狗年大旺！時隔快兩年我決定來把B2B領域創(chuàng)業(yè)的系列寫完。。。
我信奉芒格的這句話。"I'm not entitled to have an opinion unless I can state the arguments against my position better than the people who are in opposition. I think that I am qualified to speak only when I've reached that state."（在我無法針對自己的某個觀點提出比反對該觀點的人更好的質疑之前，我不配擁有自己的觀點。）
我一直認為自己對B2B/產業(yè)互聯網的理解是半吊子（我仍然這樣認為），覺得想理解這個領域的創(chuàng)業(yè)者可以通過各種渠道獲得非常多的有用信息，不缺我的這點東西。但是最近有幾位創(chuàng)業(yè)者朋友發(fā)消息給我，說他們把第一篇讀了很多遍，覺得有收獲，鼓勵我把系列寫完。此外，這兩年中，我們洪泰(成都)基金專注產業(yè)互聯網領域，自己培育以及與產業(yè)互聯網的一些頭部企業(yè)合作投資和孵化了若干細分領域B2B公司。到現在，我們對B2B創(chuàng)業(yè)會遇到的問題比兩年前要理解得更深一些，到了把這個坑填上的時候了。
系列的第一篇，講的是B2B創(chuàng)業(yè)和B2C創(chuàng)業(yè)的不同。主要觀點為：因為C端需求與B端需求的本質完全不同，所以不能用B2C的思路去做B2B的生意（C端的一些諸如補貼占流量，培養(yǎng)用戶習慣，爆款引流之類簡單粗暴的做法在B端不過是被人薅羊毛而已。），必須綜合考慮細分產業(yè)鏈的特點，結合自身的能力設計發(fā)展路徑，鏈接在此：
如果說兩年前這個觀點還有點用的話，現在就很普通了，因為在廣泛傳播關于該領域的文章中，無論是我B2B老師衛(wèi)哲的“四流取三”，還是曾鳴教授的“S2B2C”都很清楚地闡述了大邏輯。（講得也比我好多了。）所以我在后續(xù)的篇幅中會更聚焦在B2B早期創(chuàng)業(yè)實操層面上的一些具象化的認識和執(zhí)行原則上，希望我們的分享會對大家有用。（在此系列中我所說的B2B=產業(yè)互聯網，兩個詞混用且等同，特此說明。）
一 B2B的創(chuàng)業(yè)機會來自于傳統(tǒng)企業(yè)的配合
首先，我們宏觀的來探討一下產業(yè)互聯網創(chuàng)業(yè)為什么會有機會。
既然叫產業(yè)互聯網創(chuàng)業(yè)，所參與的目標產業(yè)自然是存在的。存在即合理，產業(yè)必定有相應的規(guī)則和格局，也有自己的領軍企業(yè)。那么問題來了：為什么傳統(tǒng)行業(yè)領頭羊會給新興的公司超車的機會？就算一開始看不懂，等新公司成功了大公司來模仿還不行嗎？事實證明，大多數情況下都不行，而且越是相對成功的公司越是難以擁抱變化與創(chuàng)新。（參見《創(chuàng)新者的窘境》）
我們向傳統(tǒng)行業(yè)的朋友介紹產業(yè)互聯網頭部企業(yè)的時候，往往會有這樣一種體驗：在我們講清楚產業(yè)互聯網公司的做法之前，不少行業(yè)出身的朋友對所謂的“互聯網思維”還是很向往的，但我們解釋清楚以后，他們卻往往會表示“看不懂”或者“做不到”。我們認為這是一種“路徑依賴”。
拿貿易商來舉例子：國內的傳統(tǒng)大宗商品的貿易商，規(guī)模做到10億，靠個位數的主力供應商和兩位數的主力分銷商就可以做到。他們存在的理由往往是和這些上下游的合作伙伴緊密抱團，在各自困難的時候互相扶持，在機會來臨的時候賺取超額利潤。這種強信任強資源的模式下，公司的關系網、業(yè)務能力和團隊配置都是與之相匹配的。這樣的企業(yè)往往維持自己熟悉的規(guī)模并不難，但超過這個規(guī)模會非常難。所以，在看到動不動規(guī)模上百億的產業(yè)互聯網公司的時候，他們先是會覺得做到真是太難了，很牛逼。稍微了解一些后就會覺得跟自己完全不一樣，他們無法復制，往往這些企業(yè)主還會覺得產業(yè)互聯網公司規(guī)模做得那么大好像也沒比自己多賺多少錢，不值得去做。發(fā)展路徑決定模式，模式決定資源配置，資源配置決定競爭力，競爭力最終影響思維方式，這就是路徑依賴。
路徑依賴是不可對抗的人性，也是產業(yè)互聯網創(chuàng)業(yè)存在機會的原因（之一）。說到底，產業(yè)互聯網企業(yè)的市場空間，并不是空白，但大多都是傳統(tǒng)企業(yè)主動讓出來的，創(chuàng)業(yè)者必須有能力去感知和了解傳統(tǒng)企業(yè)并不重視但是重要的市場，再制定正確的戰(zhàn)略方針來獲取這些市場。往往，新型企業(yè)會提供傳統(tǒng)領軍企業(yè)完全無法提供的產品，會去服務傳統(tǒng)領軍企業(yè)不愿意服務的客戶，通過這些突破口，在大趨勢的庇佑之下，建立與傳統(tǒng)領軍企業(yè)完全不一樣的競爭壁壘，讓領軍企業(yè)從“看不起”到“看不懂”再到“追不上”，實現彎道超車。
二 面對未知的棋盤下圍棋
同產業(yè)互聯網/B2B創(chuàng)業(yè)者交流時，我們有一個標準問題，取決于他的出身。對出身產業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，我們會問“為什么做你想做的產業(yè)改變需要互聯網技術？”；對出身互聯網的創(chuàng)業(yè)者，我們會問“為什么你覺得技術可以去改變這個產業(yè)？”。這很重要，因為90%以上的產業(yè)互聯網創(chuàng)業(yè)者最多懂得“產業(yè)”與“互聯網”之其一，而回答這個問題需要把兩者融會貫通。當然也有能把二者揉合的路徑講清楚的創(chuàng)業(yè)者，只不過作為一個專注這個行業(yè)的投資人，兩年中我們經歷的不過一掌之數。（有時候就算講清楚了，我們也不一定敢相信，后話不表。）
回答上面這個問題很難，因為很多看似OK的答案其實都不行，比如下面這些：
如前所述，B2B/產業(yè)互聯網的最大挑戰(zhàn)是正確認識行業(yè)，順勢而為。
這個領域的創(chuàng)業(yè)是很復雜的：首先，大家面臨的是理性的斤斤計較的生意人，不是沖動的追求即時滿足的C端消費者，讓客戶滿意本身就很難；再者，任何值得做的B2B項目都需要在一定程度上推進行業(yè)的變革，而從滿足需求到引導變革是一個很大的跨越。要做到這樣從“培養(yǎng)用戶習慣”到“建立新行業(yè)規(guī)則”的跨越，沒有較長的時間是不可能的。拿棋類做比喻的話，如果說B2C是簡潔明快干凈利落的象棋，那B2B就是紛繁復雜戰(zhàn)線極長的圍棋。象棋很多時候是戰(zhàn)術的較量，一兩步關鍵棋可以決定勝負；而圍棋則是戰(zhàn)略級別的對抗，雙方在棋局走勢并不是很明朗的情況下各自布局，多線作戰(zhàn)，在無數次小型戰(zhàn)斗的爭奪、妥協和交換中形成不可逆的大趨勢，在此過程中，雙方都有多次翻盤的機會。
難上加難的是，B2B還是一盤帶“戰(zhàn)爭迷霧”的圍棋，對手的動向乃至于棋牌本身的結構都并不是已知的，創(chuàng)業(yè)者需要在效果無法輕易感知的情況下，設計正確的發(fā)展路徑，運營多維度的資源，并在執(zhí)行過程中主動多次地進行調整。
創(chuàng)業(yè)就是一個噩夢級別難度的事情了，而在B2B領域創(chuàng)業(yè)可以說是一個地獄難度級別的事，對創(chuàng)始人素質的要求是長期和多層次的。
三 前路險阻，車要怎么開？
讀到這里，我想很多人會覺得：條件這么艱苦，環(huán)境這么嚴苛，B2B創(chuàng)業(yè)這個車好像很難開啊。沒錯，B2B的車就是非常難開。
其實，我們認為很多進入這個領域的創(chuàng)始人根本就沒有做好面對前述復雜性該有的準備，所以出現了不少B2B項目在拿到融資以后迅速起量但同時也迅速浪費錢的情況，導致近兩年B2B行業(yè)整體投資者參與不積極，融資較為困難。（當然這也會帶來機會，我們在以后的文章中談。）一個幕后的事實是，幾乎所有我們了解的產業(yè)互聯網的頭部項目，都經歷過戰(zhàn)略上跑偏的過程，大多數都有置之死地而后生的經歷。雖說“殺不死我的讓我更強大”，但我們還是總結了一些B2B領域開車的方法，這里先講三點上路之初的注意事項，希望對大家有點用。
創(chuàng)業(yè)難，B2B創(chuàng)業(yè)更難。作為早期投資者，我們洪泰（成都）基金的團隊對所有朝著夢想奔跑的這個時代的英雄們，都懷著最高級別的尊重，所以我們盡量坦誠地面對有緣交流的創(chuàng)業(yè)者，知無不言言無不盡。我個人希望這一系列文章能擴大這個交流的范圍，哪怕對一個素未蒙面的創(chuàng)業(yè)團隊有所啟發(fā)，那我認為也就值得了。
下一篇中，我們結合一些實例，來談一談產業(yè)互聯網企業(yè)的發(fā)展模式，順便回答為什么產業(yè)互聯網是長期有價值的投資賽道。
