地域?yàn)橥?，成了此領(lǐng)域的頑疾。
而對(duì)于關(guān)注國(guó)內(nèi)腰部企業(yè)的鋅財(cái)經(jīng)來(lái)說(shuō)，B2B也成了無(wú)法避免的課題。
在2C的領(lǐng)域被各大巨頭瓜分完畢的當(dāng)下，許多腰部企業(yè)從此嘗試突圍，像典型的海拍客、賣好車、網(wǎng)筑集團(tuán)等。
在2C端同行遭遇瓶頸的時(shí)候，他們?cè)?017年都發(fā)展得相對(duì)比較順利。
鋅財(cái)經(jīng)最近考察了一家叫做店達(dá)的快消品B2B公司。在2014年，在電商領(lǐng)域，大家都還將目光放在阿里、京東在to C領(lǐng)域又做了哪些動(dòng)作時(shí)，中科院教授芮赟卻選擇創(chuàng)立了店達(dá)，立足3-5線城市，做夫妻小店的B2B快消平臺(tái)。
當(dāng)時(shí)芮赟all in創(chuàng)業(yè)的初衷是要改變這一群體的生存方式，在始終沒有誕生巨頭的B2B快消品領(lǐng)域，這樣的改變是顯而易見的機(jī)遇，模式直白，路徑清晰。
海拍客的趙晨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：B2B的邏輯很簡(jiǎn)單，對(duì)行業(yè)有多大改變，就能獲得多大利潤(rùn)。
然而，真正進(jìn)入到此領(lǐng)域后，芮赟才發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)這種改變，著實(shí)太難。
其中涉及到品牌方區(qū)域間的保護(hù)與競(jìng)爭(zhēng)、各經(jīng)銷商間錯(cuò)綜復(fù)雜的利益關(guān)系。
而且，快消品毛利極低，要從夫妻小店“五毛、一塊”的蠅頭小利中挖掘出自己的利潤(rùn)，店達(dá)發(fā)現(xiàn)要做的事情，遠(yuǎn)比想象中多得多。
而今年，店達(dá)選擇了一條輕資產(chǎn)擴(kuò)張的道路。
夫妻小店是一類很獨(dú)特的群體：螞蟻雄兵。
印象里的全國(guó)的夫妻店都長(zhǎng)著相似的面孔：社區(qū)門口幾平米到幾十平米不等的店面、老板或老板娘坐在最外面的玻璃收銀臺(tái)里、里面擺放著各種牌子的香煙。
對(duì)著收銀臺(tái)，一般都有個(gè)電視機(jī)，放著《虎嘯龍吟》或《三生三世十里桃花》之類的劇情。店外面一般會(huì)擺放幾個(gè)神獸模樣的兒童搖搖機(jī)。
在這樣的小店，經(jīng)常會(huì)在收銀臺(tái)上放著一個(gè)被翻爛的本子，用來(lái)訂貨。里面記著各種電話，康師傅方便面、旺仔牛奶、農(nóng)夫山泉、百事可樂等等，隨手翻翻，有時(shí)同一款產(chǎn)品甚至能看到幾個(gè)不同的電話號(hào)碼。
鋅財(cái)經(jīng)問成宏商店的老板：“麻煩嗎？”他回答說(shuō)：“麻煩。”
“那時(shí)候也沒辦法，天氣不好或者訂貨太少的時(shí)候，業(yè)務(wù)員還不愿意來(lái)?！?/p>
這種夫妻店雖然規(guī)模小，但是數(shù)量多。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，中國(guó)有大約680萬(wàn)家，遍布在中國(guó)每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)縣的神經(jīng)末梢。
互聯(lián)網(wǎng)化程度低、進(jìn)貨流程繁瑣是小店的痛點(diǎn)，全國(guó)有六百多萬(wàn)個(gè)小店主，像成宏商店的老板一樣，覺得麻煩，卻無(wú)力搭上互聯(lián)網(wǎng)的順風(fēng)車。
“這是一個(gè)巨大的被忽略的市場(chǎng)?！避勤S再回憶起這段時(shí)，臉上仍掩藏不住那種興奮感。
基于此，2015年1月店達(dá)上線了在線訂貨功能，小店家打開店達(dá)客戶端就可以在線補(bǔ)貨，平臺(tái)上SKU覆蓋80%的消費(fèi)品。
店達(dá)的切入點(diǎn)與鋅財(cái)經(jīng)曾經(jīng)報(bào)道過(guò)的線下母嬰小店，海拍客極為類似，只是海拍客成立初期趕上“海淘”的紅利，“教你賣海淘產(chǎn)品”對(duì)母嬰店老板娘來(lái)說(shuō)是致命的誘惑，而賣快消品的店達(dá)當(dāng)時(shí)沒有這樣的優(yōu)勢(shì)。
然而，靠著比傳統(tǒng)渠道價(jià)格更低的爆款產(chǎn)品紅牛作為切入點(diǎn)，店達(dá)的擴(kuò)張速度非?？?，當(dāng)時(shí)店達(dá)為了拓展蘇州，組建了四個(gè)團(tuán)隊(duì)共40多人。
在蘇州，地推團(tuán)隊(duì)通過(guò)紅牛爆款，一次又一次地拜訪商家，說(shuō)服其安裝店達(dá)的app。第一天就推了530多家店，7天一共推了3000家小店。
這樣的快速擴(kuò)張背后蘊(yùn)藏著一個(gè)問題：靠低價(jià)獲得的用戶，粘性如何產(chǎn)生？當(dāng)你不能夠持續(xù)提供更低價(jià)格產(chǎn)品的時(shí)候，客戶憑什么還要從你這里進(jìn)貨？
回過(guò)頭來(lái)看，路徑越清晰的生意就越透明，透明就意味著沒有利潤(rùn)，而這些小店里賣的快消品，實(shí)在太透明了。
對(duì)于“利潤(rùn)太低”這一點(diǎn)，芮赟也直言不諱：我們現(xiàn)在為什么講效率？就是因?yàn)槔麧?rùn)低啊，稍不注重效率一兩個(gè)點(diǎn)就沒了。
我們是美團(tuán)+京東，既要空中打擊，又要做地推
店達(dá)遭遇的困難，非常得“立體”。
做B2B就像在紅磡體育館里唱歌，你的四面八方都是觀眾，360度都是需要解決的問題。
這意味著店達(dá)成為了需要鏈接品牌商、經(jīng)銷商和店家的平臺(tái)。上游要有足夠豐富的商品品類，中間需要靠譜的物流配送，下游則需要超強(qiáng)的地推能力。
芮赟打趣地說(shuō)：“我們做的是美團(tuán)+京東，既要空中打擊，做廣告、做背書，又要做地推，跑一家一家小店的去推貨?！?/p>
“這是最苦逼的活。”芮赟笑了起來(lái)，他自己就曾經(jīng)是最大的地推。
2014年末，芮赟剛從中科院研究員的身份離職，創(chuàng)辦了店達(dá)?！耙婚_始連經(jīng)銷商在哪兒都不知道?！?/p>
芮赟和另一位聯(lián)合創(chuàng)始人，在最初什么都沒有時(shí)，倆人直接跑到常州當(dāng)?shù)氐呐l(fā)市場(chǎng)，拿著現(xiàn)金去買商品，以保證平臺(tái)上有東西賣。
對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，接受店達(dá)這樣的B2B平臺(tái)意味著，需要打破完善的經(jīng)銷商渠道，去放任一個(gè)還沒多少體量的新渠道翻江倒海，憑什么？
農(nóng)夫山泉杭州區(qū)代理商告訴鋅財(cái)經(jīng)說(shuō)：“對(duì)廠家而言，產(chǎn)品的生命鏈就是價(jià)格體系，區(qū)域保護(hù)。發(fā)展比較成熟的廠家最關(guān)心并不是銷量，而是不亂價(jià)、不倒貨、不沖貨?！?/p>
“我見過(guò)曾經(jīng)一家B2B平臺(tái)為了做銷售、為了拿融資、做數(shù)據(jù)，利用商品的區(qū)域差價(jià)到處去倒貨，直接沖擊了本地的市場(chǎng)，把一個(gè)廠家在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商價(jià)格盤子給沖壞了?！?/p>
“這對(duì)品牌方來(lái)說(shuō)有可能是致命的打擊?！?/p>
然而到了今年，芮赟卻明顯感受到了各品牌方開始擁抱B2B電商的趨勢(shì)。
6月，某酒商互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部總經(jīng)理跑到上海店達(dá)辦公室，找芮赟聊了幾個(gè)小時(shí)，并且邀請(qǐng)他年前去趟黃石，與董事長(zhǎng)碰面聊聊合作的模式。
然而，再回想起以前在常州，完全是另外一番光景。
芮赟曾經(jīng)找到某酒當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商談供貨時(shí)，對(duì)方完全是不理睬的態(tài)度，看著酒就明晃晃地?cái)[在店內(nèi)，對(duì)方就是不提供。
模式在變、渠道在變、品牌也在變。
隨著阿里收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)、騰訊收購(gòu)家樂福，各種新零售模式的層出不窮，傳統(tǒng)品牌商必然會(huì)陷入一種恐慌。變革已然無(wú)法避免，既然無(wú)法拒絕騰訊、阿里的進(jìn)入，為什么不在他們之外擁抱更多的選擇？
傳統(tǒng)快消品行業(yè)，那層錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)銷商利益鏈條，已經(jīng)開始松動(dòng)，店達(dá)也逐漸成為品牌商們主動(dòng)擁抱的那一方。
然而，除了模式的痛點(diǎn)外，面對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，一樣壓力重重。
根據(jù)凱度的數(shù)據(jù)，全國(guó)共有快消品B2B電商平臺(tái)71家，其中覆蓋門店數(shù)100萬(wàn)以上的僅有2家，其門店數(shù)量?jī)H占不到全國(guó)門店數(shù)的14%；1萬(wàn)-10萬(wàn)的占大多數(shù)，達(dá)到21家。
為什么近乎壟斷的電商巨頭阿里、京東，在快消B2B領(lǐng)域久久還拿不到大規(guī)模的市場(chǎng)份額？
因?yàn)锽2B是人與人之間打交道，比的是人性。
“快消B2B是個(gè)很重的活，大公司并不完全有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)例子，把京東的供應(yīng)鏈切過(guò)來(lái)做B端，B2C的合作廠商不一定會(huì)合作B2B的業(yè)務(wù)，因?yàn)樗麄冃枰Ｗo(hù)線下經(jīng)銷商的利益。如果直接賣給終端店，勢(shì)必要與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商發(fā)生沖突?！?/p>
“其實(shí)我們都是一樣的，都要去啃當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商這根硬骨頭。”芮赟說(shuō)完，輕輕地靠在了椅子上。
既然是同場(chǎng)競(jìng)技，比的就是心態(tài)和審時(shí)度勢(shì)的能力。
對(duì)于店達(dá)，或者B2B的小玩家，此時(shí)確實(shí)是個(gè)好時(shí)機(jī)。在B2B這個(gè)難跑馬的場(chǎng)子，誰(shuí)的馬能先跑得出去，誰(shuí)就先占了位置。
鹽業(yè)改革成了店達(dá)領(lǐng)跑競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)遇。
2017年是鹽改元年，也是行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的過(guò)渡之年、混戰(zhàn)之年、跑馬圈地之年，沒了專營(yíng)壁壘，鹽業(yè)市場(chǎng)上，一家獨(dú)霸變成了“三國(guó)殺”。
2017年，南通鹽業(yè)主動(dòng)找到芮赟尋求合作。
鹽改，成了店達(dá)轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高利潤(rùn)擴(kuò)大規(guī)模的救命稻草，與此同時(shí)，店達(dá)也給鹽業(yè)提供了加快市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的工具。
店達(dá)提供運(yùn)營(yíng)體系和上端供應(yīng)鏈能力，鹽業(yè)用經(jīng)過(guò)多年積累下來(lái)，覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至村的本地化的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，完成SKU的擴(kuò)建和產(chǎn)品的分銷。
僅僅合作了4個(gè)月，南通鹽業(yè)銷售額單月達(dá)到千萬(wàn)，翻了近10倍。
其中的道理很簡(jiǎn)單。鹽業(yè)的劣勢(shì)在于只賣鹽；店達(dá)的優(yōu)勢(shì)在于供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)工具。兩項(xiàng)正好相輔相成。
店達(dá)也由原來(lái)的沖鋒槍轉(zhuǎn)型為軍火服務(wù)商，通過(guò)收入加盟費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)以及抽傭的模式獲得利潤(rùn)。而非，零售領(lǐng)域的差價(jià)。
如果這個(gè)模式能夠成功被復(fù)制，B2B所有的問題和壁壘都會(huì)被擊穿。
鋅財(cái)經(jīng)最后問芮赟“算是可以松一口氣了嗎？”
他搖搖頭：“根本沒有輕松。”
“這個(gè)行業(yè)才剛剛走完三分之一，未來(lái)還有十幾年的路，你得不停地往前跑，創(chuàng)業(yè)就是這樣，只能永遠(yuǎn)生存在恐慌中?！?/p>
Q：經(jīng)銷商未來(lái)會(huì)被取代嗎？
A：我認(rèn)為經(jīng)銷商現(xiàn)階段還是有意義的，短期沒辦法取代。經(jīng)銷商只為一兩個(gè)品牌服務(wù)，需要承擔(dān)品牌商的打款，比如說(shuō)預(yù)付款等，要幫廠家去墊資、押資金、終端門店的陳列、品牌推廣，這些B2B做不了。
Q：自營(yíng)就不做了嗎？
A：自營(yíng)會(huì)扎根長(zhǎng)三角去擴(kuò)。比如說(shuō)之前是江蘇基本上地級(jí)市全覆蓋了，那現(xiàn)在要往下滲透，覆蓋下面的縣級(jí)市，包括每個(gè)地級(jí)市。然后另外小店的這個(gè)滲透率，覆蓋率要繼續(xù)提升，尤其是滲透率。
1.B2B是傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)體系或者傳統(tǒng)快銷品公司，像鹽業(yè)這樣的傳統(tǒng)企業(yè)的必經(jīng)之路。
2.渠道的變革，到真正變革成熟一般都是比較漫長(zhǎng)的過(guò)程，B2B領(lǐng)域同樣如此。
