1、從直營便利店到自營B2B，再到信息撮合，這家B2B平臺為何要進(jìn)行這樣的轉(zhuǎn)變？
2、1年時間覆蓋近8000家網(wǎng)點，他是怎么做到的？
3、不碰商品和倉配，他通過什么樣的方式實現(xiàn)賦能供應(yīng)鏈？
線下萬億零售市場的存量從不缺乏重構(gòu)者，京東新通路、阿里零售通、中商惠民等全國性B2B平臺就是其中的代表。而除了這些資金充裕、技術(shù)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)巨頭以外，覬覦這塊大蛋糕的還有雨后春筍般崛起的區(qū)域性B2B平臺，如長三角店達(dá)、鮮世紀(jì)，華南地區(qū)的1號生活、掌上快銷，湖南地區(qū)的新高橋等，而我們今天所要講的這家平臺則是主要服務(wù)福建地區(qū)的便利寶。
公開資料顯示，便利寶成立于2009年，主要服務(wù)市場為福州的五區(qū)八縣，目前已經(jīng)向外輻射至周邊福清、莆田、漳州等地。平臺經(jīng)營商品品類涵蓋了酒水飲料、休閑食品、日化洗護(hù)、糧油調(diào)味等多個品類，SKU數(shù)量達(dá)40000多個，合作供應(yīng)商600多家，年GMV近4億。那么，便利寶與其他區(qū)域性的B2B平臺又有哪些差異之處呢？
2009年，便利寶公司在福州成立，成立之初的便利寶將自身定位為一家便利店企業(yè)。通過效仿7-11的管理和陳列方式，便利寶在福州首創(chuàng)了24小時全時段經(jīng)營的營業(yè)模式，并成功地在福州市內(nèi)開了20多家自營便利店，同時順利躋身于福州三大連鎖便利店品牌。
而便利寶系統(tǒng)的雛形則來自于公司內(nèi)部采購人員進(jìn)行訂貨的系統(tǒng)，為了方便采購部門進(jìn)行商品采購，便利寶公司內(nèi)部便開發(fā)了一個平臺系統(tǒng)供供應(yīng)商使用，以方便其進(jìn)行商品狀態(tài)的更新。
2011年便利寶系統(tǒng)在供應(yīng)商內(nèi)部上線。隨著技術(shù)的成熟，用戶體驗越來越好，上游供應(yīng)商也越來越依靠這個供貨系統(tǒng)。但與此同時，便利店在市場開拓過程中的問題卻逐漸暴露出來。
便利寶創(chuàng)始人陳輝
“便利店的盈利周期太長了”，便利寶創(chuàng)始人陳輝告訴《新經(jīng)銷》，“高端便利店品牌的定位決定了我們門店的選址大都位于商圈和小區(qū)周邊。但是商圈周邊門店租金普遍較高，門店營收不一定能夠支撐高昂的租金費(fèi)用；社區(qū)周邊的門店雖然租金相對較低，但是卻要經(jīng)過較為漫長的用戶培養(yǎng)期，而在用戶消費(fèi)習(xí)慣養(yǎng)成以后，門店也差不多到期了，續(xù)租又往往伴隨著租金翻倍上漲的情況”。
彼時互聯(lián)網(wǎng)的獲客成本還不像現(xiàn)在那么高，線下便利店也還沒有成為資本追逐的風(fēng)口。在這種情況下，轉(zhuǎn)型也就成為擺在陳輝面前一個必須思考的問題。
“對于上游供應(yīng)商來說，便利店最大的價值是渠道。既然是做渠道，如果自己開店走不通的話，為何不自己來做供應(yīng)鏈呢？”
多年的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗也使陳輝看到了傳統(tǒng)零售店的痛點：進(jìn)貨難，通常要到很遠(yuǎn)的批發(fā)市場進(jìn)貨；采購的商品質(zhì)量參差不齊，假貨、臨期貨等現(xiàn)象更是履見不鮮。
而這對于已經(jīng)有了完整的采購系統(tǒng)和成熟供應(yīng)鏈的便利寶來說無疑是一個機(jī)會。
2012年，便利寶加大了對供應(yīng)商開放的力度，并開始逐漸向非加盟門店進(jìn)行供貨。而這樣做的意義則在于不僅能夠提高對上游供應(yīng)商的議價能力，還能夠提高其門店覆蓋密度，進(jìn)而降低單位訂單的履約成本。
但是事情發(fā)展卻遠(yuǎn)不像想象的那樣順利，在便利寶向非直營門店供貨的過程中，新的問題又隨之而來。
“在市場運(yùn)作中，我們發(fā)現(xiàn)我們集采成本其實并不比傳統(tǒng)的零售店進(jìn)貨價格低多少，部分商品的出貨價甚至比傳統(tǒng)零售門店的進(jìn)貨價格還要高5-10個點”。而造成這種情況的原因主要有以下幾點：
1、 賬期，平臺自采自銷，但是由于門店數(shù)量不是很多，對上游供應(yīng)商的議價能力有限，供應(yīng)商的供貨價多比市場供貨價高；
2、 采購人員水平不一，采購商品的價格除了與商品本身的價值有關(guān)以外，采購人員與上游供應(yīng)商的客情關(guān)系也是很重要的影響因素，這就對其行業(yè)經(jīng)驗和從業(yè)素質(zhì)提出了很高的要求；
3、 門店需求不一，無法形成規(guī)模采購優(yōu)勢。便利店的分散式布局決定了各個門店之間銷售的產(chǎn)品也有很大的差異，門店的個性化產(chǎn)品需求量較小，集采無法帶來成本的降低；
“沒有人比小店老板更了解自己的門店和經(jīng)營的商品，所以后來我們干脆直接把采購部門給砍掉了，把采購權(quán)全部交到了各個門店店長和小店老板手中，然后由供應(yīng)商自己來進(jìn)行供貨，我們只負(fù)責(zé)訂單撮合和倉配撮合”。
2014年9月，便利寶系統(tǒng)正式上線，全面開放給上游供應(yīng)商和門店使用，并逐漸關(guān)掉了所有的直營門店。在經(jīng)歷了幾年的試錯以后，便利寶也正式進(jìn)入到了發(fā)展的快車道。
2015年10月，上線一年的便利寶完成了福州市場70%的門店的覆蓋，并開始小步快跑，逐步向周邊福清、寧德、莆田、永泰市場進(jìn)行滲透。值得一提的是，同年12月16日，京東B2B項目——京東新通路才正式成立。
與此同時，便利寶的快速發(fā)展也引起了全國供銷總社的注意。2017年，便利寶與全國供銷合作社展開戰(zhàn)略合作，并在福建部分市場開始合作云倉建設(shè)。而全國供銷合作社之所以會選擇和便利寶合作，除了便利寶自身發(fā)展速度快以外，陳輝認(rèn)為還有以下兩點原因：
快消品流通行業(yè)市場存量巨大，傳統(tǒng)的流通層級依舊存在不可替代的價值。與行業(yè)內(nèi)大部分自營B2B平臺不同的是，便利寶不碰貨，平臺本身不進(jìn)行商品的經(jīng)營，不破壞原有的經(jīng)銷體系和流通層級，品牌商、經(jīng)銷商和二批商都可以利用平臺完成數(shù)字化升級。
目前行業(yè)內(nèi)的其他撮合平臺都是通過和區(qū)域經(jīng)銷商的合作，建立“企業(yè)拍檔”和“服務(wù)站”的形式來實現(xiàn)對當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的賦能。但是由于“企業(yè)拍檔”和“服務(wù)站”本身具有排他性，同品類的不同經(jīng)銷商很難達(dá)成合作，并且很容易形成對立關(guān)系。而便利寶并不干涉經(jīng)銷商的日常經(jīng)營管理，只為其提供一個信息化的工具，平臺只收取商品信息管理費(fèi)，所有的產(chǎn)品品類都可以上架平臺，不同品牌經(jīng)銷商可以在平臺上面自由經(jīng)營。
除了對上游供應(yīng)鏈端的數(shù)字化升級以外，對于下游零售終端門店，便利寶還做了以下兩點舉措：
傳統(tǒng)便利店生意的好壞往往取決于門店選址，人流越多，生意往往也就越好。而線上店鋪的開通則能夠有效減小門店生意對于選址的依賴程度，打破門店經(jīng)營的時間和空間限制。
2016年12月，便利寶正式開通了個人微信叫貨功能，福州市8000多家注冊用戶自動開通微信線上店鋪，用戶線上下單以后，30分鐘即可送貨上門，打破了傳統(tǒng)便利店經(jīng)營的時間局限。
此外，便利寶還聯(lián)合餓了么，幫助便利寶用戶自動開通餓了么線上店鋪，真正實現(xiàn)對線下門店的線上引流，進(jìn)而打破傳統(tǒng)便利店依靠門店選址的空間局限性。
“很多傳統(tǒng)零售小店并不具備手機(jī)操作的能力，便利寶用戶與微信、餓了么線上店鋪的打通可以有效的減少門店老板的學(xué)習(xí)成本，促進(jìn)其店鋪商品的銷售，增強(qiáng)門店的粘性，同時也能夠帶動平臺供應(yīng)商商品的銷售”，陳輝說。
撮合平臺因為平臺屬性，商家可以在上面自由售賣商品，雖然商品豐富度得到了極大的提升，但是商品質(zhì)量問題也往往會平臺深受詬病的主要原因之一，而便利寶解決這一問題的方式則是一物一碼。
2017年11月3日，便利寶平臺正式上線了一物一碼，到達(dá)門店的每一件商品都能夠?qū)崿F(xiàn)從商品入庫到分揀、運(yùn)輸、配送、銷售的全環(huán)節(jié)的流程把控。陳輝認(rèn)為，“中國并不缺乏好產(chǎn)品，消費(fèi)者對于產(chǎn)品安全的擔(dān)憂往往不在于商品本身，而在于商品的流通過程中。消費(fèi)者之所以愿意在沃爾瑪、大潤發(fā)等商超購物，除了價格因素外，更重要的是對商品流通渠道的信任。而便利寶通過一物一碼所要實現(xiàn)的除了對商品本身的防偽溯源以外，還有就是平臺本身和云倉集配對外的品牌效應(yīng)”。
從便利寶的發(fā)展案例不難看出，便利寶對于市場的把控和對門店的服務(wù)還是非常扎實的，而平臺目前主要的營收則來自于商品信息管理費(fèi)、倉配撮合服務(wù)費(fèi)以及營銷費(fèi)用等。
從便利寶的發(fā)展案例不難看出，在經(jīng)歷了早期的快速發(fā)展以后，B2B行業(yè)本身也衍生出了多種發(fā)展模式：
純自營模式：所有商品都自采自銷，如京東新通路、1號生活；
自營+聯(lián)營模式：部分商品自營，其他商品（如生鮮短保商品）與區(qū)域經(jīng)銷商聯(lián)合經(jīng)營；
自營+SaaS模式：部分市場自營，部分市場對外輸出系統(tǒng)及管理模式，如店達(dá)、鏈品；
純撮合模式：不碰貨，不自建物流，典型代表如惠下單；
部分撮合模式：訂單撮合，但是會介入到倉配環(huán)節(jié)，如阿里零售通、便利寶等。
從平臺出身來進(jìn)行分類，又可以分為：
原生B2B平臺：互聯(lián)網(wǎng)公司出身，如中商惠民、易久批等；
零售型B2B平臺：零售企業(yè)出身，后利用自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢涉足到B2B領(lǐng)域，如大潤發(fā)e路發(fā)、西安的每一天等；
經(jīng)銷商型B2B平臺：傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型升級為B2B平臺，如河北的頓潔、成都的惠進(jìn)貨、蓉城易購等。
快消品B2B行業(yè)發(fā)展之快，模式衍變模式之多，筆者就不一一列舉。但是不可否認(rèn)的是，整個快消品行業(yè)已經(jīng)開始覺醒，傳統(tǒng)流通渠道也正在面臨著一場數(shù)字化的變革與重構(gòu)。
而對于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說，轉(zhuǎn)型路徑不可復(fù)制，無論是自建B2B平臺、聯(lián)合區(qū)域經(jīng)銷商進(jìn)行統(tǒng)倉統(tǒng)配，還是與其他B2B平臺進(jìn)行合作，適合自己的發(fā)展路徑才是轉(zhuǎn)型的最優(yōu)路徑。
數(shù)字化趨勢不可逆轉(zhuǎn)，不論采取何種方式轉(zhuǎn)型，效率的提升才是商業(yè)變革亙古不變的核心訴求。在這個過程中，有人會掉隊，也有人會通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)彎道超車，但是卻沒有人可以獨(dú)善其身。而只有勇于求變，能夠抓住機(jī)遇的經(jīng)銷商才能夠不被時代所淘汰。
