟，2016年市場(chǎng)規(guī)模增速達(dá)42%，同時(shí)往更多元化的方向發(fā)展；無(wú)人值守便利店由去年底的Amazon Go引發(fā)熱潮，但目前仍有一些技術(shù)、政策上的難題尚未解決；無(wú)人值守貨架由于控制貨損的原因目前局限于熟人社交（主要是辦公室）領(lǐng)域，頭部企業(yè)已經(jīng)初顯，這一業(yè)態(tài)的核心是流量的生意。無(wú)人零售這一領(lǐng)域由于單店成本低，主要依托物業(yè)的增量資源，因此初創(chuàng)企業(yè)為這一賽道的主要玩家，線下零售企業(yè)如蘇寧、天虹等也只是做一些試水性的嘗試。阿里除了淘咖啡快閃店引領(lǐng)一波風(fēng)潮后在這一領(lǐng)域布局較少。而京東則是抓住機(jī)遇布局相對(duì)較為深入，“無(wú)人超市”項(xiàng)目和“京東到家無(wú)人貨架”項(xiàng)目并行發(fā)展，并有一些初步落地成果。

（二）未來(lái)打法：巨頭游戲，合縱連橫加劇

1、巨頭仍是新零售的主角

本輪新零售浪潮的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)都將由互聯(lián)網(wǎng)巨頭引領(lǐng)。之前的新零售浪潮主要由阿里、京東等電商企業(yè)牽頭，騰訊入局也將成為一個(gè)新的引領(lǐng)者。線下零售企業(yè)更多的是扮演追隨者的角色，要么加入兩方陣營(yíng)，要么憑借自己的實(shí)力在已有的模式下做一些小規(guī)模探索。而初創(chuàng)企業(yè)僅在無(wú)人零售、生鮮社區(qū)店等小業(yè)態(tài)領(lǐng)域有一定的發(fā)展空間。

主要原因是互聯(lián)網(wǎng)巨頭體量大，進(jìn)行新零售探索財(cái)務(wù)壓力小。像盒馬這種幾千平的新型超市單店的開(kāi)店成本就達(dá)數(shù)千萬(wàn)，還不計(jì)算背后的系統(tǒng)研發(fā)成本。因此新零售的模式探索、迭代和落地一定是需要巨大的投入和雄厚的資金支持。上一個(gè)財(cái)年（阿里為2017財(cái)年，騰訊為2016財(cái)年）阿里和騰訊經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流分別為803億和655億，而A股58只主要零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流相加不過(guò)324億（剔除負(fù)值），不及阿里、騰訊的一半。

阿里在盒馬項(xiàng)目成立初期就投入了4個(gè)億的試錯(cuò)成本，而對(duì)于很多線下零售企業(yè)來(lái)說(shuō)這可能比他們一年的利潤(rùn)還高。因此在新零售探索上很多線下零售企業(yè)由于財(cái)務(wù)壓力相對(duì)比較保守，更多只能接受風(fēng)險(xiǎn)較低，已經(jīng)跑通的改造升級(jí)模式。而方法論試錯(cuò)等工作還是需要互聯(lián)網(wǎng)巨頭來(lái)承擔(dān)。

2、超市領(lǐng)域高歌猛進(jìn)，百貨領(lǐng)域大幕初啟

新零售元年，超市類資產(chǎn)更受互聯(lián)網(wǎng)巨頭青睞。

新零售元年超市領(lǐng)域高歌猛進(jìn)，巨頭對(duì)超市類資產(chǎn)更加青睞，目前超市領(lǐng)域市占率前十的企業(yè)半數(shù)已經(jīng)站隊(duì)完畢。明年的合縱連橫格局定會(huì)進(jìn)一步深入。

究其原因，一是資本背景層面，超市類企業(yè)多以民企、外企為主，股權(quán)層面運(yùn)作更加靈活。二是從自身資源角度，超市售賣商品多為快消、生鮮，具有單價(jià)低、頻次高等特點(diǎn)，有較高的流量?jī)r(jià)值，能夠作為大數(shù)據(jù)應(yīng)用的著力點(diǎn)；另外超市類企業(yè)在供應(yīng)鏈等領(lǐng)域深耕多年，有較強(qiáng)運(yùn)營(yíng)壁壘，也能給互聯(lián)網(wǎng)尤其是電商企業(yè)帶來(lái)良好的協(xié)同作用。三是從方法論探索層面，阿里超市改造方法論探索項(xiàng)目盒馬鮮生啟動(dòng)較早（2016.1），目前在大店模式下已基本跑通，有一定方法論輸出改造的能力，因此今年阿里頻繁入手超市類資產(chǎn)，而騰訊系主要表現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)有超市布局關(guān)系的進(jìn)一步穩(wěn)固（騰訊跨過(guò)京東入股永輝，永輝增持中百）。

百貨領(lǐng)域改革步伐慢于超市，但已經(jīng)出現(xiàn)一些落地的動(dòng)作。作為零售的另一大領(lǐng)域，百貨企業(yè)在新零售元年并沒(méi)有太受到互聯(lián)網(wǎng)巨頭的關(guān)注。一是百貨企業(yè)以國(guó)資背景居多，股權(quán)運(yùn)作相對(duì)較難；二是百貨商品品類以服裝鞋帽、家居、電器為主，受電商沖擊較大，購(gòu)買頻次較低，渠道流量?jī)r(jià)值稍遜于超市；三是阿里百貨領(lǐng)域方法論探索的項(xiàng)目銀泰難度較大啟動(dòng)較晚，步伐相對(duì)較慢。

12月14日中央商場(chǎng)公告和銀泰成立合資子公司，負(fù)責(zé)管理中央商場(chǎng)除中心店外所有存量和增量門店，從這次合作可以看出銀泰的百貨改造方法論嘗試已經(jīng)初見(jiàn)成效，基于此的百貨領(lǐng)域資源積累未來(lái)也將穩(wěn)步推進(jìn)。從企業(yè)活力考量可能民企會(huì)作為一個(gè)突破口，或者先通過(guò)入股子公司、成立合資公司等形式進(jìn)行方法論輸出探索，效果滿意后進(jìn)而和上市公司進(jìn)行直接的股權(quán)合作。

3、阿里騰訊的零售布局思路：一個(gè)打核心，一個(gè)打輔助

阿里是通過(guò)自己的方法論改造零售企業(yè)，是改造的主導(dǎo)位置。阿里系和騰訊系的零售體系目前有一個(gè)很大的區(qū)別，就是阿里目前是有自己的試驗(yàn)田進(jìn)行不同領(lǐng)域、不同業(yè)態(tài)的方法論改造的探索的而騰訊系沒(méi)有，在阿里的計(jì)劃中這些方法論的項(xiàng)目未來(lái)應(yīng)該會(huì)主導(dǎo)各自領(lǐng)域入股企業(yè)的新零售改造。三江購(gòu)物的聯(lián)營(yíng)、淘鮮達(dá)的試點(diǎn)都是盒馬團(tuán)隊(duì)在主導(dǎo)；高鑫零售入股不久盒馬團(tuán)隊(duì)也已經(jīng)進(jìn)駐；中央商場(chǎng)和阿里系的合作是基于銀泰，而且合資子公司銀泰占股達(dá)到71%。因此可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)阿里會(huì)是阿里系零售企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)的主角，阿里對(duì)改造的方法、內(nèi)容等有較大的話語(yǔ)權(quán)，而且這些阿里系內(nèi)的零售商有可能會(huì)進(jìn)一步進(jìn)行數(shù)據(jù)、資源等共享并由阿里進(jìn)行統(tǒng)籌管理，形成一個(gè)以阿里為中心的體系。

騰訊是基于自己現(xiàn)有的技術(shù)、流量資源等向零售企業(yè)進(jìn)行賦能輸出，改造仍以零售商為主導(dǎo)。騰訊在阿里新零售概念提出大約一年之后提出了自己針對(duì)零售商的“智慧零售”解決方案，提出做零售的“賦能者”，也表明騰訊開(kāi)始把目光聚焦到線下零售領(lǐng)域。騰訊“智慧零售”打法核心是基于小程序+微信支付的會(huì)員運(yùn)營(yíng)和多場(chǎng)景貫通，輸出大數(shù)據(jù)、云、人工智能等技術(shù)。

可以看到在騰訊的零售體系構(gòu)想中騰訊只是作為一個(gè)流量和技術(shù)輸出者，給零售商的改造提供更先進(jìn)的工具，而如何改怎么改主要還是零售商自己說(shuō)了算，騰訊的零售體系可能是一個(gè)弱連接弱邊界的去中心化體系。而永輝作為騰訊零售領(lǐng)域真正意義上第一個(gè)合作伙伴，未來(lái)可能成為騰訊如何在零售領(lǐng)域進(jìn)行輸出的方法論試驗(yàn)田。

不同布局背后是二者新零售邏輯的不同。兩者布局不同除了跟整體的生態(tài)鏈構(gòu)建思路和企業(yè)文化有關(guān)以外，還有一個(gè)重要原因是二者不同的零售業(yè)務(wù)邏輯。阿里要做的是線下零售的業(yè)務(wù)重構(gòu)，指著線下市場(chǎng)接入阿里平臺(tái)搶占GMV，因此他需要確保在改造執(zhí)行的各個(gè)方面能夠獲取更多的權(quán)限，推進(jìn)改造不斷深入。而騰訊的重點(diǎn)是利用好自身龐大的流量資源做用戶粘性的提升和低成本變現(xiàn)，因此他不需要在這個(gè)改造過(guò)程中非常強(qiáng)勢(shì)，只需要做流量和技術(shù)的輸出就好。

明后年零售企業(yè)的站隊(duì)還會(huì)繼續(xù)。互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)將零售作為下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，新零售浪潮之下，線下零售商合縱連橫必將加劇。我們推測(cè)零售商中自我意識(shí)較強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好，希望在新零售改造中以自己為主導(dǎo)的會(huì)更傾向于騰訊陣營(yíng)，永輝之前和京東在業(yè)務(wù)層面合作不多也是由于京東體系的開(kāi)放性相對(duì)較差，和永輝體系不太兼容，而騰訊體系的開(kāi)放性明顯較強(qiáng)，能給永輝起到錦上添花的效果。而零售商中希望借助外部力量進(jìn)行改造的會(huì)更傾向于阿里陣營(yíng)，比如中央商場(chǎng)就將除中心店外所有門店都交由銀泰進(jìn)行管理，表現(xiàn)出對(duì)阿里體系的管理輸出的充分信心。

本輪新零售浪潮必將給行業(yè)帶來(lái)深遠(yuǎn)的數(shù)據(jù)化變革和效率提升。前幾年電商勢(shì)頭強(qiáng)勁，對(duì)線下零售造成強(qiáng)烈沖擊，本輪新零售浪潮，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開(kāi)始帶著資本和技術(shù)沖向線下，留給線下零售商選擇的余地其實(shí)并不是很大，對(duì)于已經(jīng)選邊站隊(duì)的企業(yè)，在得到資本技術(shù)流量輸出的同時(shí)會(huì)或多或少受制于人，個(gè)體企業(yè)利益將可能讓位于整個(gè)體系的戰(zhàn)略。

對(duì)于尚未站隊(duì)的企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)日益艱難，已經(jīng)站隊(duì)并得到互聯(lián)網(wǎng)巨頭加持的零售商會(huì)逐步進(jìn)行數(shù)據(jù)化改革提升效率和競(jìng)爭(zhēng)力，必然會(huì)從其他零售商手中搶奪市場(chǎng)份額，使那些故步自封的零售商逐步淘汰，不想被淘汰的零售商要么自發(fā)性的進(jìn)行升級(jí)優(yōu)化（當(dāng)然這個(gè)有一定難度），要么站隊(duì)接受互聯(lián)網(wǎng)巨頭的升級(jí)優(yōu)化，使整個(gè)行業(yè)的效率和數(shù)據(jù)化程度得到提升。

三、微觀：從盒馬鮮生和超級(jí)物種看雙雄布局思想

（一）現(xiàn)有打法：定位、迭代、O2O方式均有差異

1. 定位布局：社區(qū)經(jīng)濟(jì)VS商圈經(jīng)濟(jì)

盒馬鮮生定位社區(qū)人群的餐桌經(jīng)濟(jì)。盒馬的整體布局都是圍繞“吃”來(lái)展開(kāi)的，主打3km范圍內(nèi)人群的餐桌經(jīng)濟(jì)，其業(yè)務(wù)邏輯、門店裝修等改造的最終目的始終都是送貨上門，目前部分門店線上占比也已經(jīng)達(dá)到70%。將送貨上門變成消費(fèi)者的依賴性消費(fèi)習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)從食材源頭到餐桌的一站式交付。從選址來(lái)看也比較明顯，盒馬的選址基本都不在核心商圈，更靠近社區(qū)，大多數(shù)門店周邊以居民區(qū)為主。

超級(jí)物種定位從商圈向社區(qū)演進(jìn)。超級(jí)物種目前門店的定位以商圈的流動(dòng)人群為主，因此它的餐飲比例更大，基因更濃，生鮮的定義是以食材向餐飲過(guò)渡。因此超級(jí)物種在到家服務(wù)方面布局也并不是很深入，因?yàn)樯鐓^(qū)用戶目前并不是其主要客群。從上海地區(qū)的超級(jí)物種分布來(lái)看，也是以核心商圈為主，選址策略和餐飲連鎖更為相似。不過(guò)之后超級(jí)物種也希望往社區(qū)商業(yè)方向發(fā)展，并會(huì)針對(duì)社區(qū)商業(yè)的特征做一些演進(jìn)改良。

2. 線上線下結(jié)合模式：以APP為發(fā)展核心VS多入口線上發(fā)展

盒馬鮮生依靠APP搭建線上體系：盒馬通過(guò)門店幾乎強(qiáng)制性的APP支付進(jìn)行引流，希望以盒馬 APP為核心建立起完善的用戶體系。盒馬APP功能強(qiáng)大，到店支付、掃碼購(gòu)、線上選購(gòu)商品、會(huì)員營(yíng)銷優(yōu)惠券等功能應(yīng)有盡有，依托APP進(jìn)行線上線下用戶、交易、商品數(shù)據(jù)的全打通，并基于這些數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)籌的分析管理。

超級(jí)物種：線上服務(wù)只是標(biāo)配，不是目的。永輝線上服務(wù)擁有多個(gè)入口，消費(fèi)者可以通過(guò)永輝生活app、微信小程序、餓了么平臺(tái)多入口實(shí)現(xiàn)線上下單支付，目前線上部分還不是超級(jí)物種的主力，整體線上訂單量（包括到家服務(wù)和線下掃碼付）占比不超過(guò)一半，到家服務(wù)配送團(tuán)隊(duì)也是以外包為主，但增加線上業(yè)務(wù)的比例也是其近期發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)。

3. 業(yè)態(tài)迭代：重探索廣度VS重業(yè)態(tài)質(zhì)量

阿里大店模式經(jīng)過(guò)一年多基本走通，不斷進(jìn)行新方向探索。盒馬大店模式到2017年隨著盈利模式逐步跑通，盒馬鮮生受到集團(tuán)認(rèn)可（代表性事件為馬云巡店以及在2018財(cái)年一季報(bào)首次提及盒馬），開(kāi)店速度顯著加快。盒馬高餐飲比例、主打辦公場(chǎng)景的便利店業(yè)態(tài)F2于12月初在上海北外灘亮相，其他的新業(yè)態(tài)如純餐飲業(yè)態(tài)也據(jù)稱將于近幾個(gè)月落地。

從集團(tuán)戰(zhàn)略角度，希望盒馬作為新零售先鋒，能夠更可能多的嘗試零售范疇內(nèi)的更多業(yè)態(tài)，為集團(tuán)提供決策參考。同時(shí)在方法論輸出方面盒馬也在進(jìn)行嘗試，繼2017年1月與三江集團(tuán)合資開(kāi)設(shè)寧波甬江店，9月28日又與三江和貴州星力集團(tuán)合作在杭州、貴陽(yáng)開(kāi)店，由阿里（主要是盒馬）提供一整套數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的流轉(zhuǎn)體系，合作商負(fù)責(zé)日常管理。盒馬未來(lái)將堅(jiān)持自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)兩條腿走路，但是合資經(jīng)營(yíng)會(huì)是盒馬未來(lái)開(kāi)店的主要方向。

超級(jí)物種專注內(nèi)部迭代，希望提升盈利能力。超級(jí)物種作為永輝旗下的新業(yè)態(tài)，希望從不斷迭代中提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力，從2017年初成立至今，可以直觀看到工坊數(shù)量種類愈發(fā)豐富，布局結(jié)構(gòu)、用戶體驗(yàn)也逐步優(yōu)化，基于工坊進(jìn)行合伙人制度探索與推廣提升人效。拓展速度到今年下半年明顯加快，目前已有22家門店，計(jì)劃春節(jié)開(kāi)到30家，擴(kuò)張速度加快也表明其盈利模式已經(jīng)基本跑通可以進(jìn)行復(fù)制。

（二）發(fā)展方向：邏輯不同帶來(lái)的打法不同

1. 盒馬鮮生：重在方法論探索，盈利不是首要任務(wù)

盒馬鮮生承擔(dān)阿里中心化體系下超市改造方法論輸出任務(wù)。阿里在建立之初很長(zhǎng)的一段時(shí)間中堅(jiān)持輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)，搭建平臺(tái)不碰貨，天貓超市是阿里往重資產(chǎn)方向走的第一步，而盒馬是重資產(chǎn)方向上更進(jìn)一步，參與到線下門店、貨品、人員的管理。但歸根到底阿里的基因依然是一個(gè)中心化的平臺(tái)而不是一個(gè)實(shí)體企業(yè)，不會(huì)指望通過(guò)自營(yíng)盒馬貢獻(xiàn)多大的業(yè)績(jī)，盒馬更多的是承擔(dān)方法論探索試錯(cuò)的功能，盈利不是首位的，探索出更多的方法論才最重要。基于這樣的判斷，我們認(rèn)為未來(lái)盒馬的發(fā)展主要有這幾個(gè)方面：

嘗試更多類型的門店模式：盒馬現(xiàn)在5000-10000平門店的模式已經(jīng)基本跑通。10000平以上的綜合大賣場(chǎng)整體邏輯可能略有差異，阿里手上高鑫的近500家門店都是這種類型，如何做大店的新零售改造也需要進(jìn)行嘗試，這一嘗試可能就直接在高鑫零售部分門店中進(jìn)行試點(diǎn)，由盒馬主導(dǎo)。幾百平的小店打法上可能和大店差別更大，所以盒馬推出了子品牌f2進(jìn)行探索，阿里目前入股的企業(yè)中聯(lián)華就有很多小型店的資源可以與此進(jìn)行對(duì)接。

盒馬增量部分聯(lián)營(yíng)比例越來(lái)越高：阿里不太指望盒馬貢獻(xiàn)太多業(yè)績(jī)，侯毅（盒馬CEO）曾公開(kāi)表示未來(lái)計(jì)劃開(kāi)2000家門店，這么多門店通過(guò)自營(yíng)方式拓張?zhí)蔡?，更多的可能采取目前三江?lián)營(yíng)這種模式，通過(guò)品牌和管理的輸出去做增量市場(chǎng)。

存量部分盒馬團(tuán)隊(duì)會(huì)逐步進(jìn)駐阿里布局的超市企業(yè)進(jìn)行改造指導(dǎo)：阿里目前入股的超市類企業(yè)三江、聯(lián)華、新華都、高鑫零售尚處于磨合期，真正落地的動(dòng)作并不多，隨著磨合逐步完成以及盒馬方法論的進(jìn)一步成熟，相信明后年會(huì)有更多新零售升級(jí)改造的落地動(dòng)作，而盒馬必然會(huì)在這些改造中起到重要作用。

2. 超級(jí)物種：聚焦自身發(fā)展，為公司貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)

長(zhǎng)期來(lái)看永輝超級(jí)物種的主要任務(wù)是貢獻(xiàn)盈利。超級(jí)物種是永輝多業(yè)態(tài)發(fā)展的一個(gè)嘗試，是永輝體系下孵化的創(chuàng)新項(xiàng)目，對(duì)于創(chuàng)新項(xiàng)目會(huì)給予一定的培育期，短期可能對(duì)盈利考核不多，但是最終是希望它能給上市公司貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)，因此它的戰(zhàn)略重點(diǎn)就是著眼于自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而在騰訊體系下接受騰訊的一些資源技術(shù)的輸出對(duì)超級(jí)物種來(lái)說(shuō)只是錦上添花，不是發(fā)展重點(diǎn)。因此我們認(rèn)為未來(lái)超級(jí)物種的發(fā)展方向有這些方面：

內(nèi)部迭代，場(chǎng)景豐富化：超級(jí)物種現(xiàn)有22家門店，隨著門店數(shù)量的不斷提升也會(huì)帶來(lái)一定的規(guī)模效應(yīng)，超級(jí)物種的定位要永輝大店更高端，可以以此為抓手鏈接全球供應(yīng)鏈，今年入股達(dá)曼可能也是為此做一定準(zhǔn)備，通過(guò)超級(jí)物種給客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。同時(shí)隨著門店數(shù)量的擴(kuò)充也需要做出一些差異化策略以適應(yīng)不同的場(chǎng)景，CBD、社區(qū)、核心商圈的邏輯打法略有不同，對(duì)每個(gè)店其中的物種也需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整，滿足消費(fèi)者更多的個(gè)性化需求。

對(duì)接騰訊，進(jìn)行“智慧零售”解決方案嘗試：騰訊在今年11月提出了“智慧零售”解決方案，基于小程序+微信支付的會(huì)員運(yùn)營(yíng)和多場(chǎng)景貫通，輸出大數(shù)據(jù)、云、人工智能等技術(shù)，入股永輝也是看中其在線下超市領(lǐng)域良好的運(yùn)營(yíng)能力，希望通過(guò)永輝探索“智慧零售”如何落地，超級(jí)物種可能會(huì)作為其中的先鋒承擔(dān)騰訊“智慧零售”對(duì)接和嘗試的任務(wù)。