開宗明義，2C 和 2B 的邏輯是什么？
2C 的邏輯是流量，或者說流量思維。
2B 的邏輯是「密度」，或者說流量密度。
兩者有什么差別？用一個(gè)大家熟知的物理概念表達(dá)：一個(gè)是壓力，一個(gè)是壓強(qiáng)。
現(xiàn)在的 2B 企業(yè)，或多或少受到 2C 思維的影響，彌漫著流量思維。
拼命做流量，不計(jì)代價(jià)做流量，最后發(fā)現(xiàn)流量大了，問題更大了。
2C 的邏輯，就是 2B 的坑。
1.
因?yàn)?B2C 成功了，所以在各類互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中，彌漫著 2C 邏輯，而且反思者少。
2C 的思維，首先遭遇滑鐵盧的就是 O2O?？赡墚?dāng)時(shí)很多人沒有往這方面去想，反而去批評(píng) O2O 本身了。
因?yàn)?O2O 是要落地交付的。落地交付就不僅要有流量，而且要有流量密度，否則，服務(wù)成本太高。
只有流量密度，才能降低交付成本，才能形成商業(yè)模式。
滴滴、共享單車和外賣，這是 O2O 中做得比較好的。
滴滴是從激活出租車起步的，出租車和乘客都是有密度的，所以補(bǔ)貼能迅速激活密度。
想像一下，如果滴滴開始是從現(xiàn)在的專車起步，就困難了。因?yàn)閷＼囈婚_始是沒有密度的。
出租車初期的密度，解決了滴滴創(chuàng)業(yè)初期的問題，為專車的起步提供了緩沖。
共享單車，因?yàn)閱诬噧r(jià)格低，所以能夠在中心城市密集投放，所以是有密度的。
有密度的 O2O 活下來了，沒有密度的死了。
2.
有人說，淘品牌線下開店，好像做得都不好。
不少轟轟烈烈地開店，現(xiàn)在悄無聲息了。
這很正常。
淘品牌是有流量，但這是全國流量的總和。
線下開店，就要求有流量密度了。
一個(gè)線下店，一定有商圈半徑。商圈半徑內(nèi)的流量，能否形成足夠的規(guī)模？這才是線下店的關(guān)鍵。
比如，一個(gè)淘品牌，年銷量不錯(cuò)，但分散到某個(gè)縣，可能極小。
如果這個(gè)淘品牌要到某個(gè)縣開店，那么粉絲密度通常是不夠的，根本不足以支持這個(gè)縣級(jí)店。
正因?yàn)槿绱?，B2B 成為長尾產(chǎn)品的集散地。
3.
再回到 B2B。
我曾經(jīng)批評(píng)一些 B2B 巨頭，似乎 GMV 挺大，但落實(shí)到某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，小的不得了。
因?yàn)闆]有密度，甚至出現(xiàn)黑幽默。比如，因?yàn)橛唵翁稚?、太小，不得不用快遞送貨。
B2B 有兩類企業(yè)，一類到處布局，長期補(bǔ)貼。說起來似乎有規(guī)模，也能夠忽悠投資者。
這類 B2B，在 2017 年上半年之前，還能忽悠一些投資者。2017 年下半年，B2B 突然井噴，反而彰顯其尷尬。因?yàn)榱髁吭黾硬]有帶來交付成本的下降。流量越大，虧損越嚴(yán)重。
說白了，跑馬占地的流量沒有價(jià)值。
把全國總流量算在一起，沒有價(jià)值。
我挺看好一些區(qū)域 B2B，他們的力量就在于把局部市場(chǎng)做透了。
B2B 的密度，就是把一個(gè)市場(chǎng)做透，做到交付成本比傳統(tǒng)渠道低。
4.
3 年前，我就反復(fù)提出：B2B，一定是先跑模式，再跑流量。
當(dāng)時(shí)，幾乎沒有人同意。
更有人說：流量就是模式。
流量就是模式，那是 2C。是 2C 思維害了 2B。
先跑通模式，就是先在一個(gè)局部市場(chǎng)形成流量密度，交付成本比傳統(tǒng)渠道低。
只要模式跑通了，就可以異地復(fù)制，B2B 流量是可以快速復(fù)制的。
我還提出過 “四不”：不燒錢，不補(bǔ)貼，不亂價(jià)，不打劫。
因?yàn)檠a(bǔ)貼形成的流量是不穩(wěn)定的，而且無法在局部區(qū)域長期高補(bǔ)貼。
5.
如果有人繼續(xù)追問，2C 也是需要交付啊，為什么可以不講密度呢？
這是個(gè)好問題。
對(duì)，2C 也有密度問題。只不過討論問題，很多隱性條件是不討論的。
2C 的三個(gè)隱性條件，讓交付成本不再是問題。
第一，京東是從 3C 起家的，是高價(jià)值產(chǎn)品；淘寶是從高附加值產(chǎn)品起家的。初期，即便沒有密度，毛利有足夠的交付成本承擔(dān)空間。
第二，2C 從一開始就是集成交付。即某個(gè)平臺(tái)或商戶的貨品，集中到少數(shù)幾個(gè)物流公司，他們形成了集中交付，降低了交付成本。
第三，中國的居住相對(duì)集中，降低了 2C 的交付成本。2C 交付的時(shí)間窗口比較短，在中國一般就是中午和下午下班那一會(huì)兒。如果交付地不集中，交付成本就非常大。
美國的 2C 就是這個(gè)問題，因?yàn)榻桓兜胤稚?，所以，美國?2C 是按 2B 模式交付的，而美國的 2B 交付非常成熟。
6.
中國的 2B，目前非常分散。
一是 2B 有行業(yè)特征，按行業(yè)分有很多類型的 2B。特別是 2018 年將迎來垂直 B2B 熱，更多的細(xì)分行業(yè) B2B 將出現(xiàn)。
二是中國沒有形成 B2B 的集中城配，很多 B2B 既是訂單平臺(tái)，也是城配平臺(tái)。甚至想以城配形成訂單優(yōu)勢(shì)。
三是中國的 B2B 目前是以 C 類店、D 類店的集成訂單為主，規(guī)模很小，難度很大。不設(shè)交付門檻，交付成本高。一旦設(shè)立交付門檻，訂單可能消失。
為什么目前 B2B 以 C、D 類店為主？因?yàn)榍皫啄?B2B 急于求成，以自營為主。竄貨、亂價(jià)成為 B2B 標(biāo)簽，品牌商不信任。
品牌商不信任，就做不成最有價(jià)值的 A 類店、B 類店。
7.
我們看到的邏輯是結(jié)果邏輯，比如 2C。
成功的邏輯卻是過程邏輯，比如現(xiàn)在講的 2B。
以結(jié)果能反推過程嗎？不能。
B2C 是怎么成功的？現(xiàn)在沒人關(guān)心。人們只關(guān)注成功后怎么樣。
也許馬云會(huì)為 B2C 復(fù)盤，但公眾不會(huì)。公眾想當(dāng)然地認(rèn)為：結(jié)果就是過程。
如果 B2B 的創(chuàng)業(yè)者也想當(dāng)然地這么認(rèn)為，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。
B2B 成功后，也許人們?nèi)匀粫?huì)說：這是流量思維。
但是，過程其實(shí)是密度思維。
只有不需要落地的，才不需要密度。
一切與線下相關(guān)的，都需要密度。
