曾經(jīng)做過兩款To B軟件產(chǎn)品從0到1的工作，現(xiàn)在總結一下，嘗試從營銷角度將經(jīng)驗串聯(lián)起來，以便對商業(yè)邏輯產(chǎn)品邏輯有更進一步的理解。
往往在這些情況下收到開展to B新產(chǎn)品工作的信息。可以分兩種情況：
一種是已經(jīng)確定要做了的，比如公司(在戰(zhàn)略上要拓展業(yè)務，形成產(chǎn)業(yè)價值鏈，構建競爭壁壘，為后期轉變盈利模式打基礎)；要解決的是某個產(chǎn)品怎么做的問題。
另一種是有意向，需要先分析一下，再確定是否做某個產(chǎn)品。比如：有的公司現(xiàn)狀的賺錢模式是：針對一個客戶開發(fā)一個項目，或者一個項目賣給一個客戶，盈利模式是線性的。拿不到項目就面臨很大盈利壓力了。想改變：盈利模式從線性增長轉變?yōu)橹笖?shù)型增長。典型的模式就是：開發(fā)產(chǎn)品，同一個產(chǎn)品賣給N多客戶，規(guī)?；@利，后期還可以延伸更多空間。于是在原來的項目上看到機會就想做某個產(chǎn)品。
雖然第一種著手要去解決怎么做某個產(chǎn)品的問題，但是也是要知道這是值不值得做的；第二種是先解決某個產(chǎn)品值不值得做的問題，值得后也是解決怎么做某個產(chǎn)品的問題。二者其實緊密相連，不知道怎么做要付出什么怎么衡量值不值得呢，不要孤立去思考，更多是一個程度問題。畢竟商業(yè)邏輯行得通，產(chǎn)品邏輯也行得通，產(chǎn)品走得遠的把握更大。這種情景也反映我們需要的不僅僅是“將事情做對”的能力，更重要的是具備“做對事情”的能力。以下就開始啦。
從所接收到要開展to B新產(chǎn)品工作的信息中，這些信息隱性上已經(jīng)表達公司將要進入或者在哪個行業(yè)(行業(yè)是生產(chǎn)類似的產(chǎn)品或產(chǎn)品種類的公司群)，哪個市場(市場由某種物品或服務的買者與賣者組成的一個群體)(一般還沒有很具體細分)做個什么產(chǎn)品(產(chǎn)品是指提供給市場以滿足需要和需求的任何東西)(知道大概需求)，還有是做鋪墊呢還是通過此盈利。
提取關鍵信息：行業(yè)、市場(賣者與買者)、產(chǎn)品，該產(chǎn)品的商業(yè)邏輯。從它們各自定義中看出在一定條件下它們既緊密相連又彼此影響，也不能孤立看待而且要動態(tài)看待。行業(yè)比較重要的一個屬性信息是行業(yè)規(guī)模，行業(yè)規(guī)?？梢岳斫鉃槭袌鲆?guī)模或市場容量，摸清行業(yè)規(guī)模能夠大概估計出企業(yè)或者產(chǎn)品的生存空間。企業(yè)都希望利潤最大化，做一款產(chǎn)品也希望可以獲取最大的價值，但是企業(yè)顧客競爭者等獲取價值都是在宏觀環(huán)境中運作的，宏觀力量和趨勢既創(chuàng)造機遇也帶來威脅，那么就有必要先做一下宏觀行業(yè)分析。
關于宏觀行業(yè)分析，有以下幾方面：
自然環(huán)境
人文環(huán)境
經(jīng)濟環(huán)境
社會文化環(huán)境
技術環(huán)境
政治法律環(huán)境
后四個方面就是常見的PEST分析法。通過分析宏觀環(huán)境找到趨勢從而驗證要做什么產(chǎn)品的想法符不符合趨勢，大環(huán)境下是否可行。比如如果是觸犯法律的，產(chǎn)品走不遠。
符合宏觀趨勢，那么就該測量并預測具體市場機會的大小以及增長和獲利能力(市場容量)。怎么測量并預測？這里提供三種方法：
收集相關信息去做估算，比如某個產(chǎn)品的當前需求就可以通過測量特定條件下的顧客群體購買的總數(shù)量來預估。到這有沒有回憶起產(chǎn)品面試時的數(shù)據(jù)估算題？比如“估算今年全國通過網(wǎng)絡參加考研培訓的人數(shù)？”這題的考驗在一定程度上
可以反映預測和測量需求所該具備的能力。要想做更加準確的預測，可以順藤摸瓜去學習對應的經(jīng)濟學知識哦。
一般來說，行業(yè)規(guī)模的相關數(shù)據(jù)可以從36氪、艾瑞等等網(wǎng)站獲取。
有些ToB行業(yè)在網(wǎng)上確實很難找到有用的相關數(shù)據(jù)，這種情況下憑借的就是大領導們在這個行業(yè)自身的各種資源積累吧，比如從曾經(jīng)合作的顧客那兒留有相關的資料信息，記得尋求幫助。
從以上的分析得出的是一個行業(yè)大體的情況，公司是不能在一個大市場中與所有顧客建立關系，但是可以將這些市場劃分成有著獨特的需求和需要的消費者群，并且確認哪些細分市場(一個細分市場包含一組具有相似需求的顧客。)它是可以有效服務的。一般情況下會選擇最能有效滿足需求那個細分市場為目標市場，這與蘭徹斯特戰(zhàn)略之一的一點集中如出一轍。
細分的主要變量可以是：地理、人口、心理、行為、經(jīng)營、情景等等。比如廣告交易平臺所在市場，根據(jù)賣者與買者行為利益可分為賣主有大媒體主、小媒體主，買者有大廣告主、小廣告主，一般大媒體主與大廣告主交易，小媒體主與小廣告主交易。根據(jù)廣告使用情景來細分有：戶外廣告、室內(nèi)廣告等。有了細分變量，就沿著細分變量進一步挖掘業(yè)務需求。
細分市場后要注意判定這些細分是否有效，有以下5個關鍵標準可供參考(源于《營銷管理》)：
可衡量。(細分市場的規(guī)模、購買力和特性是能夠衡量的)
足夠大。(細分市場的規(guī)模和獲利能力大到值得為之服務)
可接近。(細分市場可以被有效地接近和服務，使用成本不會很大)
能區(qū)分。(細分市場能被區(qū)分)
可操作。(能制定有效計劃來吸引和服務細分市場)
從細分標準上可以知道在細分市場時要收集獲取的數(shù)據(jù)信息，以便掌握該細分市場情況。
細分市場后就得考慮對應細分市場的總體吸引力。細分市場總體的吸引力可以從規(guī)模、成長性、獲利性、規(guī)模經(jīng)濟和低風險等去考慮。比如危險品運輸可以根據(jù)危險品類別來細分，油品運輸就是其中一個類別，分析油品運輸這個市場的吸引力，有多少客戶是需要將油品運輸進行信息化管理的。
分析某個細分市場的吸引力，還可以結合波特5力來分析，這是從競爭威脅層面來分析的。波特5力如下：
該細分市場競爭者的威脅(有多少，競爭力量如何)
潛在進入者的威脅(有沒有)
替代產(chǎn)品的威脅(有沒有)
購買者的談判價格能力增強所帶來的威脅(購買者有多少，他們選擇的機會多不多等)
供應商的談判價格能力增強所帶來的威脅
在完成波特5力分析過程中，就應當識別了競爭，競爭者有誰、各自的戰(zhàn)略、目標以及優(yōu)劣勢(主要是各自的市場份額)。尤其要注意競爭者別找錯了或漏了強大的競爭對手。關于競爭者可以從不同角度來定義，從購買者在獲得和使用產(chǎn)品時的步驟來描繪公司的直接和間接競爭者，可以顯示更廣泛的實際和潛在的競爭者，凸顯公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)。
這些是公司外部環(huán)境，還要考慮公司目標與資源這內(nèi)部環(huán)境，耳熟能詳?shù)腟WOT分析法運用起來，就把公司目標內(nèi)部資源與外部環(huán)境有機結合起來了，就可以確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅。這個時候進入某個細分市場做某個產(chǎn)品是否有意義就會有些眉目。
在評估不同的細分市場后，考慮選擇目標市場的就有五種模式如圖。在一定資源下，一般選擇的是單一市場，比如廣告交易平臺，就主要針對小廣告主與小媒體主的需求去深挖；比如就針對油品運輸來做一個運輸管理系統(tǒng)。如果能順利進入了一個單一市場后，往往都會進行其他考慮：市場專門化或產(chǎn)品專門化或逐個進入其他細分市場，不斷更新市場計劃等。
如果公司實力雄厚，可能就很容易一開始選擇市場專門化，針對該細分市場的特定顧客群體開展一條產(chǎn)品線，滿足多種需求。比如針對媒體主、廣告主，提供一個軟件產(chǎn)品滿足它們交易的需求，提供一個軟件產(chǎn)品滿足發(fā)布廣告的需求，還可以繼續(xù)深挖哦。選哪種模式之前也是要做一定評估的。
確定目標市場后，目標市場所對應的目標用戶自然就知道是哪些顧客了，畢竟有賣有買才有市場。To B市場，此時一般需要將購買者與使用者分開分析，弄清楚購買者與使用者各自的目標是什么。調(diào)研方法有定性分析與定量分析。調(diào)研目標購買者一般適用定性分析往往是訪談，也有可能是公司領導去做的訪談。調(diào)研目標使用者一般訪談或問卷調(diào)查，后期開展功能需求時要基于使用者的使用情景，別yy過度。
通過調(diào)研，也可建立各自的人物模型，能明確記錄購買者與適用者各自的需求是什么。(這一過程可以再次驗證修正目標市場是否有足夠的意義)
接下來要考慮的就是以什么方式進入目標市場并發(fā)展會獲取競爭優(yōu)勢。就得清楚新產(chǎn)品自身位置(定位)，在這個位置上如何應對競爭。畢竟有市場的地方就有人，有人的地方就有江湖。所做的事項涉及有三方面：
1、當下該新產(chǎn)品的自身位置及產(chǎn)品目標
選定競爭系并分析競品(前面肯定已涉及了競品分析，此時可能會反復修正)，結合自身以及競爭對手確定新產(chǎn)品將會扮演市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者或市場補缺者，還是新產(chǎn)品將進入的是一個藍海市場。清楚了自身位置就好確定該采取怎么樣的產(chǎn)品策略競爭策略來幫助產(chǎn)品更好地獲取競爭優(yōu)勢，能占到多少的市場份額。
2、創(chuàng)建該新產(chǎn)品差異點
創(chuàng)建相似點、差異點，競品有的我該怎么做、我能否有競品所沒有的。這一點毫無疑問是基于顧客需求來做的(調(diào)研中來的)。弱者要生存必須實行差異化，這是弱者的基本戰(zhàn)略。差異化有助于品牌形象的建立，使之與競爭對手的產(chǎn)品和服務區(qū)別開來?！耙环N名稱、名詞、標記、符號或設計，或者這些要素的組合”這是品牌的一種定義。后期定義產(chǎn)品的名稱、標語、標志等也就是品牌化的時候，就不至于冥思苦想出來的名稱等讓顧客難以識別甚至覺得別扭
關于差異點還有一點，有時候是真的很難在某個軟件產(chǎn)品上創(chuàng)建差異化來獲取競爭優(yōu)勢的，此時可以將眼光放大看看能否在產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)比如通過服務、渠道、人員、品牌形象等其中一個或多個創(chuàng)建差異化提高效率提供更好的體驗來獲取競爭優(yōu)勢(這個應該是比產(chǎn)品層面更高了)。
3、該新產(chǎn)品如何應對競爭，能否建立競爭優(yōu)勢
前兩點很有把握后，這一點就會有些清楚，再次思考可以自檢、修正，甚至需要反復進行對此的思考。下表競爭戰(zhàn)略可供參考。根據(jù)自身以及對手的角色，可以進一步認識自身。
產(chǎn)品能否建立競爭優(yōu)勢，也可以從產(chǎn)品對顧客是否有吸引力來判定，如下圖，有三個基本判定標準：產(chǎn)品特征及質(zhì)量(產(chǎn)品滿足顧客的核心需求的程度)、服務組合及質(zhì)量、基于價值的價格(模式是怎么樣的一般由商業(yè)邏輯決定)。這三個要素是適用于衡量to B產(chǎn)品的。畢竟如果這本身就是一個能滿足顧客核心需求的產(chǎn)品，服務也還可以，價值設置為0，也就是免費了，這是降維攻擊了，對顧客會有相當大的吸引力。免費的前提是能從其他方面賺回相應的回報也別亂用哦。這三個判定標準還要辯證去運用，畢竟市場供應品可是有形產(chǎn)品也可是無形產(chǎn)品或者混合產(chǎn)品與服務。
至此就應該能用簡短的話語來定義新產(chǎn)品了。
該產(chǎn)品的市場規(guī)模如何；
該產(chǎn)品解決了什么問題，滿足了誰的需求，有什么創(chuàng)新；
該產(chǎn)品能獲取怎么樣的競爭優(yōu)勢；
該產(chǎn)品將能占領多少市場份額。
定位產(chǎn)品后，尋找合適的主導產(chǎn)品的思路，有可能需要思維導圖或出簡單的原型圖來輔助設計產(chǎn)品(如果在這一過程中，發(fā)現(xiàn)不少特別令人狂躁怎么可能這樣怎么可能這樣的地方，可能是有些具體的產(chǎn)品思路走偏了，可以溯源糾正)。
然后規(guī)劃產(chǎn)品的藍圖畢竟誰都希望做的是一個可以走得更遠的產(chǎn)品，思考優(yōu)先級排好各個版本功能。各個版本的核心功能安排既基于顧客主要業(yè)務需求、競爭者也會受限于公司資源，做好平衡取舍。這一階段尤其要注意與開發(fā)人員交流溝通。還要思考產(chǎn)品完成后何時推向市場，怎么推向市場(市場人員思考居多)。如果根據(jù)版本規(guī)劃開發(fā)設計測試銷售產(chǎn)品等等，這一系列任務需要團隊成員等來共同完成，這就產(chǎn)生了成本。
到這步，也會大概清楚了產(chǎn)品什么時候可以完成1.0版本，什么時候推向市場。
推向市場有幾種時機選擇：
首先進入；
平行進入；
延后進入。
前提條件是掌握競爭對手的情況得知對手的產(chǎn)品正接近開發(fā)工作的末期而你公司的產(chǎn)品的開發(fā)工作完全可控，還清楚各種時機進入可能面臨的優(yōu)勢劣勢。這樣就有得選擇，推向市場的時間點也不一定是產(chǎn)品測試完了的時間點。
分析了整個過程后，就可以用總收益減去總成本等于利潤這公式來衡量。總收益基于盈利模式進行測算，在toB產(chǎn)品方面往往就是這個產(chǎn)品賣給一個客戶可以收多少錢，這個是單價，單價怎么定，各個公司應該都有自己的一套規(guī)則吧還要考慮諸多因素(有興趣的同學可以去深挖了)，而在產(chǎn)品這一步，需要的是一個估計單價，然后看產(chǎn)品自身能占領多少市場份額，數(shù)量有多少。這個也與市場需求測量有關了(上文)。有時候轉化過來就是盡能力能拉到多少目標客戶。得到的數(shù)量乘以單價就等于總收益。
而有的toB產(chǎn)品是打算免費的，但是這類產(chǎn)品肯定有它自己的商業(yè)邏輯，有它自己的價值，比如用來逐漸建立起競爭優(yōu)勢。
總成本方面，人力、時間、技術、設備、后期維護以及推銷、用戶使用等等的成本。而所在公司結合自身情況投資多少能在多長時間內(nèi)占到多少市場份額獲取多少回報?？偸找鏈p去總成本得出利潤，這樣大概就知道了該產(chǎn)品能否在合適時間內(nèi)獲利，回報值不值，所在公司要不要去做這個產(chǎn)品。
當然了如果在上述的某個步驟中就發(fā)現(xiàn)了有問題行不通無法解決，可能已經(jīng)可以判定這產(chǎn)品行不通了，不過也不要忘記萬事有例外。
分析驗證了產(chǎn)品是值得做的，接下來這個階段就是將產(chǎn)品版本規(guī)劃中0-1版本進行更具體細化甚至修正，重新審視理清業(yè)務流程，將業(yè)務閉環(huán)，將業(yè)務需求轉化為功能需求，定義功能規(guī)則、邏輯規(guī)則，也要將功能閉環(huán)。(在上一篇文章中《To B產(chǎn)品的迭代工作總結》有詳細總結過，可參考)無論是從0到1還是迭代階段，同樣要做需求管理工作，如何定義功能規(guī)則以及邏輯規(guī)則所采用的方法是適用的。從產(chǎn)品經(jīng)理視覺來看，就是書寫并完善產(chǎn)品需求文檔。然后評審原型、開發(fā)設計、測試、上線。產(chǎn)品走得遠，后面就是1到無窮大。
最后還想說如今靠一款產(chǎn)品很難有競爭力，僅僅用產(chǎn)品思維去構建產(chǎn)品，已感覺遠遠不夠，單在產(chǎn)品身上尋找差異點難以構建競爭優(yōu)勢。面對這個現(xiàn)實，很多前輩已經(jīng)給出了解決方向，需要有產(chǎn)業(yè)鏈思維，需要以產(chǎn)業(yè)思維視角去關注整個產(chǎn)業(yè)鏈的邏輯關系，這樣會更能構建競爭壁壘。這應該也是有些人要去努力的方向吧，加油吧。
