1月31日，阿里新零售家族的網(wǎng)紅店“盒馬鮮生”正式登陸成都。有爭先體驗(yàn)者在朋友圈抱怨：“只進(jìn)去了10分鐘，就被擠出來了?！?/p>

火爆從線上蔓延到線下，阿里系并購百聯(lián)、大潤發(fā)、歐尚，騰訊系并購永輝……搶占新零售風(fēng)口，其勢已成。

位居西南的一家酒類流通O2O企業(yè)掌門人卻說，他4年前已經(jīng)布好了新零售的局，一直在等風(fēng)來。

他就是全國最大的酒類流通O2O電商平臺——1919酒類直供董事長楊陵江。

利潤從哪里來？

在渠道費(fèi)用和增值服務(wù)中找

成都環(huán)球中心1919酒類直供四川旗艦店僅有32名員工，去年銷售額達(dá)1億元，但門店并沒有想象中的人流如織。

記者：1919曾經(jīng)是單純的酒水經(jīng)銷商，改變是從什么時(shí)候開始的？

楊陵江：改變最早可能來自一根電話線。2007年，我們開始接受消費(fèi)者的電話訂單，轉(zhuǎn)給門店，送貨上門。這意味著我們開始從單純的店商，向多渠道零售轉(zhuǎn)型。后來，我們把銷售做到了線上，門店不只是零售終端，還是倉儲中心、配送站和服務(wù)中心，店員就是搬貨員、理貨員、送貨員。消費(fèi)者不管通過網(wǎng)站、APP還是電話下單，都能匹配距離最近的門店送貨上門。

記者：大部分交易并不是在門店發(fā)生的？

楊陵江：1919早就不是一家單純的酒水經(jīng)銷商，而是一個(gè)O2O平臺。目前線上訂單占50%左右，電話訂單占15%左右，剩下的銷售額才是消費(fèi)者的到店消費(fèi)。

記者：1919打破了廠商的定價(jià)策略，以低價(jià)賣給消費(fèi)者，曾被視為“行業(yè)公敵”。你們靠什么盈利？

楊陵江：我們跨過各級經(jīng)銷商和終端的多級周轉(zhuǎn)，砍掉中間環(huán)節(jié)的層層加價(jià)和費(fèi)用，直達(dá)消費(fèi)者、直達(dá)廠商。在別人吃肉的時(shí)候忍著喝湯，才一步步走過來。傳統(tǒng)酒水分銷體系下，廠商的渠道費(fèi)用會(huì)占到產(chǎn)品價(jià)格的60%。因?yàn)閴罕饬饲溃覀兛梢源蠓s減渠道費(fèi)用，利潤就是從節(jié)約的渠道費(fèi)用里面分一杯羹。

我們和很多廠商建立了戰(zhàn)略合作，為他們提供服務(wù)，包括數(shù)據(jù)服務(wù)，我們目前有超過1000萬名個(gè)人會(huì)員，基于龐大的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫，可以為廠商提供數(shù)據(jù)服務(wù)、精準(zhǔn)推送、消費(fèi)者關(guān)系構(gòu)建。這將是未來最具發(fā)展?jié)摿Φ挠矗拖裉熵埖臄?shù)據(jù)魔方。還包括供應(yīng)鏈服務(wù)，通過自己搭建的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為廠商提供便利的物流服務(wù)；通過餐飲渠道會(huì)員，為廠商提供渠道服務(wù)；通過實(shí)體門店、線上商城、手機(jī)端、點(diǎn)菜系統(tǒng)等直接接觸顧客的場所，為廠商提供品牌推廣和形象傳播服務(wù)。

我們要賺的是，當(dāng)“免費(fèi)”模式集聚了足夠多用戶后產(chǎn)生的“流量”效益。

為什么逆勢擴(kuò)張？

在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中貼近消費(fèi)者

實(shí)體零售行業(yè)被電商取代的言論流行了好幾年，1919線下店卻在逆勢擴(kuò)張，門店數(shù)量從2014年的36家發(fā)展到目前的1200余家。

記者：多數(shù)企業(yè)都在關(guān)實(shí)體店，轉(zhuǎn)向線上開店，你們?yōu)槭裁茨鎰輸U(kuò)張？

楊陵江：我們對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度一直是，不對抗、不瘋狂，始終在找互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)點(diǎn)，找線下哪些是互聯(lián)網(wǎng)不能替代的地方。然后把線上線下打通、結(jié)合。我們很慶幸這幾年在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中沒有走彎路。要貼近消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)快速的本地化配送，擴(kuò)大服務(wù)范圍，取決于門店的數(shù)量和覆蓋半徑，所以必須開更多的門店。2018年計(jì)劃將門店數(shù)量提升到3000家以上。

記者：馬云提出新零售，劉強(qiáng)東提出無界零售，電商巨頭們開始搶占線下了，與你們的堅(jiān)守不謀而合。

楊陵江：你看我的名片上，有一句話從2012年開始就一直印在上面：“我們不是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，也不是傳統(tǒng)連鎖商，更不是傳統(tǒng)B2C電商；我們是線上線下一體化的酒類服務(wù)平臺商?！蔽依斫?，新零售就是用IT科技（數(shù)據(jù)化、互聯(lián)網(wǎng)化）對零售企業(yè)升級和改造。新零售、無界零售還是智慧零售，核心都是數(shù)據(jù)化改革，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推動(dòng)服務(wù)和產(chǎn)品的升級。線上線下其實(shí)是一家人，互相都有無可取代的優(yōu)點(diǎn)。未來誰能融合得更好，誰就占據(jù)了制高點(diǎn)。

迎接新零售的風(fēng)口，我們已經(jīng)等了4年。

為什么突然踩剎車？

在追求速度與加強(qiáng)管控中找平衡

作為“潛在獨(dú)角獸”，1919朝著“2021年開店數(shù)量6000家、交易額1000億元”目標(biāo)飛奔。楊陵江突然踩剎車——放慢開店速度，推遲預(yù)期目標(biāo)。

記者：前幾年，1919幾乎都是以每年10倍的增速在飛奔，為什么突然要踩剎車？

楊陵江：我把上述目標(biāo)推遲了兩年實(shí)現(xiàn)。當(dāng)初我們創(chuàng)新了直管店的模式，投資商只負(fù)責(zé)投資門店、匹配當(dāng)?shù)刭Y源，門店管理權(quán)仍然在我們手上，由我們派駐管理人員。這種模式解決了擴(kuò)張過程中資金和資源的問題，但在推進(jìn)中遇到了困難。比如線下開店有培育的過程，叫作虧損期，可個(gè)體投資者對虧損心里沒數(shù)，給我們很大的盈利壓力。

權(quán)衡速度與安全，2016年我們減緩直管店擴(kuò)張，調(diào)養(yǎng)生息。去年6月，我們B+輪新增融資1.5億元，新增機(jī)構(gòu)投資者7名。直管店不光是與個(gè)體投資者合作，還拓展到和基金合作、酒水廠商合作。經(jīng)過結(jié)構(gòu)優(yōu)化，我們能夠更加從容地出發(fā)。

記者：怎么支撐交易額1000億元的目標(biāo)？

楊陵江：除了1919酒類直供店的模式，我們還創(chuàng)新了隔壁倉庫模式。1919酒類直供店是B2C，偏重零售；隔壁倉庫是B2B，偏重批發(fā)。隔壁倉庫主要針對中小餐飲店的酒水需求，由傳統(tǒng)酒水經(jīng)銷商來投資，并且介入管理；我們提供供應(yīng)鏈和IT技術(shù)。未來我們將實(shí)現(xiàn)兩條腿走路，1919酒類直供店主要在一二線城市開店，隔壁倉庫主要在三四線城市發(fā)展。