“開源迭代·解碼未來”源碼資本2018年年會上，源碼資本投資企業(yè)CEO們共同探討了，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、新零售OMO、出海、創(chuàng)業(yè)心法、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏、人才引進與管理等多種話題，分享了自己的觀點。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面，源碼資本投資部副總裁呂月梅與小藥藥創(chuàng)始人李萌、銳錮商城創(chuàng)始人高瑒、掌上快銷創(chuàng)始人鄭毓彬分享了對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)巨大市場和如何賦能的心得與體悟。
呂月梅說：“S2B(Supply chain platform To business)已經(jīng)是初步的平臺和生態(tài)概念?？梢园奄x能的服務(wù)做到標準化復(fù)制，最終形成生態(tài)體系，這個體系比過去傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈條更有效率。”
創(chuàng)始人金句 / CEO QUOTES：
頭部品牌占比在持續(xù)下降，小而美品牌占比持續(xù)上漲。
很多友商講我要壟斷小B，倒逼上游大B，這是非常不理性的。
B2B是一條高速公路，而S2B是森林。
很多VC認為B2B難賺錢，原因在于高速公路上車越來越多時只能打價格戰(zhàn)，仍然是賣貨行為。
只有給對方賦能，讓下游生意好做，我們的生意才好做。
批發(fā)的毛利是有限的，你幫他省幾個點，自己貼幾個點虧進去，還不如幫他多賺幾個點。
能賦能幫助小B經(jīng)營自己的公司，才是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)該追求的本質(zhì)。
核心基礎(chǔ)是技術(shù)革命和科技的進步。
你要吃到毛利就必須要承擔(dān)產(chǎn)業(yè)角色，我們要比普通省級批發(fā)做得更好。
我們的使命是做醫(yī)藥行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，變成醫(yī)藥行業(yè)的水和電。
如果我們把品牌到消費者的高速公路打通，大家會發(fā)現(xiàn)整個行業(yè)的效率就大大提升了。
以下為論壇環(huán)節(jié)全文
源碼資本 呂月梅：源碼成立的時候，曹總帶領(lǐng)我進入了產(chǎn)業(yè)這個大賽道，然后我們在這里面花了近四年的時間。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道上經(jīng)歷了從萌芽到非常多的創(chuàng)業(yè)者涌入但其實不夠靠譜，再到成熟穩(wěn)健，陸續(xù)出現(xiàn)非常多的投資機會的過程。我覺得我們非常幸運，避開了一些坑，也通過與各位CEO的互動，通過對產(chǎn)業(yè)近距離的觀察和持續(xù)研究，不斷迭代行業(yè)認知和對未來的判斷。簡單回顧一下，在投這個賽道時，我們大概提出了三個概念。
首先，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。之前曹總有一篇文章講到，九縱三橫。每一個縱是大的領(lǐng)域和大的行業(yè)。每一個行業(yè)有兩面，一面是2C，一面是2B，所有C的需求、產(chǎn)品和滿足來自于B端的供給。B端分很多的環(huán)節(jié)，包括生產(chǎn)、物流、商品匹配等，一直到次終端，整個鏈條我們把它定義為叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
2014-2015年，當(dāng)時的概念是B2B，B2B是指兩個環(huán)節(jié)之間的交易平臺，那會兒還是相對比較簡單的一個定義，大家還在討論是做自營還是撮合。到2017年初，出現(xiàn)了S2B概念。我自己認為這個是對B2B很大的升級，拆開看它其實是個供應(yīng)鏈平臺的概念，指的是說我通過整合B端不同環(huán)節(jié)的資源，為最后一個層級B賦能，再由這個B給到C端，給客戶更好的服務(wù)。
最終買單的是消費者C端，如果能夠給到它最好的服務(wù)和產(chǎn)品，我們次終端最后一層B才會有競爭力，這才是我們做S2B的意義。這是一個共性理解。今天想在座的三位CEO，他們的行業(yè)各自不同，可以一起來探討，站在他們的角度如何去理解S2B，具體怎么落地。
小藥藥 李萌：大家好！我是小藥藥的創(chuàng)始人李萌，我們是一家專注于醫(yī)藥領(lǐng)域的B2B電商及科技服務(wù)公司。醫(yī)藥行業(yè)非常傳統(tǒng)，有非常強的監(jiān)管門檻。我們主要服務(wù)上游的藥廠和下游數(shù)十萬家藥房和百萬家診所，除了B2B交易本身，我們還通過SaaS系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)算法為上下游賦能，降低成本提高全產(chǎn)業(yè)鏈效率。
銳錮商城高瑒：大家好！我是銳錮商城的創(chuàng)始人高瑒，銳錮商城是一個MRO工業(yè)品的自營電商平臺。我們目標客群是全國60萬家的工業(yè)品零售次終端，包括很多KA客戶的大型終端采購。工業(yè)品市場相對比較復(fù)雜，在批發(fā)市場中通常以很混亂的方式進行交易。銳錮商城通過自營的倉儲、物流，來給所有線下的60萬家零售商進行賦能。
掌上快銷鄭毓彬：我是掌上快銷的CEO，我們是華南最大的快消B2B平臺，簡單講就是給小商鋪供貨，取代過往傳統(tǒng)冗長的批發(fā)渠道，直接連接品牌方和門店。我們做純自營，專注于做二三線城市。我們從2017年底進入這個賽道，特別感謝源碼資本曹毅、星石、月梅的支持。目標是今年底，或明年上半年，成為中國最大的自營模式快消B2B平臺。
全國性基礎(chǔ)設(shè)施
源碼資本 呂月梅：大家能否站在行業(yè)特點的基礎(chǔ)上談?wù)剬2B的理解，以及做S2B的目標？
掌上快銷 鄭毓彬：談S2B之前說下B2B吧，B2B是對存量市場做基礎(chǔ)設(shè)施的改造，比如快消品行業(yè)，美國的小商超包括餐飲，上游只有50-60家大型的供應(yīng)鏈企業(yè)。而中國600萬家門店的上游卻只有10-30萬小批發(fā)。沒有任何一個品牌商可以直接對接這么多的渠道商，所以在小批發(fā)之上，圍繞撮合交易和貨物分發(fā)的需求又形成大批、中批等冗長的鏈條，這從效率的角度來看是不科學(xué)的。
所以我認為在中國商超行業(yè)，未來上游會出現(xiàn)成規(guī)?，F(xiàn)代化的供應(yīng)鏈企業(yè)，這是非常確定性的機會。昨天在新消費論壇上我們在討論一個問題，我們發(fā)現(xiàn)消費者需求碎片化的趨勢很明顯，頭部品牌占比在持續(xù)下降，小而美品牌占比持續(xù)上漲。
可能想象5年后，整個消費品市場中大比例的份額是由用戶定義非常精準的的小而美品牌所占據(jù)，未來出現(xiàn)像飄柔這樣的國民品牌的幾率會越來越小，也就意味著越來越少的品牌有能力獨立去建立全國性的分銷網(wǎng)絡(luò)或者完整的渠道矩陣，所以像快消B2B平臺這樣的基礎(chǔ)設(shè)施會越來越剛性。
同時我們也要對行業(yè)抱有敬畏之心。任何一個品類剛出來時都是一個新的渠道，都有自己要服務(wù)的客戶和行業(yè)鏈條的鏈主，所以要扎扎實實的把渠道價值做出來，把自己在行業(yè)鏈條上的位置明確出來。
很多友商講我要壟斷小B，倒逼上游的大B，這是非常不理性的。同時作為一個新渠道，發(fā)展是有周期的，現(xiàn)在我們快消B2B還處于行業(yè)補充渠道的階段，下一步會成為一個主流渠道。再后面才有可能成長為強勢渠道，這個周期也許會挺長， S2B的創(chuàng)業(yè)者要有耐心。
兩個曲線突破。S2B其實是做存量市場，存量生意意味著肯定是搶了某個環(huán)節(jié)的生意，我一直告訴團隊，要有兩個邊界觀念。首先要圍繞核心用戶訴求突破行業(yè)服務(wù)水平邊界，例如在我這個生意里，小店最看重的是優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的貨源和送貨的速度，所以我們搞自營，把貨權(quán)和履約機器抓在自己手里。
這樣一來我們的模式會比較重，早期成本會比較高，但是我們的規(guī)模也在快速上漲,所以我們要研究怎樣通過規(guī)模上漲，把費比壓下去，直到突破行業(yè)的成本效率邊界，這樣你的服務(wù)好了，效率還高，對傳統(tǒng)模式就是降維打擊。所以B2B要有兩個邊界的概念。把前面做好了，當(dāng)體量足夠大的時候，再來看怎么樣連接,做整個行業(yè)鏈條的連接，這其實是有步驟的。
源碼資本 呂月梅：我理解這是一個非常接地氣的、符合快消這個大賽道的一個解答。
充分賦能下游小B
銳錮商城 高瑒：我是學(xué)理科的，但是今天的問題很文科。S2B和B2B是語言文字上的說法，在我眼中本質(zhì)區(qū)別在于，B2B是一條高速公路，而S2B是森林。
所謂高速公路，B2B連接的是點和點之間產(chǎn)品的銷售連接。無論自營還是撮合，從上游進貨，賣到下游去，本質(zhì)是產(chǎn)品交易。在這個過程中，更多是信息是否對稱，更赤裸的說法是價格是否透明。而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革過程中，價格是否透明已經(jīng)不夠重要。
產(chǎn)能過剩是當(dāng)前中國的大背景，價格一定會越來越透明，上游想盡快出貨，因為貨出不掉，一定會打通信息對稱。很多VC認為B2B難賺錢，原因在于高速公路上車越來越多時只能打價格戰(zhàn)，仍然是賣貨行為。
S2B是一片森林，森林里一定是自然的生態(tài)系統(tǒng)，有水、空氣和肉，給下游B端賦予的能力是巨大的。比如在B2B的過程中，量的變化是物流配送效率的提高改變了傳統(tǒng)省代給下游次終端一周配送兩次的行為，變成今天下單，明天送貨，天天配送。
這是配送頻率的量變。質(zhì)變是什么？幫助下游B端加快庫存周轉(zhuǎn)，降低庫存壓力，去釋放下游次終端的資金流，讓它更高效做生意。這是賦能小B的其中一個例子。
只有賦能和改革的過程，未來才有可能延展到比如C2B、C2M。只有給對方賦能，讓下游生意好做，我們的生意才好做，才能打出一片你的天地。銳錮不是所有的產(chǎn)品都是最便宜的，但很多客戶仍然愿意從銳錮采購，是因為銳錮讓他們能夠賺到錢，而不是簡單降低進價。
批發(fā)的毛利是有限的，你幫他省幾個點，自己貼幾個點虧進去，還不如幫他多賺幾個點，這是整體產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。其實不只是品類結(jié)構(gòu)的改變，物流、后續(xù)服務(wù)和操作，到最后，能賦能幫助小B經(jīng)營自己的公司，才是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)該追求的本質(zhì)。
科技紅利是制勝秘訣
小藥藥 李萌：從宏觀角度來看，中國改革開放近40年，我們經(jīng)歷了快速發(fā)展的時期，經(jīng)濟增速長期8%以上，我們沒有經(jīng)歷過低增長或負增長。各行各業(yè)都活的很好。比如醫(yī)藥領(lǐng)域，全國藥批1萬多家，而美國是3家壟斷95%，最大的一家去年銷售兩千多億美金，在世界五百強排名11。
30年前的美國醫(yī)藥流通和現(xiàn)在的中國的情況類似，行業(yè)相對散亂，經(jīng)過30年大整合、信息化效率改造，留下大的巨頭。但中國的區(qū)別是，美國有30年信息化改造，而我們直接跳躍到互聯(lián)網(wǎng)，從PC跳到移動支付等等，這是B2B巨大的機會。
對于我們來說，B2B一開始是單純的賣貨。我們現(xiàn)在做的事情第一步是去中間化，把原來無效冗余的一級、二級、三級去掉。比如我們從藥廠拿貨賣給藥房，以前要經(jīng)過一二三級批發(fā)，通過小藥藥可以實現(xiàn)比如恩施土家族自治區(qū)下面村里一個村醫(yī)能夠拿到北京最核心區(qū)域藥房同樣的供給，這就是互聯(lián)網(wǎng)的紅利。
第二步，給小店賦能。有了互聯(lián)網(wǎng)工具，有算法、有數(shù)據(jù)，這是從B2B進化到S2B的核心點。幫他做人臉識別、會員管理、金融，幫他打造好生態(tài)，比單純賣貨、配送更近一步。當(dāng)數(shù)據(jù)積累到一定程度之后，通過算法才有可能出現(xiàn)所謂的C2M、C2B。這是一步一步演化的過程，核心基礎(chǔ)是技術(shù)革命和科技的進步。
源碼資本 呂月梅：李總用非常樸素的語言來描述我了們投產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的驅(qū)動力，就是看到中國產(chǎn)業(yè)的低效，去對標歐美成熟的行業(yè)，看到了巨大空間。在歐美，從上游生產(chǎn)端到中間的流通，甚至到下游整個零售都是非常集中化，可能只有三家五家，甚至他們有的行業(yè)是自上而下由一家公司或者一個體系完成，包括生產(chǎn)流通到到最后零售所有的環(huán)節(jié)，這是極大效率的提升，也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念的終極目標。
在終極目標之下，不可能一蹴而就。B2B可能是第一階段的打法，有第二階段2.0、3.0、4.0，S2B是當(dāng)前2.0的做法。最遠的未來，我們能夠利用數(shù)據(jù)滿足客戶的需求，做定制化的生產(chǎn)，提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。
掌上快銷 鄭毓彬：補充一下，這個過程可能比我們想象的更快。不只我們B2B、S2B的創(chuàng)業(yè)公司在努力，各行各業(yè)的巨頭也在開放，很多東西逐漸變成社會的基礎(chǔ)設(shè)施：比如供應(yīng)鏈平臺，城配的基礎(chǔ)設(shè)施，包括大的連接器(2C 場景)，這些基礎(chǔ)設(shè)施如果用的好，可以將廠—店—人很好的鏈接在一起?？赡軐τ谖覀儊碇v，怎么樣去獲得這些資源，是需要認真考慮的事情。
小藥藥 李萌：B2B最大的機會在哪兒？前一段時間母嬰電商特別的火，有蜜芽，有貝貝，還有京東天貓母嬰，你會發(fā)現(xiàn)整個母嬰市場線上只占不到10%，90%在線下。未來最有價值的是數(shù)據(jù)，有能獲取整體行業(yè)的精準數(shù)據(jù)將是最有價值的，B2B的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是能力和機會去獲取行業(yè)整體數(shù)據(jù)的。
以藥品為例，全北京市通過B2C電商銷售出去的藥品不到2%，98%的銷售來自于線下藥房、醫(yī)院、診所。通過賦能下游的信息化系統(tǒng)和給予SaaS改造，交易和數(shù)據(jù)都在渠道內(nèi)累積。比如年初時，我們就提前感知到了流感爆發(fā)，因為我們監(jiān)測到了感冒藥、抗生素以及診所處方的銷售數(shù)據(jù)異常。
源碼資本 呂月梅：為什么我們產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會持續(xù)有價值？正如李總所言，其實是有數(shù)據(jù)。而且這個數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)非常的大，有非常多節(jié)點，掌握這些數(shù)據(jù)，短期是我們S2B的一個方向，長期也是我們賴以生存持續(xù)跟C端巨頭抗衡的價值點、立足點。
產(chǎn)業(yè)角色定位
源碼資本 呂月梅：我們先回到S2B，想問問大家具體是怎么落地的？
銳錮商城 高瑒：工業(yè)品S2B的過程要從產(chǎn)業(yè)決策來看。S2B在森林的情況下怎么運作？B2B所承擔(dān)的產(chǎn)業(yè)角色只是個產(chǎn)品的交易過程。但在產(chǎn)業(yè)演變過程中會有很多角色變化，比如一批承擔(dān)集貨功能，二批承擔(dān)散貨職能，零售承擔(dān)服務(wù)職能。
從毛利分布看，很多創(chuàng)業(yè)者會說萬億級市場，但這中間有多少是你能吃到的？比如工業(yè)品萬億市場里，6000億是工廠出廠價，只要你不開工廠，這6000億跟你一點關(guān)系沒有。渠道里會有1200億到1800億的增加值，零售端產(chǎn)生3000億的增加值。
你要吃到毛利就必須要承擔(dān)產(chǎn)業(yè)角色，我們要比普通省級批發(fā)做得更好。物流方面，我們要更快速，銳錮提出了方便、快捷、有保障的服務(wù)理念。產(chǎn)品方面，普通B2B可能想辦法把產(chǎn)品賣給你。我們想到的是怎樣組成產(chǎn)品線，幫客戶提前篩選好賺錢的好產(chǎn)品。
當(dāng)客戶挑選時，我們能引導(dǎo)他挑選更適合他的產(chǎn)品，幫他通過互聯(lián)網(wǎng)手段、CRM等分析出某款產(chǎn)品是不是囤貨太多。我們給予客戶更好的服務(wù)，讓他們覺得我們不是賣貨的公司，而是幫他更好做生意的一個大靠山。
小藥藥 李萌：我們的使命是做醫(yī)藥行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，變成醫(yī)藥行業(yè)的水和電?，F(xiàn)在產(chǎn)業(yè)里面沒有更先進的基礎(chǔ)設(shè)施運營公司。以藥品為例，有大的一級批發(fā)商，只承擔(dān)搬運、賒貨金融的服務(wù)，非常初級。但無論上游還是下游，需求點都非常多。2B的客戶不同于2C，采購是為了服務(wù)他的消費者，藥店老板要靠這個養(yǎng)家糊口，需要資金，需要被培訓(xùn)，需要促銷，需要引流，還需要擴張。這些是真正的賦能點。
生產(chǎn)企業(yè)也需要賦能，很多單品年銷過十億的藥品，藥廠不清楚貨品在渠道內(nèi)的情況，也不知道最終賣給了誰。我們先往前跑，把科技手段、基礎(chǔ)設(shè)施、賦能做出來后，體量很快就能起來。行業(yè)留給我們非常多的機會，把基礎(chǔ)設(shè)施這件事情做好，幫上下游解決的問題，多維度賦能。為什么有些小批做得好，在區(qū)域內(nèi)沒有敵手，因為它把用戶大部分痛點都解決了，但是這是相對低效的線下貼身服務(wù)。
我們要做的是把流程標準化，通過科技手段從時間、空間上復(fù)制這種服務(wù)并且附能，這是S2B最應(yīng)該做的事情。
掌上快銷 鄭毓彬：我非常認同李總的觀點，很多行業(yè)現(xiàn)在都很原始?？煜诽烊皇潜幌M者消費的，行業(yè)最終的模式一定是B2B2C。過往像一線的護發(fā)品牌30%的成本花在渠道上，25%成本花在對消費者營銷上，無論渠道還是營銷，最終都是希望把錢花到消費者上，如果我們把品牌到消費者的高速公路打通，大家會發(fā)現(xiàn)整個行業(yè)的效率就大大提升了。
源碼資本 呂月梅：最后做個總結(jié)，S2B已經(jīng)是初步的平臺和生態(tài)概念。大家剛才探討如何去賦能，有什么維度，包括IT、金融、物流、商品、自有產(chǎn)品、外部流量、新增流量等不同角度，可以把賦能的服務(wù)做到標準化復(fù)制，最終形成生態(tài)體系，而我們是這個體系的核心，這個體系比過去傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈條更有效率。類似于水從高處往低處流，產(chǎn)業(yè)也會自然而然地從一個低效的狀態(tài)往高效的狀態(tài)去演進。
